MIAGE MASTER 1 Cours de gestion de projet

1. MIAGE MASTER 1Cours de gestion de projet Session 7 : Planification et Gestion des ressources

2. Questions sur le cours précédent Une ressource d’encadrement gère combien de personnes en moyenne ? Règle de la racine carrée ? Les trois phases de l’estimation des charges ?

3. Sommaire • Affectation des « ressources » • Optimisation des ressources • Gérer les changements de ressources • Suivre un planning • Les comités de suivi et les outils de suivi du projet

5. Ressources humaines - Tâches • Une tâche est confiée à une ressource. • Le niveau de détail d’une tâche correspond à un élément identifiable et homogène avec un résultat. • L’affectation d’une tâche à une ressource doit se faire en « délégation de responsabilité »de façon adaptée à son profil.

6. Ressources humaines - Tâches • La manière d’affecter une ressource à une tâche dépend essentiellement de l’objectif principal retenu pour le projet : • Respect du délai fixé par le client • Prise en compte de contraintes dues à des ressourceslimitées • La charge de travail étant connue : affectation de la charge avec : • une durée de tâche fixée • ou un taux de ressource fixé.

7. Ressources humaines - Concepts Règle d'affectation • L'affectation d'une personne sur une tâche s'effectue en répartissant toute la charge sur la tâche Durée 5 jours Tâche La charge de cette tâche est de 20h.h (2,5j.h) La ressource affectée est : Moi Combien d'heures par jour consacrerai-je à la tâche? Quelle est ma disponibilité restante si je suis à mi-temps sur le projet?

8. Ressources humaines - Concepts • Nombre d'heures par jour = 4 heures • Disponibilité restante = aucune Durée 5 jours Tâche 4h Plan de charge : Moi

9. Ressources humaines - Concepts Charge de travail Durée tâche Taux d'occupation / = 5 50% 10 / = 20 10 200% = 20 20 100% Exemple basé sur l'affectation d'une seule ressource disponible à plein temps

10. Plan de charge Fin prestation S1 S2 S3 S4 S5 Tâche A Ressource 1 Tâche B Tâche D Ressource 1 Ressource 1 Tâche C Tâche E Ressource 1 Ressource 1 Surcharge à lisser Taux d’occupation 100% Plein Temps Mi Temps Penser au calendrier des congés

11. En synthèse Bien planifier nécessite de tenir compte De la disponibilité des ressources De leur expérience réelle  Pour bien assumer ses engagements

13. Rappel Objectifs Point d’équilibre Moyens Délais

14. Optimisation du délai • L’optimisation du délai se fait par une recherche de diminution de la durée des tâches présentes sur le « chemin critique » • Chemin critique • Chemin allant du début à la fin d’un graphe et dont la durée est plus grande que celle de tout autre chemin. • C’est le temps minimum pour atteindre l’objectif du projet.

15. Optimisation du délai • La diminution de la durée peut résulter : • D’une diminution des « temps morts » liés à la mise en œuvre de la tâche, exemple • Anticipation des travaux avant retours de validation client • D’un ajout de ressources pour absorber plus rapidement la charge de travail. • D’une parallélisation des tâches • D’une automatisation de tâches répétitives • ...

16. Optimisation des moyens • L’optimisation de la consommation des ressources peut avoir ou non comme contrainte le respect du délai. • Il y a 2 manières de procéder : • le LISSAGE • le NIVELLEMENT

17. Optimisation des moyens • LISSAGE • Procédé d’utilisation des marges permettant une mobilisation des ressources aussi uniforme que possible. • La fin du projet est respectée • Mais certaines ressources peuvent rester « surchargées ».

18. Lissage du plan de charge Fin prestation S1 S2 S3 S4 S5 Tâche 1 Ressource R1 Tâche 2 Tâche 4 Ressource R1 Ressource R1 Tâche 3 Tâche 5 Ressource R1 Ressource R1 Taux d’occupation 100%

19. Lissage du plan de charge Fin prestation S1 S2 S3 S4 S5 Tâche 1 Ressource R1 Tâche 2 Tâche 4 Ressource R1 Ressource R1 Tâche 3 Tâche 5 Ressource R1 Ressource R1 Ressource R1 Taux d’occupation 100%

20. Optimisation des moyens • NIVELLEMENT • Dans un premier temps les marges sont utilisées et si cela ne suffit pas, les tâches critiques sont décalées. • La fin du projet peut ne pas être respectée • Seules restent « surchargées » les ressources qui sont trop affectées sur une même tâche.

21. Nivellement du plan de charge Fin prestation S1 S2 S3 S4 S5 Tâche 1 Tâche T1 Tâche T2 Ressource R1 Tâche 2 Tâche 4 Ressource R1 Ressource R1 Tâche 3 Tâche 5 Tâche T3 Ressource R1 Ressource R1 Taux d’occupation 100%

22. Nivellement du plan de charge Fin prestation S1 S2 S3 S4 S5 Tâche 1 Tâche T1 Tâche T2 Ressource R1 Tâche 2 Tâche 4 Ressource R1 Ressource R1 Tâche 3 Tâche 5 Tâche T3 Ressource R1 Ressource R1 Ressource R1 Taux d’occupation 100%

23. Optimisation • L’optimisation des délais et des moyens a un impact direct sur les objectifs de la prestation • Si une priorité est donnée à une composante, c’est toujours au détriment des deux autres • Nécessité d’arbitrer Impact sur délais ou objectifs : concertation anticipée avec le client.

25. Pourquoi changer les ressources ? • Au sein d’une SSII : • Raisons externes (subies) : • Prendre en charge les arrivées et les départs de personnels (turn-over) • Impacts des arrêts de travail (maladie, maternité) • Raisons internes • Sur des projets au forfait, le lissage et le nivellement provoquent des « échanges » de personnels à gérer entre les projets • Eviter la lassitude des personnes quand elles sont sur un projet depuis longtemps (6 mois – 1 an - …) • Par rapport à un client (ex : projet de TMA) : Organiser le lien entre plusieurs équipes projet • Phase de prise de connaissance • Phase de réversibilité

26. Projet TMA : affectation / retrait d’une équipe • Prise de connaissance : • montée en charge de notre équipe projet (savoir détenu précédemment par le client ou un autre prestataire) • Responsabilité pendant cette phase : client ou prestataire précédent • Réversibilité : • transfert de compétences vers client ou nouveau prestataire • Responsabilité pendant cette phase : prestataire en cours

27. Rotation des personnels • Baisse de motivation des personnels => Baisse de qualité • Le management de l'équipe peut intégrer une rotation des personnels organisée (et non subie) sous forme de réversibilité interne • 2 niveaux de rotation : • interne (entre les projets du client) • externe (montée en charge de nouveaux profils sur le compte client) • Les intérêts : • pour SSII : niveau de motivation élevé sur un projet et un intérêt soutenu des équipes • pour le client : généralisation du doublement des postes. • Inconvénient : coût de management

29. Le planning global • Le référencement initial correspond au planning global de la prestation (planning de référence) approuvé par les différents partenaires • Implique un engagement des partenaires Elément en sortie de la réunion de lancement externe

30. Rappel - Qu’est-ce que le suivi ? • S’assurer que : • Les engagements pris sont respectés • Le contrat se déroule conformément au budget, aux délais et au PAQ • Les problèmes rencontrés sont pris en compte et traités • Le client est satisfait  Maîtriser et gérer les activités de la prestationainsi que les aléas

31. Suivi de l’avancement des travaux • Consiste à comparer ce qui est prévu à ce qui est réalisé afin de déterminer d’éventuels écarts de planning et de coûts. • Mise en place d’une procédure de collecte des informations d’avancement auprès des différents intervenants. • Le contenu doit être compris et accepté de tous et la période doit être régulière.

32. Suivi de l’avancement des travaux • Le suivi doit se faire au travers de 2 approches : • Une approche statique : c’est le constat qu’à un instant « t », la prestation est en avance ou en retard. • Une approche dynamique qui, au delà de l’instant, cherche à connaître la tendance. Etre en ligne / objectifs

33. Suivi de l’avancement des travaux • Bases du suivi de l’avancement des travaux : • Au préalable, organisation et planification des travaux, • Un avancement à rythme régulier avec analyse de l’avancement pour toutes les tâches, • Une valorisation de l’avancement, • Une consolidation de tous les avancements.

34. Suivi de l’avancement des travaux • Un point interne et formel du Chef de Projet avec son équipe doit être réalisé au moins mensuellement • Recommandé d’effectuer un suivi adapté au profil des membres de l’équipe et au type de prestation, en général hebdomadaire. • Sur la base des suivis internes, au moins mensuellement, le CP doit : • Effectuer le suivi des consommations de ressources basé sur des rapports d’activité formels des équipiers • analyser la productivité sur les tâches passées et en cours • extrapoler sur les tâches non commencées

35. Evaluation de la prestation • Le Chef de Projet doit émettre mensuellement les tableaux de bord de la prestation (interne et client) • Tableau d’avancement de la prestation • Tableau de bord qualité • Suivi des indicateurs qualité interne ou client (définis dans le PAQ ou dans la convention de service)  Permet d’avoir une vision synthétique du déroulement et de la situation de la prestation  Permet de suivre si les objectifs qualité seront atteints ou non

36. Valorisation de l’avancement • Les informations à collecter : • Production reconnue • Facturation • En cours (production reconnue restant à facturer) • Consommé en charge de travail • Reste à Faire en charge de travail • % Etat d’avancement en charge = Consommé / (Consommé + Reste à faire) • Projet sensible? • Maîtrise des charges • Maîtrise des délais

37. Suivi de l’avancement des travaux • Une fois les informations de suivi collectées, l’avancement du projet peut être visualisé sous 2 formes : • Le Diagramme Dates-Dates ou Diagramme de dérive des jalons • La « Norme C » ou « C Spec » ou « C/SCSC » (Cost/Schedule Control System Criteria) ou Courbe en « S »

38. Diagramme Dates-Dates • C’est une représentation de la succession des projections de jalons à achèvement du Projet. • En Abscisse X : dates des points d’avancement, • En Ordonnées Y : dates projetées correspondant aux différents jalons clés du projet

39. Diagramme Dates-Dates • Définir des jalons (10 maxi) représentatifs du déroulement du projet. • A cette occasion, récupérer la position des jalons sur la barre « horizontale » du GANTT. • Positionner verticalement chaque « barre » à droite de la précédente pour que les points d’avancement soient positionnés sur une ligne à 45°. • Tracer une courbe reliant les jalons entre eux.

40. Diagramme Dates-Dates A v c t T 2 A v c t T 1 A v c t T 0 D e b J 1 J 2 F i n J 3 D e b J 1 J 2 J 3 F i n D e b J 1 J 2 J 3 F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 2 J 2 J 2 J 2 J 2 J 2 J 1 J 1 J 1 J 1 J 1 J 1 D e b D e b D e b D e b D e b D e b A v c t T 0 A v c t T 1 A v c t T 2 A v c t T 0 A v c t T 1 A v c t T 0 La courbe « monte » : le projet prend du retard, il y a nécessité de mettre en place un plan d'actions La courbe « descend » : le projet est toujours en retard, mais les actions ont été efficaces, le retard diminue.

41. Diagramme Dates-Dates A v c t T 4 A v c t T 3 D e b J 1 J 2 J 3 F i n D e b J 1 J 2 J 3 F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 2 J 2 J 2 J 2 J 2 J 2 J 1 J 1 J 1 J 1 J 1 J 1 D e b D e b D e b D e b D e b D e b D e b D e b D e b A v c t T 3 A v c t T 0 A v c t T 1 A v c t T 2 A v c t T 3 A v c t T 4 A v c t T 0 A v c t T 1 A v c t T 2 La courbe « monte » : le projet prend du retard, il y a nécessité de mettre en place un plan d'actions La courbe « descend » : le projet est toujours en retard, mais les actions ont été efficaces, le retard diminue.

42. Courbe en S • C’est une représentation Graphique des coûts permettant de visualiser les écarts en : Production / Coût / Délai. • Cette représentation est réalisée grâce à un ensemble de 3 indicateurs qui assurent la liaison entre l’avancement individuel des tâches et l’avancement de l’ensemble du Projet, en pondérant les tâches entre elles, à partir de leur Budget Initial.

43. Courbe en S • Les indicateurs • BCWS ou CBTP • Coût Budgété des Travaux Prévus = coûts de production initialement planifiés • --- • ACWP ou CRTE • Coût Réel des Travaux Effectués = coûts de production réels • --- • BCWP ou CBTE • Coût Budgété des Travaux Effectués = valeur de production acquise

44. Courbe en S Charges CBTP 25 jh • Au temps T = 20j on a consommé 18jh et on constate l'avancement suivant : • T1 terminée • T2 terminée • T3 non commencée • Positionner : • Coût Budgété des Travaux Prévus • Coût Réel des Travaux Effectués • Coût Budgété des Travaux Effectués 20 jh T 3 CRTE 15 jh CBTE T 2 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

45. Courbe en S Charges CBTP 25 jh • Au temps T = 20j on a consommé 18jh et on constate l'avancement suivant : • T1 terminée • T2 terminée • T3 non commencée • Calculer : • L'écart en production • l'écart en délai • L'écart en coût 20 jh T 3 CRTE 15 jh CBTE T 2 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

46. Courbe en S : écart en production Charges CBTP 25 jh 20 jh T 3 Écart en production CRTE A 20 j on a produit pour T1 + T2 = 15jh soit 5jh d'écart en production 15 jh CBTE T 2 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

47. Courbe en S : écart en délai Charges CBTP 25 jh 20 jh T 3 Écart en production CRTE 15 jh CBTE On aurait du produire les 15jh dès T=15 j soit 5j d'écart en délai Écart en délai T 2 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

48. Courbe en S : écart en coût Charges CBTP 25 jh 20 jh T 3 Écart en production CRTE Écart en coûts 15 jh CBTE Écart en délai T 2 On a consommé 18 jh pour n'en produire que 15 efficaces soit 3 jh d'écart en coût 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

49. Pourquoi "Courbe en S"? Charges CBTP 25 mh CBTE 20 mh • Au début de ce projet : • on a eu des difficultés à monter l'équipe (CRTE sous CBTP) • L'équipe n'est pas très productive (CBTE sous CRTE), • Puis : • on réagit, les forces vives arrivent, CRTE rattrape CBTP et • l'expérience aidant la productivité devient excellente (CBTE passe au dessus de CRTE) • Enfin : • Toutes les courbes convergent 15 mh 10 mh CRTE 5 mh Temps en Mois 5 m 10 m 15 m 20 m 25 m