內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力 • 能力、資源，與競爭優勢 • 價值鏈 • 競爭優勢的基礎 • 分析競爭優勢與獲利能力 • 競爭優勢的持久性 • 避免失敗與維持競爭優勢

美商藝電EA

DELL的競爭優勢 1998到2003年間，美國電腦產業的廠商獲利能力。

內部分析 • 確認公司優勢與劣勢 • 經理人必須了解 • 公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色。 • 卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重要性。 • 公司競爭優勢的資源（優勢與劣勢）為何。

競爭優勢 • 競爭優勢 • 一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力。 • 持續競爭優勢 • 公司的獲利能力高於平均水準達數年之久。

策略、資源、能耐及獨特能力

獨特能力和競爭優勢 • 獨特能力 • 公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢。 • 源自於資源與能耐。

資源扮演的角色 • 資源 • 公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦。 • 有形資源和無形資源。 • 當公司特定資源是專屬的且愈難被模仿時，則愈可能獲致獨特能力。 • 可為公司產品創造強烈需求之具價值的資源，可為公司帶來獨特能力。

能耐所扮演的角色 • 能耐 • 公司整合其資源，並運用資源的技能。 • 能耐是組織結構、流程及控制系統的產物。

關鍵性的區別 • 若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能耐來有效地運用這些資源，才能創造獨特能力。 • 若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能力而不必擁有公司特定且具有價值的資源。

競爭優勢、價值創造能力 • 獲利要素 • 顧客評價公司產品的價值 • 價格制定 • 創造價值所需的成本

每單位的價值創造

價值創造與定價選擇方案

豐田汽車與通用汽車的比較

競爭優勢的根源

價值鏈 1/2 • 公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈。 • 轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值。

價值鏈 2/2

競爭優勢的基礎

效率 • 既定產出水準下，衡量投入的數量 • 生產力導致較高的效率和較低的成本 • 員工生產力 • 資本生產力

品質 • 卓越性的品質 • 產品設計與風格、藝術價值、特徵與功能 • 可增加該產品在顧客眼中的價值（差異化） • 可靠性的品質 • 持續一致性地依照原本的設計提供功能，很少故障。 • 有較高的效率與較低的單位成本 • 具備可靠的產品或服務，且在許多屬性上具差異化，可促使顧客認知更高的價值。

汽車的品質地圖

創新 • 創造新產品或新流程的行為 • 產品創新 • 創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加公司的定價選擇。 • 流程創新 • 因降低生產成本而創造價值。 • 創新可能是建立競爭優勢最重要的基石—獨特性

顧客回應 1/2 • 公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好。 • 卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應。 • 產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要。

顧客回應 2/2 • 提升顧客回應的來源。 • 顧客回應時間、設計、服務，售後服務與支援。 • 公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收取溢價。

競爭優勢與價值創造循環

分析競爭優勢與獲利能力 • 公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較。 • 投入資本報酬率 • 淨利=總收入  總成本

基本會計名詞的定義

獲利能力(ROIC)的驅動因子

增加ROIC的方法 • 增加公司的銷售報酬率 • 降低銷貨成本 • 降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出 • 降低R&D支出 • 增加銷售收入 • 投入資本以獲得更多的銷售收入 • 減少營運資金 • 減少固定投資

競爭優勢的持久性 • 模仿→模仿速度→模仿障礙 • 模仿資源 • 有形：建築、設備廠房、能源、原物料 • 無形：品牌、行銷與技術、專利 • 模仿能耐 • 管理程序：不易被察覺

競爭優勢的持久性 • 競爭者的能耐 • 策略承諾 • 吸收能耐 • 產業的動盪程度

公司為何會失敗 • 慣性 • 公司發現很難改變其策略與結構。 • 先前的策略承諾 • 限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢。 • 伊卡魯斯弔詭 • 因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，以致看不見市場的真實面。 • 工匠、創立者、開拓者及銷售員。

避免失敗與維持競爭優勢 • 專注於構建競爭優勢的基礎 • 進行持續的改善與學習 • 採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務 • 克服慣性 • 幸運的角色

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