Download
1 / 32
400 likes | 1.25k Vues
مؤشرات ومعايير قياس الأداء ” السياسات الاقتصادية والاجتماعية ”. مجلس الشعب وبالتعاون مع برنامج الأمم المتحدة الإنمائي مشروع دعم القدرة المؤسساتية لمجلس الشعب- المرحلة الثانية. التجارب الدولية وتطبيقات قياس الأداء. الدكتور عقبه كامل الرضا عميد المعهد الوطني للإدارة العامة. المحور الأول.
E N D
مؤشرات ومعايير قياس الأداء” السياسات الاقتصادية والاجتماعية ” مجلس الشعب وبالتعاون مع برنامج الأمم المتحدة الإنمائي مشروع دعم القدرة المؤسساتية لمجلس الشعب- المرحلة الثانية
التجارب الدولية وتطبيقات قياس الأداء الدكتور عقبه كامل الرضا عميد المعهد الوطني للإدارة العامة
المحور الأول الأداء المؤسساتي
الأداء المؤسساتي • هو المنظومة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة في ضوء تفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية. وهو يشتمل على الأبعاد التالية: • أداء الأفراد في وحدتهم التنظيمية. • أداء الوحدات التنظيمية في إطار السياسات العامة للمنظمة. • أداء المؤسسة في إطار البيئة الاقتصادية والاجتماعية والثقافية.
مبررات تبني قياس الأداء المؤسساتي • تفادي مشكلة عدم الواقعية في تحديد الأهداف، أو عدم بذل الجهد المطلوب في تحديدها. • الارتكاز على أهداف واضحة قابلة للقياس لإعطاء توصيف دقيق للأعمال المطلوب القيام بها لإنجاز تلك الأهداف. وبالتالي يتضمن الوصف المسؤوليات والالتزامات الوظيفية. • اتخاذ الإجراءات الوقائية والتصحيحية والتحفيزية في أوقاتها المناسبة. • يفعل دور وسعي الإدارة المتواصل في تحقيق رضا المستفيد من الخدمة وتجاوز توقعاته والارتقاء بجودة الخدمات المقدمة. • المساعدة في إعداد ومراجعة الميزانية إضافة إلى المساهمة في ترشيد النفقات وتنمية الإيرادات. • يحدد وحدات قياس ممكنة لا تتعرض لمشكلات قياس الأداء في وحدات الجهاز الحكومي التي تقوم بمسؤولية أداء الخدمات.
المرتكزات الرئيسية لتقييم الأداء المؤسساتي • احترام القيم الديمقراطية / درجة المسؤولية. • احترام الإطار القانوني والتشريعي والتنظيمي. • القدرة على التواصل مع الجهات السياسية. • استشارة أصحاب المصلحة وأخذ حاجاتهم بعين الاعتبار بصفة متوازنة. • التميز في تقديم الخدمات. • تحقيق أهداف المنظمة. • العمل على التجديد والتغيير والإبداع.
صعوبات قياس الأداء المؤسساتي • طبيعة الخدمات الحكومية: منتج غير متجانس، وغير مادي. • تعدد وتعارض الأهداف والأولويات:وجود عدة أهداف للمنظمة الحكومية. • غياب التحديد الدقيق لمهام الأجهزة الحكومية: التداخل – الازدواجية – غياب التنظيم. • الروتين في الأجهزة الحكومية:غياب المعايير الكمية. • صعوبات مرتبطة بعنصر العمل:التضخم الوظيفي – ازدواجية المسؤولية الإدارية - ازدواجية وتداخل الاختصاصات الوظيفية - صعوبة تحديد حجم العمالة لغياب معايير نموذجية لأداء العاملين - خلق وظائف جديدة دون أن تصاحبها زيادة في عبء العمل الوظيفي. • غياب رقابة الملكية الخاصة.
صعوبات قياس الأداء المؤسساتي • الضغوط السياسية:تسعى الحكومة إلى تعظيم مكاسبها السياسية والاجتماعية أي المردود السياسي والاجتماعي للحكومة الذي يصعب إخضاعه للقياس الكمي. • التداخل في تقديم نفس الخدمة بين القطاعين الحكومي والخاص: خاصة عند إشراك القطاع الخاص في أداء جزء من الخدمة للمواطن. • قياس الأداء المضلل:في ظل غياب الشفافية تعتمد الإدارة في القياس داخلي على الحقائق، وتفدم الإدارة في القياس الخارجي صورة غير واقعية. • غياب المعيار الكمي للمخرجات.
آلية تذليل صعوبات قياس الأداء المؤسساتي • صياغة أهداف الأجهزة الحكومية في شكل نتائج محددة قابلة للقياس الكمي. • تقسيم أية خدمة تقدم للجمهور إلى نوعين: • خدمة مجانية يكون معيار قياس الأداء معياراً اجتماعياً . • خدمة اقتصادية يكون مقياس الأداء فيها مقياسًا اقتصاديًا. • فك التداخل والازدواجية في ممارسة مهام واختصاصات الأجهزة الحكومية لتحديد المسئولية عن الأخطاء والتجاوزات، من أجل دعم دور جهاز المساءلة في رقابة الأداء. • تبسيط إجراءات الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية للجمهور بما يمكن من وضع معيار زمني لكل منها يسهم في قياس الأداء المؤسسي. • تطوير الجهاز الوظيفي في الأجهزة الحكومية بما يساعد في إعادة توزيع العمالة مع الاعتماد على التدريب التحويلي لسد العجز في تلك التي بها نقص ودفع فائضالعمالة في الأجهزة الأخرى لترك العمل. • توجيه الأجهزة الرقابية للعمل بالرقابة بالأهداف بدلاً من الرقابة بالإجراءات.
المحور الثاني جودة الخدمات العامة
نماذج تحسين جودة الخدمات العامة • الجودة الشاملة. • Six – SIGMA • نموذج كايزن. • نموذج التقييم الموحد The CAF model • ... وغيرها
The Common Assessment Framework • تم تقديم النموذج منذ عام 2000كأداة مساعدة ( داعمة ) في منظمات القطاع العام في أوروبا لاستخدام تقنيات إدارة الجودة من أجل تحسين الأداء. • حتى 2008 تم تطبيقه في حوالي 1300 إدارة عامة أوروبية. • اعتمدته: الصين – البرازيل – الدومينيك – روسيا – بعض دول المغرب العربي.
The Common Assessment Framework • يقدم النموذج إطاراً بسيطاً وسهل الاستخدام يلائم التقييم الذاتي في منظمات القطاع العام سواء على المستوى المحلي، أو الإقليمي، أو الفدرالي، أو الوطني. • كما يمكن تطبيقه ضمن ظروف مختلفة ومتنوعة، على سبيل المثال كجزء من نظام الإصلاح أو كأساس من جهود التطوير الهادفة في منظمات القطاع العام.
الشروط الأساسية لتطبيق النموذج • الشرعية ( الديمقراطية البرلمانية ). • سمو القانون والتصرف بأخلاقيات قائمة على القيم والمبادئ المشتركة كالشفافية. • المسؤولية والمشاركة والتنوع. • الانصاف والعدالة الاجتماعية والتضامن والتعاون والشراكة.
الغايات الأربعة الرئيسة للنموذج • الإحاطة بالملامح الخاصة التي تنفرد بها مؤسسات القطاع العام والتركيز على اعتماد دورة: Plan – Do – Check – Act ) ) خطط – إعمل – تأكد – نفذ. 2. أن يكون أداة للمديرين العامين الذين يرغبون في تطوير أو تحسين أداء منظماتهم. 3. أن يعمل كصلة وصل بين النماذج المختلفة المستخدمة في إدارة الجودة. 4. تسهيل القياس والمقارنة بين منظمات القطاع العام.
بعبارة أخرى • يقدم للمؤسسة الفرصة لتعرف المزيد عن نفسها. • ” التأسيس للحوكمة الرشيدة ”
بنية The CAF model . المدخلات النتائج المدخلات النتائج 1- القيادة 5- التنفيذ 9- النتائج الأساسية لتقييم الأداء 2- الموارد البشرية التنفيذ النتائج الأساسية لتقييم الأداء 7- نتائج الموارد البشرية نتائج العنصر البشرية 3- الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجية والتخطيط 6- نتائج مرتبطة بالزبون / المواطن نتائج مرتبطة بالزبون / المواطن 8- نتائج مرتبطة بالمجتمع 4- الشراكة والموارد نتائج مرتبطة بالمجتمع الابتكار والتعلم
مؤشرات قياس النتائج المرتبطة بالمواطن 1- مؤشرات قياس الاتطباع العام عن المؤسسة: • عدد الاعتراضات المقدمة ومدة معالجتها. • مدى ثقة المواطنين بالمؤسسة. • مدة انتظار المواطن ( على الشبابيك )، ومدة انتظاره على الهاتف. • مدة تنفيذ معاملة المواطن، أو معالجة الملفات. • عدد العاملين المتدربين على تحسين المستوى المهني، والتواصل الودي مع المواطنين. • الأخذ بالنوع الإجتماعي، واحترام الاخنلاف الاجتماعي والثقافي للموظفين والمواطنين.
مؤشرات قياس النتائج المرتبطة بالمواطن 2- مؤشرات قياس مشاركة المواطن: • أهمية مشاركة المواطن وأصحاب المصالح في وضع تصور للمنتج أو الخدمة وتوفرها، وكذلك في آلية اتخاذ القرار. • عدد المقترحات التي تم تلقيها وتسجيلها. • درجة الاستعانة بمقترحات المواطن لوضع آليات الاتصال به موضع التنفيذ.
مؤشرات قياس النتائج المرتبطة بالمواطن 3- مؤشرات الوصول إلى المؤسسة: • مدة الدوام الفعلية، ومدة الانتظار. • كلفة الخدمات. • كمية المعلومات سهلة النفاذ وجودتها مثل: الموقع على الشابكة. • أهمية تجهيز أماكن النفاذ والمعدات.
مؤشرات قياس النتائج المرتبطة بالمواطن 4- مؤشرات شفافية التنفيذ: • عدد الشكاوي والاعتراضات التي تم الاستجابة لها. • عدد قنوات التواصل وفعاليتها. • أهمية الجهود المبذولة لتحسين أسلوب توفير المعلومة ودقتها وشفافيتها مثل: نقاط الإعلان، ولوحاتها، واستخدام وسائل الإعلام الحديثة كالبريد الالكتروني.
المحور الثالث تجارب دولية في تخفيض الانفاق العام
المبررات • انخراط قوي للسلطة السياسية. • حجم كبير للنفقات العامة، والأصول العامة. • حجم كبير من العاملين في الخدمة المدنية، وتكلفة الرواتب مرتفعة. • الاهتمام بالرقابة على المشروعية والقانونية دون النتائج والأداء. • جودة خدمة متدنية، وأصبحت حاجة ضرورية للمواطنين.
نظرة تاريخية • في الستينات والسبعينات من القرن الماضي: بدأت المحاولات الأولى لعقلنة ( ترشيد ) الإنفاق العام في الولايات المتحدة وفرنسا. • في الثمانينات: حدوث ما يسمى ( ثورة دافعي الضرائب ) التي انتقدت الدولة الحاضرة في كل شيء. • في الثمانينات والتسعينات: في فرنسا ( محاولات متعثرة حتى عام 2001 ). • تقليص دور الدولة المركزية. • ظهور هيكلية مصغرة كلفت بملف الإصلاح في الدولة. • خطوات لاحقة ومتممة: ظهور تقييم أداء الجهات العامة ( RGPP ) – التبسيط الإداري ...
تجربة كندا • في عام 1994 بلغ عجز الموازنة في كندا ما مقداره 6 % من الناتج المحلي الإجمالي. • وضعت الحكومة هدفاً لها: تخفيض العجز بمقدار 2 نقطة من الناتج المحلي الإجمالي خلال 3 سنوات. • الطريقة: إعادة النظر في البرامج من خلال: • تحديد المجالات المستهدفة في تخفيض النفقات والوفوات الواجب تحقيقها من قبل كل وزارة: • وزارات يتوجب عليها القيام بتصحيحات هامة ( إعادة ضبط ) بمقدار 25 % من النفقات. • وزارات يتوجب عليها القيام بتصحيحات جوهرية ( إعادة ضبط ) بمقدار 15 % من النفقات. • أحدثت في كل وزارة ” أمانة سر مراجعة البرامج ” لتقديم المساعدة المستمرة في تطبيق المعايير.
تجربة كندا • النتيجة: • تقديم وتطبيق خطة تشغيلية على ثلاث سنوات. • تخفيض فعلي للنفقات العامة التي أعيد النظر بها بنسبة 10% . • تخفيض عدد العاملين في الخدمة المدنية 15%. • في عام 1996 – 1997 أصبح عجز الموازنة 1% فقط من الناتج المحلي الإجمالي. • في عام 1997 – 1998 أصبح هناك فائض.
شجرة القرار في كندا لتخفيض الانفاق العام معيار المصلحة العامة: هل يفيد النشاط المصلحة العامة؟ لا نعم معيار الفيدرالية: هل الدور الحالي للحكومة مناسب؟ لا التخلي عنه نعم معيار الحكومة: هل هناك دور مشروع / ضروري لها؟ معيار الشراكة: هل يمكن / يجب أن يؤمن من قبل القطاع الخاص؟ لا نعم نعم نقل إلى المقاطعات الاحتفاظ بالنشاط نقل إلى القطاع الخاص معيار الفعالية: كيف يمكننا تحسين فعالية النشاط؟ معيار القدرة المالية: هل بوسعنا القيام بكل النشاطات الناجمة عن التحليل؟
شروط النجاح • إرادة سياسية واضحة، والتزام من الحكومة على أعلى المستويات. • الشمولية لكافة القطاعات: تحليل الخدمات التي تقدمها الدولة وترتيبها بحسب درجة الأولوية بهدف الاستمرار في تمويل الأولويات. • توفر الموارد البشرية اللازمة ( جهاز فني مؤهل ). • قيادة العملية: وزارة بوزارة وسياسة بسياسة وبرنامج ببرنامج. • مناقشات إجتماعية ضرورية لتطبيق الإصلاحات بشكل جيد.
أشكر لكم اهتمامكم الدكتور عقبه كامل الرضا
