FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

1. FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1

2. E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas, compreender o ciclo financeiro de vida dos projetos, reconhecer a importância da fase de avaliação financeira, coordenar as principais atividades relacionadas com finanças em projetos. Bibliografia Básica Dinsmore, Paul e outros. Como se Tornar um Profissional em gerenciamento de Projetos. Editora Qualitymark. 2003. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 2005 - 6ª Edição. Editora Brasport. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração financeira. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1994. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4a ed. EUA: Project Management Institute, 2008.

3. Avaliação => Provas: 9 pontos - 12 a 15 questões - 60% dissertativas - 40% múltipla escolha / Verdadeiro ou Falso => Trabalhos em grupo: 01 ponto => Média Final: (NP1 x 4 + PIM x 2 + NP2 x 4) / 10 => Frequencia Mínima: 75%

4. O que é um projeto bem sucedido? É um projeto onde os objetivos previstos foram alcançados:  Dentro do prazo.  Dentro do custo estimado.  Utilizando recursos de forma efetiva e eficiente.  Com nível desejado de qualidade e performance.  Aceito sem restrições pelo cliente 4 4

5. Razões pelas quais os projetos falham  Projeto excedeu os custos e/ou programação.  Projeto não é adequado à missão/objetivos da empresa.  Projeto foi além do ponto necessário para cumprir as expectativas do cliente.  Utilização de processos inadequados de Gerenciamento de Projetos.  Desenho errado dos padrões técnicos.  Stakeholders insatisfeitos com resultados.  Falta de suporte da alta administração.  Pessoas não qualificadas trabalharam no projeto 5 5

6. Projeto e Planejamento Estratégico • Motivadores para Implementação de Projetos •  Demanda de Mercado. •  Necessidade Organizacional. •  Solicitação de Cliente. •  Avanço Tecnológico. •  Requisito Legal. • Restrição Tripla em Projetos •  Escopo. •  Tempo. •  Custo. 6

7. O que é um Projeto? A definição mais acadêmica de um Projeto, e descrita no PMBOK®, é a de um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Projetos são executados por pessoas, geralmente têm limitações de recursos e são planejados, executados e controlados.  Temporários: início e término definidos.  Planejado, executado e controlado.  Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.  Desenvolvidos em etapas e continuam por incrementos com uma elaboração progressiva.  Realizado por pessoas.  Recursos Limitados. Objetivamente, podemos dizer que os projetos diferem dos processos ou operações porque estes são contínuos repetitivos, enquanto os projetos têm caráter temporário e único. Temporário porque todo projeto tem início e fim definidos. Único porque o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços, ainda que da mesma área ou semelhantes. 7

8. Projetos são criados em todos os níveis da organização, em um único departamento da empresa ou fora suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas. É muito comum que os projetos não sejam percebidos nas instituições, e assim, não são tratados como projetos, e, muitas vezes, nem são gerenciados, causando desgastes. Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:  Desenvolvimento de um novo produto ou serviço.  Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização.  Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado.  Construção de prédio ou infra-estrutura.  Implementação de um novo procedimento ou processo de negócio. 8

9. Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos e abrange:  Iniciação.  Planejamento.  Execução.  Monitoramento e Controle.  Encerramento. 9

10. As boas práticas de Gerenciamento de Projetos, descritas no PMBOK®, podem ser aplicadas em todos os tipos de projetos, independentemente do segmento, área, dimensões, pessoas envolvidas, prazos e orçamentos O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos a perceber “o que está acontecendo” e “para onde as coisas estão indo” dentro das organizações. A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos:  Estabeleçam medidas do sucesso;  Mantenham o foco no cliente;  Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos;  Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização;  Incorporem princípios de qualidade;  Coloquem planos estratégicos em marcha;  Assegurar a atualização da empresa às demandas do mercado. 10

11. O Gerente de Projetos O Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do negócio principal. O Gerente de Projetos aloca recursos, ajusta as prioridades, coordena interações e alinhamentos com clientes e usuários e geralmente mantém a equipe do projeto concentrada na meta certa (foco). O gerente de projeto também estabelece um conjunto de práticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do projeto. 11

12. O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características:  Conhecimento: Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. Desempenho: Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. Pessoal: Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo. 12

13. As Fases de um Projeto As fases do projeto são divisões de um projeto onde controle adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante. Geralmente as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações. A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O número de fases, a necessidade de fases e grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. 13

14. Fase de INICIAÇÃO - É a fase onde " damos partida" oficialmente ao projeto através do Termo de Abertura, processo que, pressupõem Entradas, Ferramentas e Saída. Aqui, todos os envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto ou fase deve começar e se comprometem para executá-lo. • 2. Fase de PLANEJAMENTO - É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. • 3 - Fase de EXECUÇÃO - É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase. 14

15. 4 - Fase de CONTROLE - É a fase que acontece paralelamente as de Planejamento e Execução. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas, no menor espaço de tempo possível, após a detecção de anormalidade. O objetivo do controle é comparar a "Linha de Base", levantada no início do projeto (Estado Inicial), o seu status real no momento (Estado Atual), com o status previsto pelo planejamento (Estado Desejado), tomando ações corretivas em caso de desvio. 5 - Fase de ENCERRAMENTO - É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos e, melhores estratégias são identificadas e selecionadas como "lições aprendidas". Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma organizada, o projeto solicitado. 15

16. O Ciclo de Vida e Organização do Projeto O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, seguindo uma ordem seqüencial de execução (que podem se sobrepor), tanto para criar como para entregar o produto. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:  Quais atividades devem ser realizadas em cada fase.  Quando os produtos devem ser gerados em cada fase e como cada produto será revisado, verificado e validado (o que é conhecido também como saídas de fase, passagens de fase ou pontos de término).  Quem está envolvido em cada fase e em cada atividade.  Como controlar e aprovar cada fase.  Quais as ações de encerramento do projeto que proporcionam a ligação do projeto que esta sendo entregue com os trabalhos operacionais da empresa. 16

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18. Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto possibilita um compartilhamento nos seguintes pontos:  As fases geralmente são seqüenciais e, normalmente, definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.  Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.  O nível de incerteza é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente torna-se maior conforme o projeto continua.  capacidade das partes interessadas de influenciar nas características finais do produto do projeto e no custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. 18

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20. Influência das Partes Interessadas x Custo das Mudanças

21. Termo de Abertura de um Projeto (Project Charter) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. => Objetivo do Projeto => Justificativa do Projeto => Descrição do Produto => Escopo => Premissas e Restrições => Stakeholders => Riscos => Prazo Estimado => Custo Estimado => Plano de Comunicação 21

22. Identificar as Partes Interessadas (Stakeholders) Identificar as partes interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. - Owner: “Dono” ou patrocinador do projeto.

23. Planejamento do Projeto • Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto => documento das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. • - Integração • - Escopo • - Tempo • - Custo • - Qualidade • - Recursos Humanos • - Comunicação • - Risco • - Aquisições • Coletar os Requisitos => definir e documentar as necessidades das partes interessadas. • Definir o Escopo => processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto. 23

24. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) => processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. • Definir as Atividades => identificação das ações específicas a serem realizadas. • Sequenciar as Atividades => identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades. • Estimar os Recursos das Atividades => estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários. • Estimar as Durações das Atividades => estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários. • Desenvolver o Cronograma => análise de sequencias das atividades, durações, recursos necessários e restrições. • Estimar os Custos => desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários. 24

25. Determinar o Orçamento => agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalhos. • Planejar a Qualidade => identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto. • Desenvolver o Plano de Recursos Humanos => identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto. • Planejar as Comunicações => determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto. • Planejar o Gerenciamento de Riscos => definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. • Identificar os Riscos => determinação dos riscos que podem afetar o projeto. 25

26. Realizar a Análise Qualitativa de Riscos => priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. • Realizar a Análise Quantitativa de Riscos => Analisar numericamente o efeito dos riscos identificados. • Planejar Respostas a Riscos => desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. • Planejar as Aquisições => documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial