TQM

1. TQM TQM

2. ความหมายของTQM สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม TQM การให้ความสำคัญกับลุกค้า การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

3. 1.การให้ความสำคัญกับลุกค้า1.การให้ความสำคัญกับลุกค้า ผู้ขาย สินค้าผู้ส่งมอบ ลูกค้าภายนอก ลูกค้า ผู้ส่งมอบ

4. 2. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ๑ ศึกษา วิเคราะห์ และทบทวนข้อมูลการดำเนินงาน ๑ พยายามหาวิธีการแก้ไขปัญหา และพัฒนาการดำเนินงาน ๑ ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลงานอย่างเป็นระบบ

5. 3. สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม

6. TQMกับการบริหารคุณภาพแบบเดิมTQMกับการบริหารคุณภาพแบบเดิม

7. วัตถุประสงค์ของ TQM • การลดต้นทุนและการพัฒนาคุณภาพสินค้าหรือบริการ • สร้างความพอใจและความซื่อสัตย์ของลุกค้า • สร้างความพึงพอใจในงาน • ประสิทธิภาพในการดำเนินงานและการเจริญเติบโตในอนาคต

8. ประโยชน์ของTQM • ช่วยให้ผู้บริหารและองค์การสามารถรับรู้ปัญหาของลูกค้า • ให้ความสำคัญกับระบบที่เรียบง่ายและผลลัพธ์ • พัฒนาระบบ ขั้นตอน และการจัดเก็บข้อมูลการทำงาน ให้มีประสิทธิภาพ • พนักงานมีส่วนร่วมในการดำเนินงาน การแก้ไขปัญหา และการสร้างรายได้ของธุรกิจ • มุ่งพัฒนาการดำเนินงานขององค์กร ให้มีคุณภาพสูงสุดในทุกมิติ

9. สรุป การจัดการคุณภาพโดยรวม หรือ TQM หมายถึง วัฒนธรรมของ องค์การที่สมาชิกทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์การอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการและสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้า โดย TQMจะมีเอกลักษณ์ที่แตกต่างจากแนวคิดการบริหารงานอื่น ซึ่งเราสามารถกล่าวได้ว่าTQM จะมีส่วนประกอบที่สำคัญ 3 ประการคือ ให้ความสำคัญกับลูกค้า การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม

10. Deming กับ TQM ประวัติของ Deming William Edwrds Deming เกิดวันที่ 14 ตุลาคม 1900 ที่เมือง Sioux รัฐ Iowa สำเร็จการศึกษาปริญญาตรีทางวิทยาศาสตร์จากมหาวิทยาลัย Colorado และ ปริญญาเอกสาขาคณิตศาสตร์ฟิสิกส์ จากมหาวิทยาลัย Yale ในปี 1928 ดร. Deming เริ่มงานกับกระทรวงเกษตร ในปี 1927 ในตำแหน่งนักคณิตศาสตร์และสถิติศาสตร์ ปี 1939 ดร.Deming ย้ายมาเป็นที่ปรึกษาด้านการสุ่มตัวอย่างของสำนักงานสำมะโนประชากร ปี 1946 เริ่มสอนหนังสือที่คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัย New York และสอนหนังสือจนถึงปี1993

11. ตั้งแต่ปี 1950 ดร.Deming เริ่มรับเชิญเป็นวิทยากรและปรึกษาให้กับอุตสาหกรรมในประเทศญี่ปุ่น ผ่านสหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรญี่ปุ่น หรือ JUSE ทำให้อุตสาหกรรมของญี่ปุ่นพัฒนาก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว ปี 1951 JUSE เริ่มการมอบรางวัลคุณภาพ Deming ให้แก่ธุรกิจที่ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเป็นรางวัลที่ทรงเกียรติที่ธุรกิจต่างๆต้องการ และเริ่มต้นก่อนรางวัลคุณภาพ Malcolm Baldrige หรือ MBNQA ในสหรัฐอเมริกาหลายสิบปีจนกระทั่งปี 1980 ดร. Deming เริ่มเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในหมู่ชาวอเมริกา หลังร่วมรายการ ถ้าญี่ปุ่นทำได้ ทำไมเราจะทำไม่ได้ ของสถานีโทรทัศน์ NBC และเริ่มสัมมนาระยะเวลา 4 วัน ในการพัฒนาคุณภาพและผลิตภาพขององค์การ ซึ่งได้รับความสนใจจากผู้บริหารทั้งภาคราชการและเอกชน มีผู้ร่วมสัมมนาปีละ 20000 คน และดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง จนถึงปี 1993 ดร. Deming เสียชีวิตลงในวันที่ 20 ธันวาคม รวมอายุ 93ปี

12. หลักการของ Deming 1) สร้างปณิธานที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการ(Constancy of Purpose) 2) ยอมรับปรัชญาทางการบริหารคุณภาพใหม่ๆ (Adopt the New Philosophy) 3) ยุติการควบคุมคุณภาพโดยอาศัยการตรวจสอบ (Cease Dependence on Mass Inspection) 4) ยุติการดำเนินธุรกิจโดยอาศัยการตัดสินกันที่ราคาขายเพียงอย่างเดียว (End the Practice of Awarding)

13. 5) ปรับปรุงระบบการผลิตและระบบการให้บริการอย่างต่อเนื่อง (Continual Improvement) 6) ทำการฝึกทักษะ (Training for a skill) 7) สร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น (Leadership) 8) กำจัดความกลัวให้หมดไป (Drive Out Fear) 9) ทำลายสิ่งกีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วงงานต่างๆ (Break Down Barriers) 10) ยกเลิกคำขวัญ คติพจน์ และเป้าหมายที่ตั้งตามอำเภอใจ (Eliminate Slogans,Exhortations,Arbitrary Targets)

14. 11) ยกเลิกการกำหนดจำนวนโคตาที่เป็นตัวเลข (Eliminate Numerical Quotas) 12) ยกเลิกสิ่งกีดขวางความภาคภูมิใจของพนักงาน (Remove Barriers to Pride of Workmanship) 13) การศึกษาและการเจริญเติบโต (Education and Growth) 14) ลงมือปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง (Take Action to Accomplish the Transformation)

15. วงล้อ Deming การวางแผ่น Plan A P C D การปฏิบัติ DO การปรับปรุง Action การตรวจสอบ Check

16. โรคร้ายของธุรกิจ • โรคขาดความสม่ำเสมอและความผูกพันในเป้าหมาย (Lack of Constancuy of Purpose) • โรคให้ความสำคัญกับการทำกำไรระยะสั้น (Emphasis on Short-term Profits) • การประเมินผลการปฏิบัติงาน การจัดอันดับความสามารถ หรือตรวจสอบประจำปี (Evaluation of Performance, Merit Rating, or Annual Review • การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารบ่อย (Mobility of management)

17. 5) การบริหารงานโดยใช้ตัวเลขเพียงอย่างเดียว (Running a Company on Visible Figures Alone 6) ต้นทุนค่ารักษาพยาบาลที่สูงเกินไป (Excessive Legal Cost) 7) ค่าใช้จ่ายด้านกฎหมายสูงเกินไป (Excessive Legal Costs)

18. การสร้างองค์การ TQM TQM กับองค์การคุณภาพ องค์การคุณภาพ (Quality Organization) หมายถึง หมายถึง องค์การที่สามารถสร้างคุณภาพให้เกิดขึ้น ในทุกกระบวนการ ทุกขั้นตอน และทุกระดับขององค์การ

19. การนำ TQM ไปปฏิบัติ คัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพขององค์การ วางแผนปฏิบัติการ ดำเนินการ ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข เสริมแรงและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

20. คัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนา คุณภาพขององค์การ โดยคัดเลือกจากผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจ และได้รับการยอมรับจากพนักงาน ในระดับที่เพียงพอในการผลักดัน และสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นแก่องค์การ

21. วางแผนปฏิบัติการ -สื่อสารและสร้างความเข้าใจพื้นฐาน เกี่ยวกับ TQM -พัฒนาผู้นำและสร้างทีมงาน -ความรู้และทักษะทางเทคนิคในการบริหารคุณภาพ -ปลูกฝังวัฒนธรรม TQM -การจัดทำระบบเอกสาร -ปรับโครงสร้างและระบบงาน -เปลี่ยนระบบประเมินผลและการให้รางวัล

22. ดำเนินการ นำแผนพัฒนาศักยภาพขององค์การมาปฏิบัติให้เป็นระบบและเป็นรูปธรรม โดยดำเนินงานเกี่ยวเนื่อง และสอดคล้องกันตามแผนแม่บท

23. ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข ให้เป็นไปตามเป้าหมาย มาตรฐาน และเกณฑ์ที่กำหนด โดยนำหลักของวงล้อ Deming ในมุมมองของการเรียนรู้และการพัฒนามาประยุกต์

24. เสริมแรงและดำเนินการอย่างต่อเนื่องเสริมแรงและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ปรัชญา วัฒนธรรม และการดำเนินงานแบบ TQM คงอยู่อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นเรื่องที่ซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเสี่ยงต่อความล้มเหลวมาก

25. ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการประยุกต์ TQM 1.ความรู้ความเข้าใจ (Knowledge and Understanding) เป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จหรือล้มเหลวในการทำ TQM ดังที่ ดร.Deming (1993) กล่าวว่า “ไม่มีอะไรทดแทนความรู้ได้ (These is no substitute for knowledge)”เนื่องจาก TQM เป็น ปรัชญาในการบริหาร จึงต้องดำเนินงานด้วยความเข้าใจอย่างแท้จริง

26. 2.ความศรัทธาและมุ่งมั่น (Faith and Commitment) การสร้างวัฒนธรรมและองค์การ TQM ต้องอาศัยความทุ่มและ เสียสละอย่างมาก แต่ก็ต้องเกิดขึ้นจากความเข้าใจที่แท้จริง มิใช่ศรัทธาและ มุ่งมั่นแบบงมงาย

27. 3.ภาวะผู้นำ (Leadership) สมาชิกทุกคนต้องมีความเป็นผู้นำในตนเอง และเป็นผู้นำของกลุ่ม โดยไม่ เพียงแต่ปฏิบัติงานตามคำสั่ง แต่ต้องวิเคราะห์ พยายามทำงาน และพัฒนาตนเอง และทีมงานให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง

28. 4.ความกล้า ( Courage) เป็นพื้นฐานสำคัญของการเป็นผู้นำ การสร้างสรรค์ และนวัตกรรม ใหม่ๆที่จะต้องคิดนอกกรอบของความเชื่อ กฎเกณฑ์ และแนวทางปฏิบัติเดิม โดยสมาชิกในองค์การ TQM จะต้องกล้าที่จะตัดสินใจ เปลี่ยนแปลง รับผิดชอบและแก้ไขในการดำเนินงานของตนและของกลุ่ม

29. 5.การบริหารระบบ (System Management) TQM เป็นงานที่ต้องวางแผนและดำเนินงานร่วมกันทั้งองค์การ โดย กำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และแผนแม่บทรวม (Integrated Master Plan)ซึ่งมีความครอบคลุมในการพัฒนาศักยภาพขององค์การ แต่ต้องยืดหยุ่น และสามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับข้อจำกัดและความผันผวนของเหตุการณ์ ซึ่ง จะกำหนดขึ้นจากความเข้าใจ และการคิดอย่างเป็นระบบ (System Thinking)

30. สาเหตุที่การประยุกต์ TQM ล้มเหลว 1.ปฏิบัติตามคนอื่น โดยทำตามกระแส แต่ขดความเข้าใจ และความมุ่งมั่นในการนำ TQM มาพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างแท้จริง ทำให้องค์การนำเทคนิค การบริหารงานใหม่ โครงการพัฒนาพัฒนาศักยภาพ หรือแก้ไขปัญหาของ องค์การมาใช้ด้วยความไม่รู้ และไม่เข้าใจอย่างแท้จริง จึงทำให้เกิดปัญหา ตามมาภายหลัง

31. 2.เปลี่ยนแปลง ปัจจุบันผู้บริหารในหลายองค์การชอบนำเทคนิคการบริหารงาน ใหม่ๆมาใช้อยู่เสมอ ตั้งแต่การจัดการโดยกำหนดวัตถุประสงค์ (Reengineering) การทำTQM การทำ 5 ส การ Benchmark (Benchmarking) และการสร้างองค์การเรียนรู้ แต่ไม่เคยประสพความสำเร็จในการใช้งานอย่างจริงจังและเป็นรูปธรรม

32. 3.จับปลาสองมือ บางครั้ง ผู้บริหารกลับยามยามที่จะประยุกต์เทคนิคการบริหาร สมัยใหม่หลายๆ อย่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งจะจะแตกต่างจากปัญหาการ เปลี่ยนแปลงบ่อย ปัญหาการจับปลาสองมือ จะเกิดขึ้นกับผู้บริหารประเภท “รักพี่เสียดายน้อง” ทำให้ขาดการประสานพลัง (Synergy) ในการนำเนิน งาน และไม่มีโครงการไม่มีจุดมุ่งหมายรวมกัน

33. 4.วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การ4.วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การ ที่จัดโครงสร้างและตำแหน่งงานตามความต้องการส่วนตัว มากกว่า ความจำเป็นขององค์การ ทำให้เกิดการขยายตัวมากเกินไป และขยายตัวอย่าง ไร้ทิศทางของหน่วยงานต่างๆในองค์การ ซึ่งก่อให้เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก จนกลายเป็นอาณาจักรแห่งความขัดแย้งส่วนตัว ผลประโยชน์ และความกลัว (Kingdom of Personal Conflict,Interest and Fear) ทำให้มีปัญหาการเมืองในองค์การที่ซับซ้อนและรุนแรง

34. 5.พนักงาน ขาดความรู้ ความเข้าใจ และไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินงานอย่าง แท้จริง นอกจากนี้ความไม่เข้าใจในปรัชญาของ TQM ทำให้พนักงานคิดว่า TQM เป็นการเพิ่มงานของตนเอง จึงมุ่งทำงานประจำวันของตนเองต่อไป โดยไม่สนใจเข้าร่วมในการแก้ไขปัญหา และการพัฒนาศักยภาพขององค์การ อย่างแท้จริง

35. เราอาจกล่าวได้ว่า ความล้มเหลวในการนำ TQM มาประยุกต์ใน องค์การเกิดขึ้นจากองค์ประกอบสำคัญ 3 ด้านคือ โครงสร้างและวัฒนธรรม องค์การ ผู้บริหาร และสมาชิกขององ๕การที่ต่างปฏิบัติงานในทิศทางของตน แต่ไม่สอดคล้องและส่งเสริมกัน ซึ่งเราต้องแก้ไขโดยการสร้างความรู้ ความ เข้าใจ และการยอมรับเรื่อง TQM อย่างแท้จริง โดยสมาชิกทุกคนต้องมี วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการดำเนินงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อร่วมกันพาองค์การ ของตนไปสู่เป้าหมายการเป็นองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบ ก่อนที่จะวางแผน และดำเนินงานในด้านอื่นๆต่อไป

36. สรุป องค์การคุณภาพ หมายถึง องค์การที่สามารถสร้างคุณภาพให้เกิดขึ้นใน ทุกกระบวนการ ทุกขั้นตอน และทุกระดับขององค์การ ซึ่งพิจารณาจาก เกณฑ์ ของรางวัลคุณภาพ Malcolm Baldrige และการยอมรับปรัชญา TQM โดยที่การนำ TQM มาประยุกต์ในองค์การมีขั้นตอน ต่อไปนี้

37. ขั้นตอนที่ 1 คัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพขององค์การ ขั้นตอนที่ 2 วางแผนปฏิบัติการ ซึ่งมีงานสำคัญๆที่ต้องปฏิบัติ ต่อไปนี้ -สื่อสารและสร้างความเข้าใจพื้นฐาน -พัฒนาผู้นำและสร้างทีมงาน -ความรู้และทักษะทางเทคนิคในการบริหารคุณภาพ -ปลูกฝังวัฒนธรรม TQM -การจัดทำระบบเอกสาร -ปรับโครงสร้างและระบบงาน -เปลี่ยนระบบประเมินผลและการให้รางวัล

38. ขั้นตอนที่ 3 ดำเนินการ ขั้นตอนที่ 4 ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข ขั้นตอนที่ 5 เสริมแรงและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

39. โดยที่เราสามารถสรุป ปัจจัยที่ช่วยให้การทำ TQM ประสบความสำเร็จว่าประกอบด้วยปัจจัยที่สำคัญคือ -ความรู้และความเข้าใจ -ความศรัทธาและมุ่งมั่น -ภาวะผู้นำ -ความกล้า -การบริหารระบบ

40. ขณะที่ ความล้มเหลวในการทำ TQM มักเกิดขึ้นจากสาเหตุที่สำคัญได้แก่ -ปฏิบัติตามคนอื่น -เปลี่ยนแปลงบ่อย -จับปลาสองมือ -วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การ -พนักงาน

41. จบแล้วครับผม