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PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA

PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MARIA CECILIA ARAUJO DA SILVA. GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO CASA CIVIL EGAP- FUNDAP OUTUBRO DE 2004. Agenda. Temas em discussão. Conceitos Por que Gestão de Competências? Exemplos Implantação Outputs

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PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA

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  1. PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MARIA CECILIA ARAUJO DA SILVA GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO CASA CIVIL EGAP- FUNDAP OUTUBRO DE 2004

  2. Agenda Temas em discussão • Conceitos • Por que Gestão de Competências? • Exemplos • Implantação • Outputs • Educação Corporativa • Case Companhia Vale do Rio Doce Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  3. Competência..., o que é? Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certos assuntos. Mobilizar um conjunto de recursos cognitivos – como saberes, habilidades e informações – para solucionar com pertinência e eficácia uma série de situações. PhilippePerrenoud Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  4. Gestão por Competências: um novo Modelo A empresa desenvolve pessoas. E estas, ao se desenvolverem, desenvolvem a empresa. Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  5. O que mudou? A competência profissional não pode mais ser enclausurada em definições prévias de tarefas a executar em um posto de trabalho. O trabalho é a ação competente do indivíduo diante de situações dinâmicas e não previsíveis. Há com isso uma transformação radical da maneira de se encarar a aprendizagem profissional e de se avaliar a experiência de um colaborador. Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  6. Conhecimentos Habilidades Atitudes Compreensão de conhecimentos e técnicas Aptidão e capacidade de realizar Postura e modo de agir Comportamentos Observáveis Saber Poder Querer Aplicação Competências Desempenho Superior Conceitos O que são competências? Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  7. Competências Empresariais Competências de Liderança Competências Individuais Competências Técnicas Competências Básicas Conceitos Competências Empresariais x Individuais “Em organizações bem sucedidas, qualquer que seja o setor ou a área, as competências individuais estão se transformando em capacidades organizacionais.”Dave Ulrich Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  8. Quais as competências empresariais requeridas para chegar aonde queremos? Quem somos? Quem queremos ser? • Metas • Objetivos • Indicadores • Diferencial Identificação e descrição das competências empresariais Conceitos Competências Empresariais Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  9. MISSÃO ESTRATÉGIA CULTURA De que capacidades necessitamos para atingir os objetivos ? Quais os gaps existentes e as ações recomendadas ? Sistema de Gestão de Competências Conceitos Competências Empresariais – Ponto de Partida: Alinhamento Estratégico Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  10. Conceitos Competências Individuais Qualificações Performance + Valor Capacidades Habilidades Atitudes Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  11. EXCELÊNCIA EM GESTÃO Competências Empresariais • Condução dos negócios com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de governança corporativa, com destaque para o respeito aos acionistas, transparência e estabilidade empresarial. ATUAÇÃO GLOBAL • Visão e orientação para atuar no mercado global, combinando ativos de classe mundial, reconhecida competência, competitividade em produtos e serviços nas diversas áreas de negócio e oportunidades de crescimento. CAPACIDADE EMPREENDEDORA • Identificação e antecipação das tendências de mercado e necessidades dos clientes atuais e potenciais, com estímulo à inovação e à capacidade de realização. RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL • Comprometimento com o conceito de desenvolvimento sustentável e correto posicionamento da empresa ante as comunidades próximas das áreas de atuação e na recuperação e proteção do meio ambiente. Exemplos Competências Empresariais Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  12. Competências de Liderança Exemplos Competências de Liderança PLANEJAMENTO E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE NEGÓCIOS GESTÃO E FORMAÇÃO DE PESSOAS CAPACIDADE EMPREENDEDORA SENSO DE URGÊNCIA REPRESENTATIVIDADE INSTITUCIONAL Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  13. Competências Básicas Exemplos Competências Básicas GERAÇÃO DE VALOR INICIATIVA COMUNICAÇÃO FOCO NO CLIENTE AUTODESENVOLVIMENTO TRABALHO EM EQUIPE NEGOCIAÇÃO Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  14. Competências Técnicas Exemplos Competências Técnicas Conjunto de conhecimentos e habilidades requeridas por cada segmento ou área de atuação da empresa. São inerentes a cada função, processo ou perfil profissional. • Principais características: • Representam o mínimo exigido para que os indivíduos possam exercer as suas atividades profissionais. • São relacionadas às áreas de conhecimento de uma determinada atividade ou área de negócio. • São comuns a mais de um grupo de indivíduos, mas podem variar de complexidade. • Cada competência pode ser formada por um número variado de conhecimentos e habilidades. Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  15. Por que Gestão de Competências? Gestão de Competências é... Um modelo de gestão de pessoas Avaliar... Desenvolver... Gerenciar... Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que agregam valor à organização Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  16. Sistema de Competências Algumas Premissas Praticadas • Competências requeridas vinculadas a posições e/ou funções. • O planejamento e a oferta das ações de desenvolvimento centralizados no RH corporativo. • A operação e responsabilidade pelas ações de desenvolvimento descentralizadas. • Descrição das competências: clara, simples e objetiva, permitindo plena compreensão por empregados e gestores. Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  17. Sistema de Competências Algumas Premissas Praticadas • A auto-avaliação e elaboração de plano de desenvolvimento: processos de caráter educativo que devem incentivar o autodesenvolvimento e o aprendizado contínuo (conceito de empregabilidade). • A etapa de negociação da avaliação entre empregado e seu gestor visa aculturar os líderes a participar e incentivar o desenvolvimento de seus subordinados e estimular o processo de feedback. • Estimular autogerenciamento no processo de autodesenvolvimento e reeducar empregados e gestores para a elaboração e validação do plano de desenvolvimento (PDE), respectivamente. Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  18. Implantação – Macro Fases Identificação de Competências Definição ou Descrição de Competências Avaliação de Competências Desenvolvimento/Gestão por Competências – Plano de Ação Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  19. Objetivos / Estratégia Missão Visão Competências Essenciais Experiência de outras empresas Análise dos Processos Competências Grupais Lista de Competências Competências Individuais Implantação Identificação de Competências Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  20. Implantação Identificação de Competências Equipes Diversificadas (função, divisão, hierarquia, geografia) Armadilha: delegar o trabalho às comunidades técnicas! Definições não mecanicistas. Evitar checklist, não engessar opiniões Participação de gerentes seniores = comprometimento Benchmarking (concorrentes tradicionais e não tradicionais) Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  21. Implantação Definição de Competências • Optar por comportamentos mensuráveis e observáveis Ex: "Idealizar e propor soluções que conduzam à inovação“ (Competência: criatividade) Não: "Ser criativo". • Agrupar semelhanças sob títulos genérico (comunicação, gestão etc.) Facilitam o diagnóstico e visualização. Ex.: Competências de comunicação: comunicação escrita, comunicação oral, compartilhar práticas em toda a organização • Evitar o óbvio Ex.: Boa educação universitária, ética etc. • Evitar características de personalidade. Devem ser listadas à parte e não como competência. Ex.: Simpatia, senso de humor etc. Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  22. Implantação Definição de Competências • Definir nível de excelência a ser atingido • Estabelecer níveis diferenciados em função de diferentes patamares de experiência ou responsabilidades. • Focalizar competências críticas e abrangentes. Ex.: Competência "flexibilidade", pode abranger a totalidade gerencial, sem necessidade de "departamentalizar”. • Focar necessidades futuraspara garantir o direcionamento estratégico da Empresa. Não apenas necessidades presentes. Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  23. Ponto Forte Competência Requerida: Comunicação Competência Requerida: Foco no Cliente GAP Implantação Avaliação de Competências Objetivo: Dimensionar as competências dos indivíduos e identificar gaps (deficiências) e pontos fortes Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  24. Identificação de necessidades de desenvolvimento Competência Requerida: Comunicação GAP Plano de Desenvolvimento Individual Implantação Desenvolvimento de Competências Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  25. Identificação de necessidades de alinhamento Ponto Forte Competência Requerida: Foco no Cliente Ações para potencializar Implantação Gerenciamento de Competências Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  26. Análise das Competências Valorização das Pessoas Identificação dos Gaps Gestão por Competências Adequação de Perfil Envolvimento Gerencial Coerência com o negócio Missão, Estratégias, Objetivos e Metas Identificação e definição de competências essenciais, grupais e individuais Formulação do Perfil de Competências Ideal individual e grupal, segmentados por Área Hierárquica ou por Sistemas Operacionais Plano de Ação Formais Não-Formais Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  27. Implantação Plano de Ação - Premissas Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  28. Implantação Plano de Ação Ações Formais Pessoas possuidoras de competências fundamentais devem ser retidas. Presenciais, e.learning, MBAs etc. Parâmetros como complexidade, competências-chave etc.,estão sendo utilizados para remuneração, principalmente variável. Programas trainees, sucessão gerencial, programas hight potential. Mensurar e confrontar com as competências-chave da empresa. Avaliar desempenho, processos que agreguem valor ao desempenho empresarial Captação e Retenção de Talentos T&D / Educação Corporativa Remuneração por Competências Carreira e Sucessão Avaliação de Potencial e Desempenho Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  29. Implantação Plano de Ação Ações Não Formais Grupos de Trabalho Rotação Autodesenvolvimento Tutoria – Coaching Visitas (benchmarking) Disseminação/diversidade > potencializando as competências empresariais. Por áreas, processos, unidades, troca papéis cliente/fornecedor. Acesso ao conhecimento disponível>leituras, CDs., Internet etc. Orientação individualizada ajudando na gestão do desempenho e da carreira (carreira, postura, comunicação etc.) Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  30. Alinhamento Estratégico Recrutamento e Seleção Remuneração e Incentivo Sucessão e Seleção Interna GESTÃO POR COMPETÊNCIA Educação Corporativa Gestão do Desempenho Carreira e Sucessão Outputs Integração com demais sistemas de RH Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  31. Avaliação de Competências UNIVERSIDADECORPORATIVA UNIVERSIDADE CORPORATIVA UNIVERSIDADE CORPORATIVA UNIVERSIDADE CORPORATIVA Plano de Desenvolvimento Ambiente de Aprendizagem Catálogo de ofertas e gerenciamento das ações Avaliação de Universidade Corporativa Objetivo e Arquitetura • Objetivo - criação de um processo contínuo de aprendizagem capaz de oferecer ações de desenvolvimento associadas às competências definidas como estratégicas para a organização • Arquitetura Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  32. FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS C O M P E T E N C I A S COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA A R E A S D E F O R M A Ç A O CU R R I C U L O S ES T R AT É G I C O COACHING GESTÃO EMPRESARIAL FORMAÇÃO DE LIDERES Desenvolvimento de Executivos e Formação de Potenciais FORMAÇAO TECNICA Conhecimentos e Habilidades Técnicas COMPETÊNCIAS TÉCNICAS C O M E R C I A L L O G I S T I C A R E C. H U M A N O S S U P R I M E N T O S PROGRAMAS FUNCIONAIS ESPECÍFICOS MBA’s CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO NO PAIS/EXTERIOR E N E R G I A FUNC I O N A L ? ? ? COMPETÊNCIAS BÁSICAS FORMAÇAO GERAL Comportamentos, Habilidades e Atitudes LIDERANÇA GESTÃO DE PESSOASFORMAÇÃO DE SUPERVISORES GESTÃO DE PROJETOS TRABALHO EM EQUIPENEGOCIAÇÃOCOMUNICAÇÃO INTERPESSOAL FUNDAMENTOS DE INFORMÁTICA IDIOMAS Diretores / Gerentes Gerais / Gerentes Nível Superior B A S I C O Supervisores Administrativo/ Tecnico/ Operacional AMBIENTE ORGANIZACIONAL Negócio /Estratégias / Mercados MARKETING - BÁSICO E ESTRATÉGICO AMBIENTE DE NEGÓCIOS CVRD CIDADANIA CORPORATIVA Cultura / Responsabilidade Social O NOVO GERENTE CVRD AMBIENTAÇÃO (Exemplo) Arquitetura da Universidade Corporativa Visão Estratégica Construção de Relacionamentos Formação de Pessoas Análise e Decisão Foco em Resultados Empatia Influencia Desenvolvimento de Pessoas Estilo Dirigente Flexibilidade Trabalho em Equipe Busca de Informação Raciocínio Analítico Criatividade Realização Autodesenvolvimento Atuação Sinérgica Alinhamento com a Organizaçao Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  33. CASE COMPANHIA VALE DO RIO DOCE - CVRD Consultoria Responsável: Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  34. CVRD A empresa • Áreas de Negócios • Mineração • Logística • Alumínio • Energia • 16.500 empregados • Empresa de atuação Global Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  35. CVRD O Projeto • Avaliação de Competências: 4.000 empregados • Plano de Desenvolvimento do Empregado – PDE: todos os empregados • Carreira & Sucessão: posições gerenciais e estratégicas Status do Projeto: 99% dos empregados avaliados e com plano de desenvolvimento. Carreira e Sucessão em andamento Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  36. Modelo De Competências • A maioria das universidades corporativas do mercado avalia seus empregados apenas pelas competências organizacionais, a Valer inova e avalia seus empregados também nas competências técnicas específicas para a sua área de atuação e perfil funcional. Tipo: Competências Organizacionais 1.1 Competências Gerenciais 1.2 Competências de Supervisão 1.3 Competências Essenciais Tipo: Competências Técnicas 2.1 Competências Técnicas 2.1.1 Gerenciais 2.1.2 Comuns à área 2.1.3 Específicas por processo Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  37. Avaliação Plano de Desenvolvimento Avaliados Não Avaliados Definição de perfil técnico Elaboração do Plano de Desenvolvimento Elaboração do Plano de Desenvolvimento Inclusão de ações não cadastradas no sistema Inclusão de ações não cadastradas no sistema Auto-avaliação Avaliação gerencial Execução do Plano Aprovação do Plano pelo superior Registro e verificação de realização Sessão de diálogo Execução do Plano Avaliação de aplicabilidade Priorização Registro e verificação de realização Opinião do avaliado Avaliação de aplicabilidade Processos Avaliação de Competências e Plano de Desenvolvimento Avaliados: Nível superior, gerentes e diretores Não Avaliados: TAOs Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  38. Implantação Riscos e Dificuldades • Prazo • Quantidade de fornecedores envolvidos • Cultura • Objetividade na redação das competências comportamentais: compreensão (W2) • Mensuração das competências técnicas • Flexibilidade do sistema: exceções e “tentáculos (e se?)” do sistema • Não era possível identificar perfis funcionais (posições). Artifício do perfil técnico para identificação da atuação de cada empregado (área e processo) • Metodologia de desenvolvimento de software nunca utilizada no Brasil Quebra de paradigma da CVRD. • Simples para o usuário, complexo para desenvolvimento Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  39. Implantação Diferenciais e Fatores de Sucesso • Avaliação de competências técnicas • Indicação de perfil técnico + Identificação de Ações de Desenvolvimento por Competência = Otimização do Planejamento do Desenvolvimento dos Empregados • Envolvimento da Alta Direção • Campanha de Comunicação • Sistema simples, amigável, intuitivo • Preparação de gestores • Treinamento dos RHs regionais (presencial + apostila) • Venda da idéia baseada em argumento de resultados e não “RHguês” Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

  40. Bibliografia • Dutra, Joel Souza – Gestão por Competências – Artigo apresentado na 12ª Jornada da AAPSA em parceria com o Progep. - Editora Gente – 2001 • Eboli, Marisa – Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades – Editora Gente – 2004 • Fischer, André Luis – Gestão por Competências – Artigo apresentado na 12ª Jornada da AAPSA em parceria com o Progep. - Editora Gente – 2001 • Fleury, A. & Fleury, M.Tereza L. - Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra –cabeça caleidoscópio da indústria brasileira – Editora Atlas – 2000. • Hamel, Gary & Prahalad, C.K. - Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. – Editora Campus 1997 • Meister, Jeanne C – Educação Corporativa – Editora Makron Books – 1999 • Schank, Roger – Virtual Leaning: A Revolutionary approach to building a highly skilled workforce – Editora McGraw-Hill – 1997 • Ulrich, Dave – Os Campeões de Recursos Humanos – Editora Futura – 1998 • Wood,Robert & Payne, Tim – Competency Based Recruitment and Selection – a Practical Guide - Editora Wiley – London – 1998 • Wood Jr., Thomaz & Picarelli Filho, Vicente – Remuneração por Habilidades e Competências: Preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. – Editora Atlas - 1999 Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

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