1. Organisationsentwicklung Torsten Kruse Phillip Sebastian Hahn

2. Gliederung Widerstand gegen Ver�nderungen Organisationsentwicklung (OE) Schema eines Wandlungsprozesses Modelle der OE Kritik am OE � Ansatz Schlussbetrachtung

3. Widerstand gegen Ver�nderungen 1/5 Einflussgr��en - Gesellschafter Wandel - Technologischer Wandel - �konomischer Wandel - Umweltprobleme - Weltumspannende Bedrohungen

4. Widerstand gegen Ver�nderungen 2/5 Versch�rfung des Wettbewerbs Organisationen einer Unternehmung m�ssen sich an ge�nderte Umweltbedingungen anpassen Funktion neuer Strukturen h�ngt von der Akzeptanz bei den Mitarbeiter ab

5. Widerstand gegen Ver�nderungen 3/5 Traditionelle Organisationslehre = planerisches Problem - Auswahl der optimalen L�sung = Hauptproblem - Umsetzung = Anweisungsproblem Unzureichende Erfolge in der Praxis

6. Widerstand gegen Ver�nderungen 4/5 Emotionale Sperre die Organisationsmitglieder gegen Ver�nderungen aufbauen

7. Widerstand gegen Ver�nderungen 5/5 Angst, die gewohnte Sicherheit zu verlieren Angst, eine Verschlechterung in den Bed�rfnisbefriedigungsm�glichkeiten zu erleiden

8. Organisationsentwicklung 1/4 Historische Herleitung - Entscheidende Impulse von Kurt Lewin - 4 �Goldene Regeln� des erfolgreichen organisatorischen Wandels

9. Organisationsentwicklung 2/4 Definition Geplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur Ver�nderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation

10. Organisationsentwicklung 3/4 Ziele - Kontinuierliche �berwindung der Widerst�nde gegen �nderungen - Steigerung der Effektivit�t - Steigerung der Arbeitszufriedenheit - F�rderung der Entfaltungsm�glichkeiten

11. Organisationsentwicklung 4/4 Einsatzgebiete - Unternehmen - Schulen - Heime - Krankenh�user - �ffentliche Verwaltung

12. Wandlungsprozess nach Greiner Phase 1: Ver�nderungsbereichtschaft Phase 2: Hinzuziehen eines externen Beraters Phase 3: Problemerkennung Phase 4: Probleml�sung Phase 5: Experimentierphase Phase 6: Entwicklungsphase

13. OE � Modelle 1/5 Survey-Feedback-Ansatz - Kollektive Problemdiagnostik (Idealmodell) - Feedbackphase - Aktionsplanung - Fortgesetztes Feedback

14. OE � Modelle 2/5 Konfrontationstreffen - Verk�rztes Modell f�r akute Krisen - Einstimmung - Informationssammlung - Informationsaustausch - Aktionspl�ne entwickeln - Sofortma�nahmen durch Gesch�ftsleitung - Fortschrittskontrollen

15. OE � Modelle 3/5 Prozessberatung - Keine feste Gestaltung des Prozesses durch den Berater - Konfrontation des Klienten mit neuen Perspektiven - Aufl�sen von Kommunikationsblockaden - Praktizierbarkeit des Ansatzes - Hoher Anspruch an den Berater

16. OE � Modelle 4/5 Verhaltensgitter 1. Gitterseminare 2. Teamentwicklung 3. Untergruppenentwicklung 4. Entwurf einer Ideal-Organisation 5. Realisation 6. Fortschrittskontrolle

17. OE � Modelle 5/5 System- und Kommunikationsansatz - Paradoxien als Hauptverursacher organisatorischer Wandelproblem - L�sungsansatz �ber Gegenparadoxon - Gegenparadoxon muss die richtige Stelle im System treffen - Hohe diagnostische Kompetenz - Kritik aus ethischer Perspektive

18. Kritik am OE-Ansatz 1/3 Grundsatzproblem des OE-Ansatzes - falsches Verst�ndnis wie ein Wandel in einer Organisation abl�uft - ungeeignete Modellierung des Wandelprozess Folgende 4 Grundgedanken sind dabei ma�geblich:

19. Kritik am OE-Ansatz 2/3 Organisatorischer Wandel als Spezialistensache - OE-Ansatz ist stark psychotherapeutisch gepr�gt - Organisatorischer Wandel abh�ngig von Spezialisten Organisatorischer Wandel als planbarer Prozess - Wandelungsprozess verl�uft kontinuierlich, �berschaubar, �berraschungsfrei und zeitlich streckbar ab

20. Kritik am OE-Ansatz 3/3 Organisatorischer Wandel fest umschriebenes Problem - Wandelprozess durch klare Grenzen definiert - Probleme stets erkennbar Organisatorischer Wandel als Sonderfall - Wandlungsprozesses lediglich Ausnahmef�lle, die es gilt schnell zu beseitigen

21. Fazit

22. Vielen Dank f�r die Aufmerksamkeit