Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen - PowerPoint PPT Presentation

hoofdstuk v een sociale werkelijkheid cre ren organisaties als culturen n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen PowerPoint Presentation
Download Presentation
Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen

play fullscreen
1 / 130
Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen
196 Views
Download Presentation
latona
Download Presentation

Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen Blykers Leentje Claeys Evy Colaert Alexander Cuypers Ellen De Beus Pieter Geeraerts Melanie Herwege Lien Huwaert Aurélie VanderstraetenKaren

  2. Inleiding • Jaren ’60: Amerikaanse industrie + management • Jaren ’70: ommezwaai • Japan: uitbouw ‘industrieel keizerrijk’ • Reden • Cultuur heeft determinerende rol  ‘Organisaties als culturen’

  3. Wat is nu eigenlijk ‘cultuur’? • cultuur ~ cultivatie • 19de eeuw: cultuur  ontwikkelingspatroon • Vandaag: cultuur  eigen manier van leven

  4. Organisaties als cultureel fenomeen Emile Durkheim over de verdeling van de arbeid Pieter De Beus

  5. Inleiding • Cultuur? • Verschillende groepen • Verschillende manieren van leven • Morgan : belangrijke dimensies van de moderne cultuur zijn geworteld in de structuur van de industriële samenleving, waarvan de organisatie op zich al een cultureel fenomeen is!

  6. Emile Durkheim • Het belang van deze auteur • Ontwikkeling van de samenleving gaat gepaard met een verschraling van de traditionele patronen van de maatschappelijke orde • Het probleem van cultureel management

  7. The divison of labour in society • De verdeling van de arbeid • Naar aanleiding van de talrijke veranderingen in de maatschappelijke samenhang • Bewerking door Lieven Vandekerckhove

  8. Centrale gedachte • Vergelijkende studie • Moderne, industriële samenleving vs. traditionele, pre-industriële samenleving • Verklaring voor de overgang van het ene samenlevingstype naar het andere • Transformatie van de maatschappelijke samenhang • De mutatie van het rechtssysteem • Oorzaak? • De verdeling van de arbeid

  9. Centrale vraag • Verhouding individuele persoonlijkheid en sociale solidariteit • Autonoom individu vs. individu afhankelijk van de gemeenschap • Botsing! • Oorzaak? • Oplossing?

  10. Het probleem • Is de arbeidsverdeling, die een natuurwet is, ook een morele regel voor het menselijke gedrag? • Ja?  in welke mate? • Taak van de mens: • Streven naar compleet wezen dat ‘af’ is? • Streven om een deel van het geheel te zijn, een orgaan van het organisme?

  11. Het antwoord JA !

  12. De 3ledige oplossing • Vergelijking met de gedragsregel die ons een plicht oplegt. • De functie van deze gedragsregel • Het collectief bewustzijn beschermen • De tegenstrijdige regel van de specialisatie • =de wet van de arbeidsverdeling • Noodzakelijk voor cohesie binnen de samenleving

  13. Analyse van het rechtssysteem • 2 categorieën van morele regels • Regels met een repressieve sanctie • Wat? • Strafrecht • Diffuus – georganiseerd mechanische solidariteit • Regels met een restitutieve sanctie • Wat? Art 1382BW • Burgerlijk recht, handelsrecht, verbintenissenrecht, … organische solidariteit

  14. Analyse van het rechtssysteem • Morele regels vormen de fundamentele voorwaarden van de sociale solidariteit •  moreel is alles wat bron is van solidariteit ! • Moraliteit = vrijheid ? • Neen! • Individu deel van het geheel te maken

  15. Analyse van het rechtssysteem • Rol van de arbeidsverdeling ? • Van hulpbron bij definitie moraliteit • Tot essentiële voorwaarden van de sociale solidariteit • Evolutie van het collectief bewustzijn • Ontstaan van een cultus van persoonlijke waarden • Door de arbeidsverdeling wordt het individu zich bewust van zijn afhankelijkheid t.a.v. de gemeenschap

  16. Is de mens een ‘onaf’ wezen? • Leidt de arbeidsverdeling tot de creatie van wezens die ‘onaf’ zijn? • Meerwaarde van ontwikkeling in de breedte? • De mens moet zijn eigen natuur realiseren? • Verschil tussen ontwikkelde samenleving en primitieve samenleving • De gelijke zijn van zijn medemens • De rol spelen van het orgaan

  17. Solidariteit ? • Leidt de arbeidsverdeling tot sociale solidariteit? • Ja! • Schept een systeem van rechten en plichten • Cohesie • Regels alleen voldoende? • Rechtvaardigheid • Menselijke moraal • De ideale samenleving….

  18. Besluit • Dankzij Durkheim een beter inzicht in de achterliggende reden van de economische crisis die de moraal ondergaan heeft. • Aanzet tot nadenken over mogelijke oplossingen • Cultureel management • Wie?

  19. Organisaties als cultureel fenomeen Ellen Cuypers

  20. Algemene schets van de Japanse organisatiecultuur • Japanse opvattingen verschillen van Westerse • Japan: organisatie = gemeenschap • Kenmerken gemeenschapsverband: • gemeenschappelijke verantwoordelijkheid • onderlinge afhankelijkheid • wederzijdse hulp • gezagsverhoudingen  respect

  21. Algemene schets van de Japanse organisatiecultuur • Murray Sayle • Japanse organisatie: rijstveld in combinatie met samoerai - Rijstveld: • kwestie van intensieve samenwerking • geen individuele winnaars of verliezers • centraal: onderling respect en onderlinge afhankelijkheid • herkenbaar in prototype Japanse organisatie - Samoerai: • relatie rijstarbeider - samoerai  respect • hedendaagse Japanse organisatie: ‘clans’

  22. Japanse organisaties: het werk in de praktijk => Verslagen over Japanse organisaties  weinig of geen aandacht voor geklaag werknemers =>Uitzondering: ‘Japan aan de lopende band’ van Satoshi Kamata

  23. ‘Japan aan de lopende band’ door Satoshi Kamata • Een blik in het binnenste van Toyota Motor Co. Ltd. • leven van seizoenarbeider + de lopende band • mensonwaardige zijde van de Japanse bedrijfsvoering • < studie ‘van binnenuit’ • Kamata kroop zelf in huid seizoenarbeider • ‘democratische literatuur’

  24. Waarover gaat het boek ‘Japan aan de lopende band’? • Actueel: Japanse voorbeeld nagebouwd in Westerse wereld  1. implementatie Japanse dualistische economische structuur 2. introductie vormen van flexibilisering 3. nauwe relatie tussen vakbond en directie 4. Overname elementen van Japans management

  25. 1. De Japanse dualistische economie en arbeidsmarkt • Dualistische economische structuur: sleutel tot succes • Dominante sector: • werkt samen met / wordt ondersteund door overheid • zaibatsu en keiretsu • Ondergeschikte sector: • sub-contractors of suppliers of co-partners • toeleveranciers van de dominante sector • stelt merendeel Japanse beroepsbevolking te werk

  26. Figuur: subcontracting systeem in de auto-industrie

  27. 1. De Japanse dualistische economie en arbeidsmarkt

  28. 1. De Japanse dualistische economie en arbeidsmarkt • Japanse dualistische structuur  ‘dubbele arbeidsmarkt’ • langs scheidingslijn vaste - tijdelijke werknemers: Verschillen in werktijden, lonen, werkzekerheid, arbeidsomstandigheden…

  29. 2. Vormen van flexibilisering • Arbeidstijden • Lonen • Levenslange werkgelegenheid

  30. 2. Vormen van flexibilisering • Arbeidstijd: • Japanse werknemer: werkt +/- 9 weken meer per jaar • hoe groter het bedrijf, hoe langer deze periode

  31. 2. Vormen van flexibilisering • Lonen: • loonverschil van 6 tot 17 % tussen lonen werknemers moederbedrijf / toeleveranciers (sub-contractors)

  32. 2. Vormen van flexibilisering • Opbouw lonen: 1) Basis maandloon: zeer laag leeftijd en opleidingsniveau andere factoren 2) bonussen: goed gedrag efficiëntie bereidheid tot meewerken

  33. 2. Vormen van flexibilisering • Life-time-employment: • voorbehouden voor vaste werknemers • overplaatsingen (plaats + werkzaamheden) accepteren • levenslange werkgelegenheidsgarantie is eindig  pensioen • ! Geen werknemers ontslaan!

  34. 3. De nauwe relatie tussen directie en vakbond • Japan: vakbond ten dienste van de organisatie • bedrijfsorganisatie ~ vertegenwoordiging van vakbond • Satoshi Kamata: “Woede werknemers is steeds een ‘doodgeboren kind’ ” • productiviteit boven veiligheid / kwantiteit boven kwaliteit

  35. 4. Elementen van Japans management • JIT: Just In Time of de Kanban-methode • Japanse organisatie  rationalisatie-politiek • rationalisatie: # arbeiders daalt, productie stijgt DUS door arbeidsintensivering • productiebeheersingsmethode: voorraad tijdens productie klein  voorraadkosten laag  winst opdrijven • keerzijde: dwangarbeid

  36. 4. Elementen van Japans management • TQC: Total Quality Management o.b.v. kwaliteitskringen • ‘kleine groepen’-activiteiten ter verhoging productiviteit ter beperking kwaliteitsverlies • keerzijde: eindeloze checklists en procedures  bergen papierwerk  bureaucratie

  37. Besluit • Praktijkmodel vs. Feodaal hiërarchisch systeem • Morgan: “Cultuur bepaalt karakter van de organisatie” • Theo Bouwman: “Niet alleen cultuur, ook andere belangrijke factoren bepalen karakter organisatie” •  cultuur speelt rol, maar mate waarin vatbaar voor discussie

  38. Bedrijfsculturen en subculturen Alexander Colaert

  39. . • Groepen en organisaties hebben een verschillende persoonlijkheid terwijl ze veel gemeen hebben • BEDRIJFSCULTUUR .Vb. een hechte groep of familie, geloven in samenwerking .Beste manier om te bestuderen: als een buitenstaander

  40. Smircich & Morgan Leadership: the management of meaning

  41. Onderzoek naar directie verzekeringsmaatschappij • . 2 bevindingen: • Schijnbare nadruk op samenwerking, • bedrijfsmotto was ‘we maken vrienden’ • 2. Samenwerkingsgedachte was enkel uiterlijk vertoon, • stafvergaderingen niets meer dan vergaderingen

  42. Waarom? • 10 jaar geleden, toen bedrijf niet lang bestond, traumatische periode => ontslaan van 2 president-directeurs • Inhuren van een groep proffessionals van buiten het bedrijf

  43. Gaf aanleiding tot 2 gescheiden subculturen • Oorspronkelijk personeel, de binnengroep 2. De nieuwe professionals, de buitengroep

  44. Nieuwe president trachtte teamgeest te kweken • om beide groepen dichten bij elkaar te brengen • Verlangde dat men meningsverschillen • zou onderdrukken • Verlangen naar harmonie, niet naar debatcultuur

  45. Maakte gebruik van speciale rituelen • Kalme beleefde samenwerking werd • standaardprocedure • Men aarzelde om iets te zeggen daar men • schrik had teveel te zeggen

  46. Eensgezindheid en teamwerk werd ook • nagestreefd door gebruik van beelden: • De spreuk “samen voortgaan” • Logo: het karrewiel over heel de firma • verspreid • Een echt karrewiel verhuisde van de ene • afdeling naar de andere

  47. Effect: • Uiterlijke schijn van eensgezindheid, • terwijl ondergronds conflict doorwoedde • 2. Veroorzaakte scheiding tussen schijn en • werkelijkheid van organisatie

  48. Identificeren van problemen leidde tot • controverse die men niet wilde oplossen • Problemen werden voorgesteld als uitdagingen • Problemen kregen dus niet de aandacht die ze • verdienden • Firma ondertussen weer opgeslorpt door • het moederbedrijf

  49. Bedrijfscultuur kan zich als ethos ontwikkelen, • gesteund door sociale processen, beelden, • symbolen en rituelen • Rituelen vaak verankerd in formele • organistaiecultuur zoals in het geval van de • wekelijke stafvergadering • Voorbeeld illustreert belangrijke rol van • machthebbers

  50. 'How American business can meet the Japanese challenge' Evy Claeys