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IT Projectmanagement

IT Projectmanagement. Agenda. Project Controlling schwergewichtige Projektthemen ITIL Cobit Scrum Six Sigma Prince 2. Projekt-Controlling. Aufgaben und Ziele von Projektmanagement besprechen wesentliche Faktoren für den Projekterfolg ansprechen

imani-watson
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Presentation Transcript

  1. IT Projectmanagement

  2. Agenda • Project Controlling • schwergewichtige Projektthemen • ITIL • Cobit • Scrum • Six Sigma • Prince 2

  3. Projekt-Controlling Aufgaben und Ziele von Projektmanagement besprechen wesentliche Faktoren für den Projekterfolg ansprechen Beleuchten der Aufgaben von Projektcontrolling ausgehend von Unternehmenscontrolling Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling klären Zuständigkeit für Projektcontrolling klären

  4. Projekt und Projektmanagement Routineaufgaben nehmen ab! komplexe und neuartige Aufgaben werden in der Form von Projekten abgewickelt. Was ist ein Projekt?

  5. Was ist ein Projekt? Zeitliche Begrenzung Finanzielle und personelle Restriktionen Festgelegtes Ziel Bereichsübergreifende Teamarbeit Oft umfangreich Mit Unsicherheit und Risiko behaftet Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

  6. Projektkriterien

  7. Projektmanagement Projekte werden zunehmend komplexer. Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind erheblich risikobehaftet. Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.

  8. Projektmanagement umfasst das • Was? • Abgrenzung der Projektaufgabe • Vereinbarung von Zielen • Planung, Steuerung und Kontrolle der personellen und finanziellen Ressourcen sowie der Projektfortschritts • Wer? • Wahl eines geeigneten Organisationsmodells • Festlegung des Projektteams • Organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die Unternehmensstruktur • Einrichtung der Entscheidungsinstanzen (Lenkungsausschuss) • Wie? • Festlegung der Technik für die Terminplanung • Methoden für die Termin- und Kostenkotrolle • Tools zur Planung und für das Berichtswesen

  9. Targets of Project Management Magic Triangle Milestones Goals Cost Targets

  10. Faktoren für den Projekterfolg • Systematisches Vorgehen im Rahmen eines auf das Unternehmen abgestimmtes Projektmanagement • Kardinalfehler sind: • Risiken bleiben unberücksichtig • Die Organisation ist nicht auf das Projekt abgestimm. • Kein Teamgeist und wenig Identifikation mit dem Projekt • Terminplanung ohne Einbezug des Teams • Entscheidungen werden verzögert • Notwendige Änderungen des Plans kommen zu spät • Geringe Befugnisse des Projektleiters

  11. Soft Skills • Für den Projekterfolg sind „weiche Faktoren“ entscheidend. • Beziehung innerhalb des Projektteams und zur Außenwelt Iceberg

  12. Controlling • starke Spezialisierung von Management und ausführenden Abteilungen • Abstimmungsbedarf nötig • Zwei Abstimmungsfelder • innerhalb der Bereiche Planung, Kontrolle,… • operative Aspekte und langfristige Zielsetzung • Systembildende Funktion Controlling hat primär die Aufgabe zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu koordinieren.

  13. Grundlagen des Projekt-Controlling • neue und mehrere Herausforderungen kommen auf die Unternehmen zu • Projektmanagement kann hier helfen • muss neu interpretiert werden • dann muss aber auch Projekt Controlling neu und umfassender interpretiert werden

  14. Project Controlling Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.

  15. Weiter Beschreibungen sind… Aufbau und Pflege eines Systems zu Projektplanung und Projektkontrolle Einrichten eines Projektberichtswesen Planung der Kosten und des Finanzmittelbedarfs Risikoanalyse und Risikobewertung Beurteilung von Projektalternativen Durchführung der Kostenplanung Überwachen von Kosten, Terminen und Leistungen Durchführung der Abschlusskontrolle und –dokumentation

  16. Unternehmenscontrolling • Projektcontrolling garantiert die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und –kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. • Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben. • Gestaltung der Prozesse und Strukturen

  17. Attitude of Project Controlling PROJECT Strategic Project Controlling Multi Project Controlling SingleProject Controlling CONTROLLIING Project Management strategic Planning Controlling Organisation Leading Information strategic Controlling operativ Planning Controlling Organisation Leading Information operativ

  18. Typen des Projektcontrollings • Einzelprojektcontrolling • Projekt soll erfolgreich abgewickelt werden • Qualität, Zeit, Kosten und Funktionalität • Multiprojektcontrolling • betrachtet werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Termin und Fertigstellungsständen • Kapazitätsgegebenheiten • Kosten und Finanzwirkungen • mögliche weitere Nebenbedingungen (strategische Ziele) • strategisches Projektcontrolling

  19. Parts of Controlling Single Project Controlling. Focus: Project Multi Project Controlling. Focus: Period Project Group Total of Projects Planning: Resources, Costs/Revenue Planning: Resources, Costs/Revenue Planning: Resources, Costs/Revenue Controlling: Resources, Costs/Revenue Controlling: Resources, Costs/Revenue Controlling: Resources, Costs/Revenue

  20. Herausforderungen des Multiprojektcontrolling Periodisierung der Erfolgsdaten für die Projekte Koordination der Ressourcen Verdichtung der Ergebnis-, Finanz-, und Risikoinformationen

  21. Strategisches Projektcontrolling • nicht nur operative Projekteaspekte existieren • in Form des strategischen Projektcontrollings • zuständig für strategische Aufgabenstellungen im Projektmanagement • Bereitstellen von Informationen und Instrumenten zur Projektauswahl / - bewertung

  22. Configuration • -Tasks • Responibilities • Instruments • Information • Configuration • -Tasks • Responibilities • Instruments • Information • Configuration • -Tasks • Responibilities • Instruments • Information                         Coordination

  23. Zuständigkeiten Fulltime job Controlling auf Zeit = Unternehmensberater Projektleiter macht es selbst Selbstcontrolling

  24. Aufgaben des Projektcontrollers • Was hat ein Arzt und ein Projektcontroller gemeinsam? • Warum kann das Projektergebnis sinken und was ist zu tun um das Planziel zu erreichen? • Projektergebnis ist 4% unter Plan. • strategischen Fragestellungen beschäftigen • strategischen Wandlungsprozess begleiten • koordiniert die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele • in mittel- und kurzfristigen Projektmaßnahmen • prüft ob operative Projektentscheiden der Firmenstrategie entsprechen

  25. Project leaderand Project controller

  26. Strategisches Projektcontrolling INPUT TASKS INSTRUMENTS OUTPUT

  27. Strategische Projektauswahl Collectionof Project Ideas Prioritized Projects SelectedPrioritized Projects

  28. Grobe Vorselektion Ziel: Anzahl der Projekte sinnvoll zu begrenzen widersprechen Projektvorschläge den strategischen Zielen? Machbarkeit? Muss-Projekte werden hier definiert

  29. Bewertung der Attraktivität • Nach der Vorselektion werden die Projekte nach ihrer Attraktivität bewertet. • Strategische Bedeutung (Wettbewerbsvorteil, Kundenorientierung) • Dringlichkeit • Wirtschaftlichkeit • Risiko • Kosten (Entwicklungskosten, Folgekosten) • Ressourcenbedarf • Aufgabe des Projektcontrollers • Hilfestellung beim Einsatz von Bewertungsinstrumenten • Konsistenz der zur Beurteilung herangezogenen Daten zu prüfen

  30. Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität • Portfolios • Wirtschaftlichkeitsrechnung • Nutzwertanalyse • eignet sich auch zur Bewertung von Lösungsalternativen • Risikoanalyse • Erfolgspotenzial der Projekte abschätzen

  31. Portfolio • Beurteilung von geplanten / laufenden Projekten bzgl. bestimmter Kriterien • Vorgehensweise • Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft • Darstellung dieser im Portfolio • Analyse bzgl. strategischer Unternehmensziele • Festlegung gewünschter Änderungen • Dokumentation in einem Soll-Portfolio • Erarbeitung von Maßnahmen, um das Soll Portfolio zu erreichen • Strategisch orientierte Zuordnung knapper Ressourcen auf die einzelnen Projekte

  32. highstrategicimportance not urgent very urgent nostrategicimportance

  33. Risiko-/Attraktivitätsportfolio • Beurteilung von Attraktivität • Umsatz- und Ertragspotenziale • Marktvolumen, -wachstum • Differenzierungspotenziale • Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs • Risiko • technisches vs. wirtschaftliches Risiko

  34. Wirtschaftlichkeitsverfahren

  35. Break Even Analyse plannedrevenues unplanned additional costsofdevelopment planned costs losszone Mile- stone Market entrance BEP Market exit

  36. Rentability – ROI and Dupont ROI = Earnings/Investment

  37. PaybackRule

  38. Dynamische Verfahren • Kapitalwertmethode • Zinsfußmethode • Technik: Zeitpunkt einer Ein- /Auszahlung wird durch Abzinsung berücksichtigt

  39. Nutzwertanalyse • nicht nur „harte“ Bewertungskriterien sind sinnvoll • auch qualitative Einflussgrößen der Attraktivität müssen bewertet werden • strategische Bedeutung • Dringlichkeit • Nutzwertanalyse bietet dafür eine Entscheidungsgrundlage

  40. Sechs Schritte Ziele bestimmen und Ziele gewichten Punkte für die Projekte vergeben Gewichte mit den zugehörigen Punkten multiplizieren gewichtete Punktegesamtsumme ermitteln Sensitivität des Ergebnisses analysieren

  41. Zielbestimmung

  42. Gewichtete Zielstruktur

  43. Matrix ofPreferences a c a c d a c e a c f g e c g f g f g g g

  44. Bausteine des Risikocontrolling

  45. Risikokultur Grundeinstellung von Management und Mitarbeiter gegenüber Risiken Risiken müssen bewusst wahrgenommen und kommuniziert werden Risikomanagement darf aber keinesfalls zu einem Übermaß an Kontrollen führen. Risikoignorante vs risikopenible Projektleiter sind abzulehnen

  46. Risikomanagementprozess • Risikoanalyse besteht aus folgenden Schritten: • Risiken identifizieren • auf Erfahrung von früheren Projekte zurückgreifen • Checklisten • Risiken bewerten • Projektverantwortlichen sehen Risiken oft unscharf • Katalog der identifizierten Risiken • RiskMap • Maßnahmen planen • geringe Risiken werden akzeptiert werden, da Aufwand für Maßnahmen zu hoch

  47. Möglichkeiten der Risikosteuerung

  48. Möglichkeiten der Risikovorbeugung • Risiken übertragen • Auftraggeber zurückgeben • selbst übernehmen • An Dritte weitergeben • an Lieferanten, Subunternehmen übertragen • Versicherungen • Risiken vermindern/vermeiden • Puffer im Termin- / Ressourcenplan • Risikoaufschlag in der Kalkulation • Einsatz qualifizierter Mitarbeiter • Zusätzliche Reviews • Qualifizierungsmaßnahmen

  49. Risikoanalyse systematisch durchführen Festlegung der einzelnen Planungsschritte Aufzeigen kritischer Bereiche Erkennen potentieller Probleme (Risiken) Bestimmung von Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit der Risiken Ermittlung möglicher Ursachen Planung vorbeugender Maßnahmen Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen für besonders kritische Risiken Einrichtung eines Warnsystems

  50. Analyse der Abhängigkeiten • Wie beeinflussen sich Projekte gegenseitig? • Innovationszusammenhang • Ein Projekt schafft die konzeptionelle Voraussetzungen für andere • Integrationszusammenhang • Ein Projekt muss zusammen mit einem anderen realisiert werden, damit das Gesamtziel erreicht wird • Investitionszusammenhang • Ein Projekt hat Auswirkungen auf die Kosten anderer Projekte

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