Download
zen projekt n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Řízení projektů PowerPoint Presentation
Download Presentation
Řízení projektů

Řízení projektů

524 Vues Download Presentation
Télécharger la présentation

Řízení projektů

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Řízení projektů

  2. PROGRAM ŘÍZENÍ PROJEKTŮ • Úvod • Definice projektu, projektový přístup k řízení • Typy projektů • Příprava a ověřování projektu • Základy organizace projektu • Definice projektových cílů • Plánování projektu • Řízení projektu je především řízení lidí • Organizace a řízení projektu • Závěr semináře

  3. Co je projekt? PROJEKT = proces plánování, organizování a řízení úkolů a zdrojů sloužící k dosažení určitého cíle, obvykle s omezenými zdroji • Je definován • Jasně stanovenými konkrétními cíli • Strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů • Stanovenými termíny zahájení a ukončení • Omezenými zdroji a náklady • Specifikací přínosů jeho realizace • Úsilím týmu zaměřeného k dosažení cíle

  4. Kdy přistoupit k řešení úkolu metodou projektu? • JEDINEČNOST A ROZSÁHLOST Úkol je charakteristický rozsáhlým, unikátním a jedinečným souborem mnoha činností, prvků a podmínek postupu • RŮZNORODOST Úkol vyžaduje sjednocené úsilí a dovedností mnoha subjektů z různých profesních oblastí lidského konání • KOMPLEXNOST A SLOŽITOST Pro úkol je charakteristické množství vazeb dílčích činností a prvků • OMEZENÉ ZDROJE K řešení úkolu máme omezené zdroje – čas, materiální, lidské a finanční zdroje, při respektování kvality výstupů • NADPRŮMĚRNÉ RIZIKO Dosažení úkolu je provázeno nadprůměrným rizikem, stejně jako pokud by nebyl řešen vůbec

  5. MÁME RŮZNÉ TYPY PROJEKTŮ • Podle zaměření • Podle velikosti (rozsahem, složitostí, riziky) • Podle účasti řešitelů • Podle zdrojů financování

  6. CO MŮŽE FIRMĚ PŘINÉST PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ? • Zvýšení jistoty dosahování firemních cílů (Snížení pravděpodobnosti neúspěchu) • Snížení nákladů na firemní akce • Zkrácení termínů firemních akcí • Úsporu vynaložené námahy • Možnost zlepšení spolupráce s ostatními subjekty trhu

  7. ŽIVOTNÍ FÁZE PROJEKTU (skupiny fází) Předprojektové studie Projektová fáze Poprojektová fáze

  8. PŘEDPROJEKTOVÁ STUDIE

  9. PĚT ETAP PROJEKTU 5. UKONČENÍ ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“ 4. SLEDOVÁNÍ kontrola stavu a postupu projektových prací, včasná korekce 3. VEDENÍ vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů 2. PLÁNOVÁNÍ naplánování jak splnit podmínky „trojimperativu“ 1. DEFINOVÁNÍ definování projektových cílů

  10. Definice projektových cílů 1. DEFINOVÁNÍ Stanovení projektových cílů

  11. TROJIMPERATIV V ŘÍZENÍ PROJEKTŮ • Termíny lze zkrátit, jestliže vyšší rozpočet umožní využít efektivněji zdroje • Technická dokonalost obvykle ohrožuje dodržení termínů • Časový plán se musí změnit, když se mění specifikace provedení • Upřesněte nejasné požadavky • Nepřistupujte na nižší náklady, pokud nedojde k úpravě plánu nebo snížení požadavků na provedení • Finanční požadavky se požadují na plán jako celek Specifikace provedení TROJIMPERATIV v řízení projektu Časový plán Finanční rozpočet

  12. POŽADAVKY NA DEFINOVÁNÍ CÍLŮ SMART Úkol: napište si na papír jeden cíl Otázka: Co je to cíl? Jaké požadavky musí „cíl“ splňovat, aby byl cílem? specifikovaný meřitelný akceptovatelný realizovatelný termínovaný integrovatelný Ověřte Vámi uvedený cíl z pohledu splnění SMART S M A R T (i)

  13. ROZHODNOUT STRATEGICKÉ OTÁZKY JE ÚKOLEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ FIRMY! • Výsledkem je: • inicializace projektového úkolu • stanovení závazných cílů, specifikace, očekávaných výstupů, způsobu měření jeho dosažení • alokace zdrojů na řešení projektu (finančních, lidských, materiálních, časových…) • stanovení milníků (dílčích kontrolních bodů) • určení sponzora projektu

  14. INICIALIZACE PROJEKTU Vedení podniku (schvalovatel) rozhodne o tom proč a čeho se má dosáhnout, v jakém plánovaném termínu a s jakými plánovanými náklady. Tím dojde k inicializaci (spuštění) projektu. Obsahuje kroky: • rozhodnutí na odpovídající úrovni o ustavení projektu • stanovení specifikace a cílů projektu • ustavení projektového týmu a jeho vedoucího • stanovení pravomocí a zodpovědnosti projektového týmu • schválení obsahu identifikační listiny projektu (ILP)

  15. Projektová fáze 2. PLÁNOVÁNÍ Naplánování, jak splnit podmínky „trojimperativu“

  16. DÍLČÍ FÁZE PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU VYCHÁZEJÍ Z ILP A ZAHRNUJÍ:

  17. PŘEHLED ZÁKLADNÍCH METOD • Metoda hierarchické struktury činností (WBS - Work Breakdown Structure) • Metoda Ganttových diagramů (GanttProject) • Metody síťové analýzy (PERT – Program Evalution and Rewiew Technique, CPM – Critcal Path Metrhod ) • Metody pro analýzu a snižování rizik (RIPRAN - Risk Project Analysis) • Metody pro vyhodnocení stavu projektu (EVA -Earned Value Analysis)

  18. HIERARCHICKÁ STRUKTURA ČINNOSTÍ (WBS) • Struktura WBS • Úroveň • 1. činnost A • 2. činnost B • 3. činnost C • 2. Úroveň

  19. METODA GANTTOVÝCH DIAGRAMŮ • Vznikla v průběhu I. světové války v USA, když bylo potřeba zlepšit plánování v loděnicích pro podporu US NAVY • Princip je v grafickém znázornění souběžného průběhu činností • Má mnohostranné užití při tvorbě rozličných plánů a kontrolních nástrojů • http://www.slunecnice.cz/sw/ganttproject/ • ukázka

  20. UZLOVĚ ORIENTOVANÉ GRAFY Uzly představují činnosti „D“ - činnost „4“ - čas (např. počet dnů) Hrany představují označení posloupnosti činností D B 4 23 A G H E 2 11 7 3 C F • Milník • kontrolní bod • je pro něj definován „trojimperativ“ 10 10

  21. Rizika projektu Na projekt působí, zejména z jeho okolí, řada nepříznivých jevů! • Co může ohrozit náš projekt? • Co můžeme udělat pro zvýšení pravděpodobnosti úspěchu našeho projektu? Proto si musí projektový tým položit otázky:

  22. Účelem řízení rizik projektu je:- v předstihu poznat zdroje možného ohrožení projektu (hrozby),- promyslet následky (scénáře)- připravit opatření, která by vedla ke snížení možných dopadů do projektu na přijatelnou hodnotu Druhy rizik: Rizika obchodní Rizika technicko-organizační Rizika personální Rizika finanční Rizika obchodní (odběratelsko-dodavatelská) Rizika vyšší moci („vis major“)

  23. RIPRAN(Risk Project Analysis) Tři kroky: • Identifikace rizika (seznam dvojic: hrozba-scénář)-Risk Identification • Kvantifikace rizika (doplnění na pětici o: pravděpodobnost, dopad a hodnotu rizika) - Risk Quantification • Řízení rizika (sestavení návrhů opatření pro snížení rizika, nebo jeho dopadů) - Risk Control

  24. ANALÝZA RIZIK PROJEKTU

  25. METODA RIPRAN DOPORUČUJE VYTVOŘIT TŘÍDY PRO STANOVENÍ: Tabulka dopadu VVD – velmi vysoký VD – vysoký SD – střední dopad MD – malý VMD – velmi malý • velikosti pravděpodobnosti • velikosti dopadu na projekt • velikosti hodnoty rizika Tabulka pravděpodobnosti VVP – velmi vysoká VP – vysoká SP – střední MP – malá VMP – velmi malá Tabulka hodnoty rizika A – VVHR – velmi vysoká hodnota rizika B – VHR – vysoká hodnota rizika C – SHR – střední hodnota rizika D – MHR – malá hodnota rizika E – VMHR – velmi malá hodnota rizika

  26. MATICE PRAVDĚPODOBNOSTI DOPADU největší riziko VVP. VP pravděpodobnost SP MP VMP. VMD MD SD VD VVD hranice akceptovatelného rizika nejmenší riziko dopad

  27. OPATŘENÍ KE SNÍŽENÍ RIZIKACO UDĚLÁME, ABYCHOM RIZIKO SNÍŽILI? Nalezení opatření vyžaduje velkou tvůrčí invenci, proto není jednoduché podpořit tuto fázi triviálními radami !!! • Typová opatření ke snížení rizika. • Alternativní řešení • Likvidace zdroje hrozby • Ochrana před hrozbou • Modifikace scénáře • Mobilizace rezerv • Snížení pravděpodobnosti výskytu scénáře • Snížení velikosti škody • Přenesení rizika • Rozdělení rizika

  28. Projektový tým a jeho vedení 3. VEDENÍ vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů

  29. CHARAKTERISTIKA TÝMU Výhody týmové práce Čím se liší tým od skupiny? Tým charakterizuje: Tým víc ví Charakteristika účasti Společný účel Komunikace v týmu Tým podněcuje Soudržnost Společná minulost Tým vyrovnává Atmosféra Struktura a organizace Skupinové normy

  30. ROLE V TÝMU (PODLE BELBINA) VYHLEDÁVAČI ZDROJŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ: • rychle reagují, nadšenci • nemají příliš originálních myšlenek, ale dokáží převzít a prosazovat cizí • jsou velmi oblíbení • pracuj í uvolněně • často jsou typičtí extroverti INOVÁTOŘI: • jsou tvořiví, originální • přicházejí s novými myšlenkami a netradičními řešeními • pracují s určitým odstupem • často jsou introverti KOORDINÁTOŘI: • zralí, sebejistí a orientovaní na výkon • korektní v mezilidských vztazích • dokáží rozpoznat a ocenit talent a schopnosti jiných • mají široký rozhled a přirozenou autoritu • dokáží nasměrovat ostatní k vytčenému cíli TÝMOVÍ PRACOVNÍCI: • jsou největší oporou týmu • mírní, družní, mají zájem o ostatní • přizpůsobiví, vnímaví a diplomatičtí • dobří posluchači, všeobecně oblíbení v týmu • spolehliví, přijmou jakoukoli práci pro tým • mohou být nerozhodní v krizových situacích FORMOVAČI: • vysoce motivovaní soutěživci • mají spoustu „nervózní“ energie • dokáží vytvořit pracovní atmosféru a „formovat“ tým • jsou tvrdohlaví a často postrádají porozumění pro jiné • často jsou extroverti REALIZÁTOŘI: • jsou systematičtí a tvrdě pracují • jsou přísní k sobě i k druhým, postrádají spontánnost • mají smysl pro praktično a pro disciplínu • někdy jim chybí smysl pro humor • mají organizační schopnosti DOTAHOVAČI: • perfekcionisté se smyslem pro detail • nezačnou práci, kterou by nebyli schopni dokončit • neradi přijímají improvizaci • neumějí delegovat, nejraději pracují sami • jsou to introverti SPECIALISTÉ: • jsou zapálení pro svoji odbornost, jsou hrdí na svou odbornost • skuteční profesionálové ve svém oboru • soustřeďují se silně na svoji oblast a jeví menší zájem o celkové cíle týmu • často mají problémy s komunikací VYHODNOCOVAČI: • seriózní vyzrálé osobnosti • jsou rezervovaní a pomalejší v rozhodování • rozhodují se až po důkladném rozboru situace • jsou dobří myslitelé, zřídka dělají chybná rozhodnutí

  31. NĚKTERÉ TVŮRČÍ METODY TÝMOVÉ PRÁCE • BRAINSTORMING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) • BRAINWRITING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) • RYBÍ DIAGRAM (určen k posuzování příčin a příčinných souvislostí) • METAPLÁN (určen k třídění a výběru vhodných řešení) • DISKUSE (určena k výměně názorů, hledání stanovisek, konsensu a řešení)

  32. Sledování stavu a postupu prací 4. SLEDOVÁNÍ kontrola stavu a postupu projektových prací, včasná korekce

  33. IMPLEMENTACE PROJEKTU Obsah: provádění jednotlivých činností a řešení odchylek od plánovaných termínů, nákladů a specifikace projektu Kroky: • shromáždění informací o skutečném stavu činností a kontrola plnění úkolů • vyhodnocení odchylek kontrolou plánu • vyhodnocení stability cílů a plánu cesty k cíli • rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změn • zpracování návrhů na řešení odchylek

  34. Implementace projektu • případné úpravy plánu zbývajících činností • kontrola platnosti rizik • zpracování dalšího výhledu vývoje projektu • vypracování informačních zpráv pro vedení (REPORT) • zpracování operativních úkolů Výstupy: • stav projektu – zjištěné odchylky • návrhy na opatření – nové úkoly • předpověď vývoje projektu • aktuální zpráva (REPORT)

  35. Ukončení projektu 5. UKONČENÍ ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“

  36. UKONČENÍ PROJEKTU Obsah:kontrola úspěšnosti dosažení cílů, ukončení financování projektu a poděkování členům týmu Kroky: • vyhodnocení dosažených cílů projektu • ukončení financování projektu • převod nevyčerpaných finančních prostředků • zpracování a projednání závěrečné zprávy a podpis protokolu • archivace příslušných dokladů o průběhu projektu • poděkování členům projektového týmu Výstupy: • protokol a závěrečná zpráva o ukončení projektu

  37. POPROJEKTOVÁ FÁZE Obsah: rozbor průběhu projektu, rozbor chyb v průběhu projektu, doporučení a opatření pro další projekty Kroky: • Vyhodnocení správnosti termínových odhadů • Vyhodnocení správnosti odhadů nákladů • Vyhodnocení správnosti odhadu zdrojů • Vyhodnocení postupu návrhu projektu • Vyhodnocení postupu při řízení projektu • Vyhodnocení práce projektového týmu • Vyhodnocení hrozeb a scénářů

  38. Kroky – pokračování: • Vyhodnocení jednotlivých subdodavatelů • Vyhodnocení odhadu rizika • Vyhodnocení opatření pro snížení rizika • Analyzovali jsme všechny důležité problémy • Vyvodili jsme ze zjištěných skutečností potřebné závěry a opatření Výsledek: • Post implementační analýza (zpráva) • Soubor doporučení a opatření pro zlepšení následujících projektů