Download
1 / 49
500 likes | 846 Vues
13. KONTROLISANJE. SVRHA I PROCES KONTROLE KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA TIPOVI KONTROLE STRATEGIJA MENADŽERSKE KONTROLE NUŽNOST I ZNAČAJ KONTROLE POVEZANOST PLANIRANJE I KONTROLE MJERLJIVI STANDARDI UČINKA VRSTE KONTROLE
E N D
SVRHA I PROCES KONTROLE KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA TIPOVI KONTROLE STRATEGIJA MENADŽERSKE KONTROLE NUŽNOST I ZNAČAJ KONTROLE POVEZANOST PLANIRANJE I KONTROLE MJERLJIVI STANDARDI UČINKA VRSTE KONTROLE FINANSIJSKI POKAZATELJI KAO MJERILO USPJEŠNOSTI POSLOVANJA PREDUZEĆA
13.1. Svrha i proces kontrole Kontrolisanje je integralni dio procesa menadžmenta i upotpunjuje ciklus aktivnosti o kojima je ranije bilo riječi - a to su planiranje, organizovanje, kadrovske politike i vođenje. Kontrolisanje se direktno povezuje sa planiranjem tako što planirane budžete, odluke i ciljeve provodi u specifične standarde poslovanja. Dakle, možemo reći da kontrola predstavlja upoređivanje onoga što smo planirali prema onome što smo izvršili. Uspješnost kontrole, pored ostalog zavisi, od toga u kojoj su mjeri postavljeni zadaci egzaktno mjerljivi.
Prvi korak jeste odrediti šta će se mjeriti. Procesi i rezultati moraju biti objektivno i konzistentno mjerljivi. Fokus bi trebao da bude na najznačajnijim elementima u procesu - na onima koji su u najvećoj korelaciji sa troškovima. Drugi korak je uspostavljanje standarda rezultata (performansi). Oni su mjere prihvatljivih rezultata. Standardi ne moraju biti definisani samo za finalni rezultat, već i za međufaze procesa proizvodnje. Široko posmatrano, standardi odražavaju projekcije i očekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva, kao i uloženih napora. Standardi obično naglašavaju sljedeće faktore: kvantitet (količina), kvalitet, troškovi, vrijeme
Drugi problem koji se može javiti prilikom određivanja standarda poslovanja je taj, što objektivno postoje teže mjerljivi standardi. Treći korak procesa kontrole je kreiranje ostvarenih performansi. Sistem mjerenja mora biti unaprijed definisan. Četvrti korak je usporedba ostvarenih učinaka sa prethodno utvrđenim standardima i normama. Ovo je ključna faza u procesu kontrole. U ovoj fazi se dolazi do saznanja da li postoji razlika između stvarnih i planiranih veličina. Naravno, slika je mnogo jasnija u uslovima jasno definisanih standarda i dobro izmjerenih učinaka. Peti korak je preduzimanje konkretnih akcija koje se definišu kao promjene koje čine menadžeri firme u načinu funkcionsanja organizacije u cilju da se osigura efikasnije i efektivnije dostizanje organizacijskih ciljeva, shodno ranije definisanim standardima.
13.2. Kontrolisanje kao funkcija menadžmenta Menažment pored planiranja, organizovanja i vođenja ima zadatak da kontroiše. Kontrolom se usmjeravaju aktivnosti zaposlenih prema planiranim ciljevima; konstatuju ostvareni rezultati u odnosu na planirane; utvrđuju odstupanja od planiranih zadataka, po obimu i karakteru, uzrocima nastanka i trajanja; i, konačno, predlažu i sprovode mjere i akcije kako bi se odstupanja svela na minium, stvarni efekti približili planiranim (standardima).
Da bi kontrola bila uspješna neophodno je da menadžment preduzeća obezbijedi odgovarajuće uslove i istrumente, kao što su: planski standardi način mjerenja ostvarenih performansi - rezultata, način otklanjanja devijacija, i koncept rebalansa planova i standarda u skladu sa potrebama i izmjenjenim okolnostima. Rezultati rada i planski standardi teba da budu iskazani u smislu kvantiteta, kvaliteta, vremena i troškova. Isto tako, inputi treba da budu kvantifikovani i iskazani na način koji može da omogući menadžmentu da prati njihovo kretanje, trošenje i efektuiranje.
Prva faza u procesu kontrole je utvrđivanje standarda, tj. radnih performansi koje treba ostvariti u odgovarajućem planskom periodu. Ovi standardi se određuju u skladu sa internim i eksternim uslovima. kao što su: kapacitet preduzeća, tehnički nivo - opremljenost, broj zaposlenih, kvalifikaciona struktura zaposlenih, vrsta i kvalitet sirovina, tehnička rješenja, cijene, potrebe tržišta, broj konkurenata i dr. Druga faza kontrolisanja obuhvata mjerenje ostvarenih rezultata, sa stanovišta kvantiteta, kvaliteta, troškova i sl.Treća faza kontrolisanja obuhvata načine, postupke i mjere da se otklone nastala odstupanja i da se stvarne performanse približe planiranim. Četvrta faza kontrolisanja podrazumijeva testiranje planskih predpostavki i njihovo svođenje na realno stanje. U praksi se promjena planskih predpostavki naziva rebalansom.
13.3. Tipovi kontrole Postoje tri tipa kontrole: kontrola unaprijed, kontrola procesa i kontrola gotovih proizvoda (rezultata). U literaturi se kontrola unaprijed naziva preliminarnom kontrolom. Ona treba da osigura put za ostvarivanje planskih zadataka i da preventivno djeluje na organizaciju. Kontrola procesa (tekuća kontrola) fokusirana jena procese, na tekuće događaje. Nekada se naziva i krmarenjem, jer se na osnovu posmatranja tekućih operacija preduzimaju aktivnosti kojima se koriguju akcije i usmjerava proces prema unaprijed određenom kursu, tj pravcu. Kontrola sa povratnom spregom naziva se post akcionom kontrolom. Ona se primjenjuje kad je akcija kompletirana, kad su ostvareni rezultati, dakle post - festum.
13.4. Strategija menadžerske kontrole Menadžment je dužan da razvija adekvatnu kontrolu po sadržaju, načinu i vremenu primjene i kontinuelno radi na stvaranju uslova da ona bude efikasna u svom djelovanju. U primjeni strategije kontrole menadžeri mogu da se opredijele između dvije opcije: da se oslone na strategiju interne kontrole, koja podrazumijeva samo kontrolu izvršilaca posla i da se oslone na eksternu kontrolu koja podrazumijeva uključivanje posebnih kontrolora koji koriste dobijena ovašćenja od formalnog sistema organizacije
Interna i eksterna kontrola, zavise od više različitih faktora. Interna kontrola, prije svega, zavisi od kvaliteta ljudskog faktora i njegove sposobnosti da definiše svoja očekivanja, ostvari samodisciplinu i racionalno ponašanje, da identifikuje svoje ciljeve sa organizacionim i da bude motivisan i kooperativan Ova komponenta je efikasna u onim organizacijama kod kojih je razvijen sistem participativnog upravljanja i kultura dijaloga, tolerancije, razumjevanja i lojalnosti imenu i znaku firme. Eksterna kontrola je šire primjenjivana opcija. Ona se zasniva na konceptu razvijenog sistema kontrole, zasnovanog na određenim organizacionim instrumentima, koji prinuđavaju zaposelne da rade u skladu sa definisanim pravilima i kriterijumima.
Karakteristike efektivne kontrole su : da je usmjerena na strategiju i rezultate organizacije, da je razumljiva, bez komplikovanih izvještaja i statističke aparature, da je brza i orijentisana na izuzetke, da je fleksibilna, da podstiče samokontrolu. da je po prirodi pozitivna i da je fer i objektivna.
13.5. Nužnost i značaj kontrole Kontrola je četvrta bazna funkcija menadžmenta. Planiranje i kontrola - prva i poslednja faza menadžmenta - neraskidivo su povezani. Prema tradicionalnim shvatanjima kontrola treba da bude usmjerena prema traženju i ispravljanju grešaka koje se javljaju na proizvodima, a proces kontrole trebaju obaviti posebno obučeni i angažovani stručnjaci - kontrolori. Vremenom fokus kontrole se širi i danas je orijentacija ka sveobuhvatnijem i kontinuelnijem poboljšanju obavljanja svih aktivnosti.
Postoji više razloga zbog kojih je kontrola nužna, a neki od njih su: promjene u okruženju koje su vrlo česte, a teško ih je unaprijed predvidjeti i precizirati, izbjegavanje poremećaja i problema u poslovanju, iđentifikovanje šansi koje se mogu iskoristiti i opasnosti "kojih se treba čuvati, plasira ideje i informacije za preduzimanje korektivne akcije, podstiče bolji rad zaposlenih, jer povezuje nagradu sa rezultatima.
Sam proces kontrole sastoji se od tri glavne faze. Utvrđivanje standarda, odnosno normative i metoda za mjerenje rezultata. Mjerenje rezultata i njihovo poređenje sa utvrđenim standardima, odnosno planom. Preduzimanje korektivne akcije je treća, završna radnja procesa kontrole. Ona je logičan nastavak prethodne radnje i preduzima se nakon što se utvrde uzroci odstupanja ostvarenog od planiranog, odnosno standardnog učinka.
13.7. Mjerljivi standardi učinka Standardi učinka su pretpostavka odvijanja procesa kontrole. Standardi se mogu svrstati u nekoliko osnovnih grupa: fizički, troškovni, finansijski, pokazatelji prihoda i nematerijalni.
Fizičkistandardi predstavljaju fizička mjerila učinka gdje se troši materijal, ulaže rad, proizvodi roba i pružaju usluge. Ovi normativi čine kategorije kao što su: količina utrošenog materijala po jedinici proizvoda, količina proizvoda po jedinici vremena, norma sat po jedinici proizvoda, količina goriva po pređenom kilometru. Troškovni pokazatelji su standardi izraženi u novčanom, odnosno vrijednosnom obliku. Predstavljaju planirane troškove po jedinici učinka. Njih čine planirani ukupni troškovi po jedinici učinka, direktni troškovi po jedinici učinka, troškovi materijala po jedinici učinka, troškovi radnog sata, troškovi po jedinici prodaje itd.
Finansijski pokazatelji se izvode primjenom novčanih pokazatelja vrijednosti na fizičke jedinice. Najrasprostranjeniji su: stopa povrata ulaganja, odnos tekuće imovine sa tekućim obavezama, dugova i neto vrijednosti, fiksnih i ukupnih ulaganja novca i potraživanja u odnosu na dugovanja itd. Pokazatelji prihoda izražavaju se odnosom vrijednosti izraženih u novcu i prodaje. Tipičan pokazatelj je prosječna prodaja po jednom potrošaču.
Nematerijalni pokazatelji predstavljaju one standarde koji se ne mogu izraziti ni fizički ni vrijednosno. To su tzv. neopipljivi ili nematerijalni standardi iz domena stavova, morala, razvoja zaposlenih, odnosa sa javnošću, imidža itd. Vrlo je teško utvrditi sposobnosti šefa nabave ili menadžera kadrovskih poslova ili ustanoviti da li su zaposleni puni entuzijazma? Donekle su psiholozi i sociolozi razvili razne testove istraživanja i metode uzoraka za ispitivanje stavova i postupaka zaposlenih, ali i dalje se veliki dio kontrole međuljudskih odnosa temelji na nesubjektivnim standardima kakvi su procjena, pokušaj i pogreške, intuicija, promatranje, pa i puki predosjećaj.
Mjerenje mora da bude neposredno vezano za standarde. Mjerenje mora da bude usmjereno na stanje kakvo jeste, za razliku" od standarda koji ukazuju na stanje kakvo bi trebalo da bude. Mjerenje se vrši u kratkim, srednjim i dugim intervalima. Mada su neke mjere neopipljive, svako mjerenje može da bude vezano za standarde. Tako npr. moral zaposlenih u preduzeću teško je mjeriti direktno, ali se zato mogu mjeriti pojave koje su vezane za njega kao npr. broj žalbi zaposlenih, učestalost zakašnjavanja na posao, fluktuacija radnika i sl.
Poređenje ostvarenih rezultata sa normiranim, odnosno utvrđenim standardnim, predstavlja jedan od najznačajnijih, ali istovremeno najlakših sekvenci procesa kontrole. Međusobnim poređenjem, onoga što je ostvareno, sa onim kako je trebalo da bude ostvareno, utvrđuje se odstupanje ostvarenih od standardnih planiranih učinaka. Preduzimanje korektivne akcije. Logičan nastavak prethodnog procesa je preduzimanje korektivne akcije kao završne, po svom karakteru, vrlo značajne radnje procesa kontrole. Ova radnja treba da slijedi uvijek kada su navedena odstupanja tako izražena da ih je potrebno otkloniti kako se ne bi nanijela šteta organizaciji.
Da bi se mogao ustanoviti kvalitet kontrolnog sistema potrebno je analizirati nekoliko kriterija na bazi kojih bi se moglo ustanoviti na kom nivou kvaliteta se nalazi kontrolni sistem. To su: tačnost podataka koje daje kontrola, pravovremeno saopštavanje podataka, ekonomičnost kontrolnog sistema, koja se manifestuje kroz odnos prihoda i troškova, tako da je ekonomičan samo onaj sistem kod kojeg su koristi veće od troškova, razumljivost, odnosno jednostavnost, jer kontrola koju niko ne razumije nema vrijednost, korektivna akcija koja mora sadržavati prijedloge za efikasno eliminisanje nastalih problema.
13.8. Vrste kontrole Sa aspekta sistema moguće je posmatrati upravljačku i tehničku kontrolu. Upravljačku, kontrolu sprovode organi upravljanja i ona se odnosi na kontrolu cijele organizacije, a zbog oslanjanja na ljude veoma je složena. Problemi koji najčešće nastaju vezani su za naučni izbor standarda za mjerenje rezultata. Tehnička,kontrola ie nešto jednostavnija od upravljačke, zbog toga što se odnosi na mašine i uređaje. Ne odnosi se na cijelu organizaciju, već samo na jedan njen dio.
Kontrola može biti interna i eksterna. Interna kontrola, obavlja se u okviru organizacije kada su pojedinci motivisani za izvršenje određenih zadataka. Riječ je o samokontroli na nivou pojedinca, a ne pritisak izvan organizacije. Ovom tipu samokontrole naročito su poznata japanska preduzeća. Eksterna kontrola se obavlja na osnovu organizacione hijerarhije pomoću komandovanja od nadređenih i administrativna putem pravila i pisanih instrukcija.
Prema nivou menadžera koji je obavljaju kontrola može biti: strateška, taktička i operativna. Strateškakontrola odnosi se na vrhunski, najviši ili top menadžment. Ona prati događaje u okruženju, ima dugoročnu orijentaciju i vezana je za promjene strateške pozicije, tj. organizaciju i okruženje. Blagovremenim otkrivanjem kritičnih faktora poslovnog uspjeha, ova kontrola može obezbijediti konkurentsku prednost preduzeća na tržištu. Srednji nivo menadžmenta sprovodi taktičku kontrolu koja se preduzima pri periodičnom praćenju rezultata preduzetih akcija. Operativnu kontrolu sprovodi niži nivo menadžmenta, koja je kratkoročno orijentisana i odnosi se na praćenje svakodnevne aktivnosti na nivou pojedinca ili grupe.
Sa aspekta vremena, kada se realizuje, razlikujemo preventivnu i korektivnukontrolu. Preventivna kontrola se koristi prije nego što proces uslijedi sa ciljem obezbjeđenja resursa za efikasno korišćenje. Ova kontrola se sastoji u otkrivanju neželjenih problema u ulazima (inputima) i njihovom vraćanju u proces, dakle identifikuje devijacije prije nego što se one stvarno dogode. Tipičan primjer ove kontrole je tekuće održavanje sredstava za rad. Korektivna kontrola je po svojoj suštini naknadna kontrola i preduzima se tek kada se devijacija dogodi, zbog čega se još zove i istorijska.
13.9. Finansijski pokazatelji kao mjerilo uspješnosti poslovanja preduzeća Finansijski pokazatelji, kao mjerni instrumenti, imaju veoma široku primjenu u izražavanju efikasnosti preduzeća. Riječ je o koeficijentima usmjerenim ka različitim pravcima finansijske analize, kao što su: analiza likvidnosti, analiza upravljanja zalihama, analiza dugoročne finansijske pozicije preduzeća, analiza profitabilnosti, ostali finansijski pokazatelji uspješnosti poslovanja preduzeća
13.9.5. Ostali finansijski pokazatelji uspješnosti poslovanja
Ima onih koji znaju da zarađuju novac i onih koji znaju da žive, ali veoma su rijetki oni koji znaju i jedno i drugo. Moravija Štednja je veliki prihod. Ciceron Nikako ne mogu da odlučim: da li je čovjek ukras svijeta ili jedina greška prirode. Šekspir Ima ljudi koji od svog bogatstva nemaju ništa osim straha da će ga izgubiti. Didro Opasni su samo oni neprijatelji koje ne možete prepoznati. De Gol
Meni nije potreban prijatelj koji se u svemu slaže i na sve klima glavom, jer to isto moja sjenka može da uradi još bolje. Plutarh Ako hoćeš da sklopiš primirje, ne treba da razgovaraš sa prijateljima, nego sa neprijateljima. Moshe Dayan Više vrijedi vojska magaraca koju predvodi lav, nego vojska lavova koju predvodi magarac. Napoleon Deda mi je jednom rekao da postoje dvije vrste ljudi: Oni koji rade i oni koji od toga imaju korist. Kazao mi je da budem u prvoj grupi, tamo je konkurencija slabija. Indira Gandi
