Tour Cono Sur 2009 Buenos Aires 9 de noviembre de 2009 PMI Capítulo Buenos Aires, Argentina

1. Tour Cono Sur 2009 Buenos Aires9 de noviembre de 2009PMI Capítulo Buenos Aires, Argentina Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos: Avance, Retroceso o Lección Aprendida. Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP Sesión #

2. Máster en Administración de Proyectos de la UCI y Lic. Adm. Negocios de la Universidad Latina de Costa Rica. • Se desempeña desde 1998 como Director de Proyectos Institucionales en la Dirección Corporativa de Estrategia y Proyectos del Banco Nacional. • Es profesor, Tutor y Lector a nivel de maestría en temas de PMO y Evaluación del Nivel de Madurez en AP, en la UCI y en el ITCR. • Ha participado como expositor y panelista en Seminarios y Congresos sobre AP en Costa Rica, Uruguay, Perú, México (Cancún). • Actualmente es el Vicepresidente de Finanzas de la Asociación Costa Rica PMI Chapter. Lic. Manuel Alvarez Cervantes MAP

3. Agenda Antecedentes Resultados del diagnóstico Conclusiones Recomendaciones Lecciones Aprendidas

4. Madurez La Madurez en los seres humanos es un complejo atributo. J.Kent Crawford Advancing Organizational Project Management Maturity, 2007

5. ¿ Qué es Madurez?

6. Madurez La Madurez en los seres humanos es un complejo atributo. J.Kent Crawford Advancing Organizational Project Management Maturity, 2007

8. Modelo de Madurez Aplicación de Modelo PMMM de Harold Kerzner

9. La Empresa • Es costarricense dedicada al desarrollo y venta de sistemas de información. • Da consultorías de soluciones integrales en el mercado de la industria financiera. • Su modelo de trabajo es por proyectos, por lo tanto requiere cumplir los objetivos alcance, tiempo, costo y calidad

10. Estado Actual de Proyectos • Desde el año 2001 la organización inicia un proceso de profesionalización y formalización de sus prácticas de gestión de proyectos, bajo el estándar del PMI. • Inició implementando prácticas básicas, como alcance y tiempo. • Utiliza una metodología de proyectos propia basada en las prácticas del PMI. • Esta certificada con ISO 9001.

11. El Modelo • Justificación del modelo a aplicar • Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.

12. El Modelo • Justificación del modelo a aplicar • Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la evolución por niveles.

13. El Modelo • Justificación del modelo a aplicar • Basado en CMM y PMBOK.(Estándares Internacionales). • No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.

14. El Modelo Mejora de Procesos NIVEL 5 Mejoramiento Continuo Cinco Niveles de Madurez según Kerzner 183 preguntas Mejoramiento de A.P. como ventaja competitiva. NIVEL 4 Benchmarking Nivel 1: 80 preguntas Nivel 2: 20 preguntas Nivel 3: 42 preguntas Nivel 4: 25 preguntas Nivel 5: 16 preguntas Procesos de Control NIVEL 3 Metodología Única Definición Procesos Desarrollo de una metodología común de A.P. NIVEL 2 Procesos Comunes Conoc. Básico Necesidad procesos comunes, necesario para definir y desarrollar un proyecto exitoso. Procesos repetibles. NIVEL 1 Lenguaje Común Importancia de la A.P. y la necesidad de tener un buen entendimiento de su aspectos básicos

15. El Modelo Dificultad o Riesgo De Implementación NIVEL 5 Mejoramiento Continuo MEDIO Traslape entre procesos NIVEL 4 Benchmarking MEDIO NIVEL 3 Metodología Única ALTO NIVEL 2 Procesos Comunes BAJO NIVEL 1 Lenguaje Común BAJO

16. Resultados del Diagnóstico Se aplicó cuestionario de diagnóstico a: • Gerente de Proyectos (5). • Directores de Proyecto (5). • Desarrollo de Negocios (3). • Recursos de apoyo y logística (10).

17. Barreras • Resistencia al Cambio. • No fue creada aquí. • No es aplicable a nosotros. • Nosotros no necesitamos esto. • Estamos bien así como lo hacemos.

18. Nivel 1: Lenguaje Común • La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos de esta área y su lenguaje y terminología

19. Parámetros de Valoración

20. Nivel 1: Lenguaje Común

21. Nivel 2: Procesos Comunes • La organización reconoce que procesos comunes tienen que ser definidos y desarrollados tal que los éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre otros proyectos. • También se reconoce el uso y el apoyo de los principios de proyectos a otras metodologías empleadas por la empresa

22. Parámetros de Valoración • Resultados + de 6, para cada fase del ciclo de vida, indica que la misma ha evolucionado hacia una madurez inicial o que la organización ya la ha alcanzado. • Fases con resultados bajos no han sido logradas aún.

23. Nivel 2: Procesos Comunes • El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco fases: • “Embrionaria” la organización reconoce que la AP le puede ser beneficiosa. • “Adm. Ejecutiva” aceptación y reconocimiento que la AP es necesaria para la sobrevivencia de la organización. • “Adm. de Línea” aceptación y reconocimiento que la AP es necesaria para la sobrevivencia de la organización.

24. Nivel 2: Procesos Comunes • El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco fases: • “Crecimiento”, es la más crítica de todas. Se puede llevar a cabo junto con las tres primeras fases, pero estas deben cumplirse. Es el principio de la creación de procesos en AP. • “Madurez inicial”, incluye el desarrollo de un Sistema de Control Administrativo de tiempos y costo, desarrollo de un currículo educacional para apoyar la AP y mejorar las destrezas individuales.

25. Nivel 2: Procesos Comunes

26. Nivel 3: Metodología Única • La organización reconoce el efecto sinergético de combinar todas las metodologías corporativas en una metodología singular. • Este efecto también hace que el control de procedimientos sea más fácil de lograr con una metodología única que con metodologías múltiples.

27. Parámetros de Valoración

28. Parámetros de Valoración

29. Nivel 3: Metodología Única

30. Nivel 4: Benchmarking • Es el reconocimiento de que la mejora de procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. • Las comparaciones deben ser realizadas sobre una base continua. • La organización debe decidir con quién compararse y qué comparar.

31. Nivel 4: Benchmarking El “benchmarking cuantitativo”investiga las mejoras de la metodología y los procesos.

32. Nivel 4: Benchmarking • El “benchmarking cualitativo”se enfoca más en: • La comparación de aplicaciones y • Cómo la culturaejecuta la metodología.

33. Nivel 4: Benchmarking • Resultados combinados: • de 37 o más implican que la organizaciónestárealizandoadecuadamente la comparación. La informacióncorrectaestásiendoconsiderada y las compañías con las cuales se estárealizando la comparación son las correctas. • El balance entre el “benchmarking cuantitativo y cualitativo” es bueno. • La compañíatieneprobablemente una PMO o Comités de Excelenciaconstituidos.

34. Nivel 4: Benchmarking

35. Nivel 5: Mejora Continua • La organización evalúa la información obtenida de las comparaciones ("Benchmarking") y entonces debe decidir si realmente esta información permitirá mejorar la metodología singular.

36. Parámetros de Valoración

37. Nivel 5: Mejora Continua

38. Resumen del Diagnóstico 06-08

39. Problemática principal 2008

40. Resumen del Plan de Acción

41. Conclusiones • La organización • No ha alcanzado un nivel de madurez aceptable. • No ha logrado avanzar en los dos últimos años, ha retrocedido en la aplicación de sus prácticas.

42. Conclusiones • Principales obstáculos que ha tenido: • Inestabilidad en la estructura organizativa. • Rotación de personal sensible en la gestión de proyectos y • Falta de recursos para la implementación efectiva de programas de mejora.

43. Conclusiones • Para lograr escalar en los distintos niveles de madurez del modelo, es requerido: • Un alto compromiso de parte de toda la organización para la implementación de programas de mejora enfocados en elevar el nivel de madurez de la organización.

44. Recomendaciones • Incorporar la AP desde la planeación estratégica y operativa semestral de la organización. • Mantener las estructuras de puestos y retener el personal clave. • Reactivación formal de la PMO.

45. Lecciones Aprendidas Todas las herramientas necesarias para que técnicamente puedan llevar su trabajo eficaz y efectivamente Cambios estructurales en la organización necesarias para adecuar el trabajo de modo proyectos Definición del esquema de perfiles en cuanto a competencias profesionales y actitudes personales que lo faculten en las habilidades necesarias

46. Lecciones Aprendidas Balance Estratégico

47. Lecciones Aprendidas “La Administración de Proyectos es la estrategia para alcanzar el éxito”

48. Lecciones Aprendidas

49. Lecciones Aprendidas Adopte una metodología en A.P y utilícela consistentemente. Implemente una filosofía que lleve a la Madurez en A.P. y comuníquelo a todo el personal. Comprométase al desarrollo de planes efectivos al principio de cada proyecto. Minimice los cambios en el alcance al comprometerse con objetivos realistas. Reconozca que la administración de costos y del tiempo son inseparables. Seleccione a la persona correcta como gerente de proyecto. Provea a los directivos con la información necesaria resumida. Refuerce el apoyo y participación de los gerentes de línea. Concéntrese en los entregables finales en lugar de los recursos.

50. Lecciones Aprendidas Cultive la comunicación, cooperación y confianza efectiva para lograr una madurez en forma rápida. Comparta el reconocimiento por el éxito del proyecto con el equipo completo, así como los gerentes de línea. Elimine la necesidad de reuniones poco productivas. Enfóquese en identificar y resolver problemas al principio del proyecto, de manera rápida. Mida el progreso periódicamente. Utilice software de A.P. como herramienta - no como un sustituto de la planeación efectiva o habilidades interpersonales. Establezca un programa permanente de entrenamiento para todo su personal y actualícelo periódicamente basándose en lecciones aprendidas documentadas.