Økonomistyring HA 4. semester forår 2008

1. ØkonomistyringHA 4. semester forår 2008 v/ Niels Sandalgaard, 9. April 2008 Kl. 8.00-9.45

2. Agenda – AKMY kapitel 3 • Learning points fra sidst • Forskellige cost management systemer • Job order costing • Job bid sheet • Cost drivers • Process costing Seminarafholdelse: Formiddag 22. maj:Hold 4 = Gruppe 20-25 Eftermiddag 22. maj: Hold 3 = Gruppe 14-19 Formiddag 23. maj: Hold 2 = Gruppe 8-13 Eftermiddag 23. maj: Hold 1 = Gruppe 1-7

3. Learning points fra sidst • ”Different costs for different purposes!” • Omk. vs. udgifter • Variable vs. kapacitetsomk. • Direkte vs. indirekte omk. • CVP analyse prognosticere indtjening ved forskellige aktivitetsniveauer • Kort sigt vs. lang sigt • Omk. struktur under forandring

4. Cost management systems • Modeller • Bidragsmodeller (ingen fordeling af faste omkostninger) • Fordelingsmodeller (fordeling af faste omkostninger) • Grundlæggende 3 systemer • Job order costing • Process costing • ABC • Alle systemer fungerer principielt på samme måde • Omkostningskategorier fastlægges hvorefter omk. henføres til afdelinger, aktiviteter • Omkostninger henføres derefter til omkostningsobjekter f.eks. produkter • Det er måden hvorpå omkostningerne henføres og aktiviteterne • defineres som adskiller systemerne! Behandles i forelæsning 4!

5. Job Order Costing i forhold til Process Costing Systems • Job order costing system estimerer omkostningerne ved at producere • produkter til forskellige jobs som indgår i en specifik kundeordre • Anvendelig i virksomheder der behandler hvert individuelt job som en enkelt outputenhed • Process costing er anvendelig når alle enheder produceret indenfor et • givet tidsrum behandles som én outputenhed • Alle enheder der produceres indenfor det samme tidsrum behandles som værende identiske • De tildeles så en enhedsomkostning (ens for alle) Job costing og process costing er to ekstremer på et kontinuum!

6. Job Order Costing - illustreret Støtteomkostninger (maskinrelaterede) Støtteomkostninger (lønrelaterede) Antal maskintimer Antal løntimer Indirekte omkostninger Direkte omkostninger Direkte materialer Direkte løn

7. Behov for Job Order System • Hvis produkter er forskellige mht. • Materialeindhold • Antal arbejdstimer • Antal maskintimer • Behov for ressourcer fra produktionssupport • Individuel tilpasning til kundekrav • ….så har ledelsen behov for information om omkostningerne for de individuelle produkter/job så produkt- og kundeprofitabilitet kan opgøres! • Særligt relevant hvis ordren udbydes f.eks. v. licitation!

8. Behov for Job Order System • Industrier der typisk bruger Job Order Costing er: • Byggeri • Trykkeri • Møbelproduktion • Specialtilrettede maskiner • Generelt produktion af skræddersyede produkter • …men også: • Bilværksteder • Konsulentbranchen Der kan også være industrier som bruger process-costing til en del af produktionsprocessen og job costing til en anden del! Dvs. findes både i produktionsindustrier og i ikke-produktion!

9. Cost flow model i et job order costing system

10. Fordeles vha. Cost Driver Rates Omkostninger og Markup • Job cost = direkte materialer og direkte løn plus supportomk. • De fleste bruger en markup på job cost i form af en margin eller • markup-procent for at beregne pris/fortjeneste. • Markup-procenten afhænger af følgende faktorer: • Størrelsen på de ikke fordelte omkostninger • Forventningen til afkastningsgrad • Konkurrencemæssig intensitet • Tidligere budstrategier fra konkurrentside • Efterspørgselsforhold • Generel produkt-markedsstrategi Pricing gennemgås i Kapitel 6

11. Job bid sheet

12. Fastlæggelse af cost driver raten • Alle omkostninger relateret til en cost driver akkumuleres separat i en • cost pool • Hver cost pool har således en separat cost driver • Cost driver raten er forholdet mellem supportomkostningerne i en cost • pool og niveauet for cost driver aktiviteten • Activity cost driver rates = • Der er normalt mange andre faktorer end maskintimer og direkte løn • som driver supportomkostninger. Normal cost of support activity Practical capacity of cost driver

13. Bemærk! På kort sigt holdes raten fast/stabilt selvom aktivitetsniveauet varierer Fastlæggelse af cost driver raten - eksempel • Ti medarbejdere til set-up aktiviteter á $810 pr. uge • Cost poolen for set-up aktiviteten er $8.100 pr. uge (10*810) • Hver medarbejder kan håndtere 15 set-ups pr. uge • Cost driver aktiviteten er 150 set-ups pr. uge • Cost driver raten er $54 pr. set-up (8.100/150)

14. Problemet med at bruge varierende cost driver rater • F.eks. hvis raten baseres på kvartalsvise cost driver niveauer: • Raten stiger hvis aktivitetsniveauet falder f.eks. i lavsæson • Raten falder hvis aktivitetsniveauet stiger f.eks. i højsæson • Omkostningerne ser ud til at være lavere i højsæsonen og dermed • risikerer man at priser baseret på estimeret cost bliver lavere i • højsæsonen hvor de måske burde være højere • Omvendt burde priserne måske være lavere i lavsæsonen F.eks. 10 set-ups i stedet for 15 giver $81 pr. set-up i stedet for $54 F.eks. 20 set-ups i stedet for 15 giver $40,5 pr. set-up i stedet for $54

15. Eksempel: Ken’s Auto Service Direkte løn Støtteomk. (planlægning m.v.) Afskrivninger Profit • Mekanikere (ekspert) 120.000 • Mekanikere (alm.) 105.000 • Fryns 90.000 • Administration 26.000 • Afskrivninger (alm.) 64.000 • Afskrivninger (special) 54.000 • Omkostninger i alt459.000 • Antal timer 3.600 + 5.400 = 9.000 • 459.000 • 9.000 = 51 * 1,20 = 61,20 $/time Antal direkte timer Indirekte omkostninger Direkte omkostninger Direkte materialer

16. Traditionel omkostningsfordeling • Traditionel omkostningsfordeling, som benytter volumen som fordelingsnøgle, kan forvrænge produkt omkostninger, hvis den bryder med årsag-virknings sammenhænge. Produkt Direkte omk. Faktor Indirekte omk.

17. Eksempel: Ken’s Auto Service - ændringer Støtteomkostninger vedr. specialværktøjer Andre støtteomkostninger Specialtimer Løntimer Indirekte omkostninger Direkte omkostninger Direkte materialer Direkte løn (alm.) Direkte løn (special)

18. Lønsats, almindelig mekaniker: Løn 105.000 Fryns (105/(120+105) 42.000 Subtotal 147.000 Profit (147.000 * 20%) 29.400 Lønomkostninger 176.400 Antal timer 5.400 Lønsats pr. time 32,67 Lønsats, ekspertmekaniker: Løn 120.000 Fryns (120/(120+105) 48.000 Subtotal 168.000 Profit (168.000 * 20%) 33.600 Lønomkostninger 201.600 Antal timer 3.600 Lønsats pr. time 56,00 Sats, specialudstyr Afskrivninger 54.000 Profit (54.000 * 20%) 10.800 Støtteomkostninger (special) 64.800 Antal specialtimer 3.600 Sats pr. specialtime 18,00 Sats, almindeligt udstyr Afskrivninger 64.000 Administration 26.000 Subtotal 90.000 Profit (90.000 * 20%) 18.000 Støtteomkostninger (alm) 108.000 Antal timer (special + alm.) 9.000 Sats pr. time 12,00 Eksempel: Ken’s Auto Service

19. Eksempel: Ken’s Auto Service • Gamle omkostningssystem • Ordre # 1732Ordre # 2326 • Direkte materialer 53,00 412,00 • Løn + overhead 2 * 61,20 122,40 6 * 61,20 367,20 • Omkostninger i alt 175,40779,20 • Nye omkostningssystem • Ordre # 1732Ordre # 2326 • Direkte materialer 53,00 412,00 • Direkte løn (ekspert) 0 * 56,00 0,00 4 * 56,00 224,00 • Direkte løn (almindelig) 2 * 32,67 65,34 2 * 32,67 65,34 • Støtteomkostninger (special) 0 * 18,00 0,00 4 * 18,00 72,00 • Støtteomkostninger (andre) 2 * 12,00 24,00 6 * 12,00 72,00 • Omkostninger i alt 142,34845,34 • Hvordan kan forskellene forklares? • Hvilke potentielle fejlkilder ligger i det nye system?

20. Process Costing Systems • Problemstillingen: • En stor serie af ens produkter skal fremstilles • Hvad er omkostningen pr. produkt? • Fremgangsmåde • Da alle produkter er ens, kan det ikke svare sig at omkostningsbelaste dem individuelt • I stedet findes en gennemsnitomkostning pr. tidsenhed for de forskellige procestrin • Det enkelte produkt belastes med omkostninger i forhold til det antal tidsenheder, det optager pr. procestrin

21. Multistage Process Costing Systems • Industrier der typisk bruger Process Costing Systems er: • Kemisk industri • Glas • Tandpasta • Fødevarer • …men kunne også bruges f.eks. i elektronikindustrien (hvis store serier af ens produkter) • …eller i ikke-produktion f.eks. post sortering

22. Multistage Process Costing – et eksempel Omkostninger vedr. Blanding Omkostninger vedr. Forarbejdning Omkostninger vedr. Pakning Tidsenheder i processen Tidsenheder i processen Tidsenheder i processen Indirekte omkostninger Direkte omkostninger Råvarer Pakkematerialer

23. Multistage Process Costing – et eksempel • Råvarer Blanding Forarbejdes Pakkes m.v. Færdig • Conv. cost $386.000 $1.410.000 $509.000 • Total procestid 8.760t 35.040t 8.760t • Cost/tid $44/t $40/t $58/t • Tidsforbrug/ton: 6 t 24 timer 4 timer I alt • Omkostning/ton $264 $966 $232 $1.462 • Samlede omkostninger pr. ton: • Råvarer $1.240 • Emballage $146 • Tidsforbrug $1.462 • I alt $2.848 ”Conversion cost” er direkte løn og support aktiviteter der bruges til at omdanne materialerne/ produktet i hvert procestrin

24. Sammenligning med job order costing • Begge har til formål at henføre omkostninger til materialer, direkte løn • og produktionssupport til produkter • Faktorer Job order Multistage processing • Produktion Udført i mange forskellige Udført kontinuert, semi-kontinuert • jobs eller i store serier • Produktions Forskellig for forskellige jobs Homogen på tværs af produkter/jobs • Krav • Omkostninger Opgøres for individuelle jobs Opgøres for individuelle procestrin • Varianser Mellem realiseret og budget Mellem realiseret og budget for • for direkte løn og materialer individuelle proces-trin • bestemmes for individuelle • jobs

25. Service DepartmentCost Allocations Appendix 3-1

26. Afdelingsstruktur • Produktionsafdeling: Afdelinger som har direkte ansvar for at • “konvertere” råmaterialer til færdige produkter • Serviceafdelinger: Udfører aktiviteter der understøtter produktionen. Eksempelvis: • Vedligehold • Produktionsplanlægning • Alle service afdelinger er indirekte support aktivitetsomkostninger fordi de ikke vedrører direkte produktions aktiviteter

27. Two-Stage Cost Allocation i traditionel cost accounting • Allokeringen fra serviceafdelinger sker ikke direkte til produkter, men • sker i to trin (via produktionsafdelingerne) • Omkostninger i serviceafdelinger henføres til produktionsafdelinger • Omkostninger i produktionsafdelinger henføres til produkter/services vha. Cost driver rater Afdelingsstrukturen påvirker første trin i allokeringsprocessen

28. Two-Stage Cost Allocation

29. Allokering fra serviceafdelinger til produktionsafdeling • Der er tre måder hvorpå omkostninger i service afdelinger kan allokeres • til service afdelinger: • Direkte allokering • Trinvis allokering allocation (Sequential allocation) • Reciprok allokering (Reciprocal allocation) • De to sidste bruges når serviceafdelinger bruger ydelser fra andre • serviceafdelinger

30. Eksempel – omk. fordelt på serviceafd. og prod. afd. som vist

31. Allokeringsbasis

32. Allokerings rater 300,000 / 1,200,000 = 0.250

33. Allokering af service afdelingensomkostninger $160,000 x 0.250 = $40,000 Herfra fordeles omkostninger ud til produkter f.eks. ud fra maskintimer (Casting og Machining) eller direkte løntimer (Assembly og Packing)

34. Trinvis og reciprok allokering • Trinvis eller reciprok allokeringsmetoder bruges når en serviceafdeling • bruger services fra en anden serviceafdeling • Den trinvise allokeringsmetode allokerer serviceafdelingsomk. til en serviceafdeling ad gangen i sekventiel orden • Først rangordnes serviceafdelingerne • Der kan ikke allokeres omk. til en serviceafdeling, når først dennes omkostninger er blevet allokeret • Den reciprokke allokeringsmetode fastlægger allokeringen af serviceafdelingens omkostninger simultant

35. Den sekventielle allokeringsmetode 480,000/800,000 = 0.600 2,000/4,000 = 0.500

36. Den sekventielle allokeringsmetode $320,000 * 0.600 = $ 192,000 ($180,000 + 40,000) * 0.500 = $ 110,000

37. Reciprokke allokeringsmetode • Hvis begge serviceafdelinger i ovenstående eksempel bruger service fra den anden, så er den reciprokke allokeringsmetode relevant • Den sekventielle allokeringsmetode ignorer eller undertrykker sådanne reciprokke relationer

38. Den reciprokke allokeringsmetode 480,000/800,000 = 0.600 2,000/5,000 = 0.400

39. Den reciprokke allokeringsmetode • Power’s totale omk. er $320,000 + 20% af Engineering’s totale omk. (P=320,000+0.20*E) • Engineering’s totale omk. er $180,000 + 12.5% af Power’s totale omk. (E=180,000+0.125*P) • P=320,000+0.20E, hvor E=180,000+0.125P • P=320,000+0.20(180,000+0.125P) • P=320,000 + 36,000 +0 .025P • P-0,025P=320,000 + 36,000 • 0.975P=320,000 + 36,000 • P=356,000/0,975 • P= $ 365,128 • E=180,000+0.125P • E=180,000+0.125(365,128) • E=180,000+45,641 • E= $ 225,641

40. 0,125*365.128 0,2*225.641 Den reciprokke allokeringsmetode ($320,000 + 45,128) * 0.600 = $ 192,000 ($180,000 + 45,641) * 0.400 = $ 110,000

41. En bemærkning • The two-stage allocation metoden bygger på en antagelse om at der ikke er et stærkt link mellem support aktiviteterne og de producerede produkter • Activity-based costing forkaster denne antagelse og antager i stedet at der er et direkte link

42. Næste forelæsning Næste gang: 11. april 2008 kl. 10.00-11.45 AKMY kapitel 4 – Activity Based Costing