İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 1. HAFTA SUNUMU

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 1. HAFTA SUNUMU ÖĞRETİM ÜYESİ: Prof. Dr. Fatih KARCIOĞLU HAZIRLAYANLAR: 070704005 Hasan BOZTAŞ 070704066 Metin OSANMAZ 080702074 Güneş TAŞ 080702076 Nihal ÖZGÜN 070702007 Pelin ŞAHİN 070705040 Gözde TEMUR BÖLÜM: İnsan Kaynakları Yönetimi – Giriş 2. BÖLÜM: İnsan Kaynakları Departmanı 3. BÖLÜM: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Çevresel Etkiler

2. 1. BÖLÜMİNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

3. OKUMA PARÇASI: WAL-MART’TA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Dünyanın en büyük perakende zincirinin bu derece başarılı olması için çalışanlar ne yapmış olmalı? Cevap: Her şeyi. Wal-Mart’ın kurucusu Sam Walton perakendecilikte başarının temel şartının müşteriye istediğini vermek olduğuna inanıyordu. Evet, müşterinin mümkün olan en düşük fiyatlarda geniş bir seçenekler yelpazesine sahip olması. Fakat müşteriler, aynı zamanda, dostça ve bilgili bir hizmet de istemekteydiler.

4. Bugünün yoğun rekabet ortamında müşterilerin çoğu düşük fiyatlarda sunulan geniş bir seçenekler yelpazesine kolaylıkla ulaşamadıkları şey, dostça ve bilgili hizmettir. Wal-Mart çalışanları Wal-Mart’ta çalışanlara ortaklar denilmektedir; Wal-Mart’ın başarısının bütünleyici bir parçasıdır. Sam Walton, insanların önemli olduğunu biliyordu. Onun ve bugün şirketin sloganı şöyle idi: ‘’ Bu bir takım işidir ve biz bir takımız ve biz birlikteyiz.’’

5. Sam Walton’un perakendecilikteki rekabet ile ilgili altın kurallarından çoğu insan unsurunun önemi ile ilgilidir: Karınızı paylaşın; ortaklarınızı motive eden, ortaklarınıza her şeyi iletin, ortaklarınızın şirket için yaptığı her şeyi takdir edin, başarınızı kutlayın ve herkesi dinleyin gibi. Diğer kurallar; şirkete kendini adama, hırslı olma, maliyetleri sürekli kontrol etme, müşterilerin beklentilerini aşma, geleneksel sözleri ihmal etmedir.

6. (Sam Walton’a sürekli söylenen 50,000 nüfuslu bir kasabada süper market açılamayacağı idi ki Wal-Mart marketlerinin açıldığı kasabaların ortalama nüfusu bu kadardı.) İnsanlara bu derece itina göstermenin ödülünü Sam Walton ve Wal-Mart ne ölçüde aldı? İlk Wal-Mart süpermarket 1962 yılında Bertonville, Arkansas’ta açıldı. 15 yıl sonra Wal-Mart’ın ortaklarının sayısı çalışanları ise 50’den 520 binin üstüne çıktı.

7. Bugün bu sayıda çalışandan daha fazlasına Amerika’da yalnızca GM sahip. Yıllardır kar ve gelirleri iki haneli bir büyüme gösteren Wal-Mart’ın 2000’in üstünde perakende süper marketi bulunmaktadır. Sam Walton, sadece kendisi ve ailesi için değil, birçok kişi için de büyük bir servet yarattı.20 yıldan fazla bir süredir Wal-Mart için çalışan bir ortak olan Joyce McMurray şöyle diyor:

8. ‘’ Yüksek okul mezunu olarak Wal-Mart’a 1969 yılında katıldım. Kar paylaşım hesabımda biriken para 492,230 dolara ulaştı.’’ Bu çalışanın serveti, Walton’un altın kurallarından biri ile ilintili: Karınızı ortaklarınız ile paylaşın. Bu gibi sonuçları herkesin elde edebileceğini mi düşünüyorsunuz? O halde niçin elde edemiyorlar? İnsanları yönetmek sanıldığından daha mı zor? Bu, aynı zamanda, başarının sırrı değil mi?

9. Wal-Mart’ın bu konuda ne yaptığına bir bakalım. İlk olarak Wal-Mart’ın felsefesi çalışanlarınız ile ilgilenmenin, onları işe yerleştirme ve eğitmekten daha kolay olduğudur. Şirket, bu yüzden otomatik önemli bir aracı olmakta ve bu sistem iyi bir yaşam sürmek isteyen birçok kişiyi şirkete çekmeyi başarmaktadır.

10. Şirket müşterilere dostça ve bilgili bir hizmet vermek gerektiğine inanmakta ve bunun doğal bir sonucu olarak ortakların sürekli ve kapsayıcı bir şekilde eğitilmelerine duyulmaktadır. Fakat onları dostça yapan şey ne? İşte, rakiplerinin taklit etmeleri en zor olan parça da bu. Bu örgüt kültürü ile doğrudan ilintilidir. Sam Walton, dolaşarak yönetmek gerektiğine inanıyordu. Mağazaları ziyaret ediyor, ortaklar ve müşteriler ile konuşuyordu.

11. Onun mirası bugün Wal-Mart’ta hala yaşatılmaktadır. 15 bölge sorumlusundan biri olan AndyWillson, Walton’un mesajını marketlerde, çalışan ortaklara sürekli olarak iletmektedir. “Benim işim önemli değildir. İşi yapacak olan siz insanlarsınız.“ Wal-Mart’ta bu söze gerçekten inanılıyor. Çünkü çalışanlar yıllardır bu sözleri duymakta ve yöneticiler, davranışları ile çalışanlar için bir rol modeli olmaktadırlar.

12. Yöneticiler çalışanlara önem ve değer vermekte, sürekli olarak onlar için yapabilecekleri bir şey olup olmadığını sormaktadır. Wal-Mart’ taki takım ruhu, şirket çapında açıkça kendini göstermektedir. Çalışanlar Walton’un “Bu bir takım işidir ve Biz bir takımız ve Biz beraberiz“ sözünü hatırlatmakta. Takım toplantıları, ortak eğlenceler ve diğer takım ruhunu geliştirme ile ilgili faaliyetler Wal- Mart’ta oldukça yaygındır.

13. Bu takım ruhu, kar paylaşım planı ve çalışanlar ile iç içe yönetim tarzı ile birleştiğinde müşterilere karşı oldukça özenli davranan çalışanlardan oluşan bir şirket ortaya çıkıyor. Söylemek gereksiz ama, bu nitelikler Wal-Mart’ın şaşırtıcı başarısına çok önemli katkılarda bulunmuştur. Bu niteliklerin rakipler tarafından taklit edilmesi oldukça zor görünüyor.

14. Departmanı İnsanlar Bölümü olarak isimlendirilmekte. İnsan ile ilgili tüm unsurlar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin büyük bir katkı yaptığı gerçek başarı hikayesine yol açıyor. Sam Walton’un altın kurallarından birisi, rakipleri tarafından yapılmayan bir şeyi yapıyordu. Wal-Mart’ta Personel Departmanı, İnsanlar Bölümü olarak isimlendirilmekte. İnsan ile ilgili tüm bu unsurlar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin büyük bir katkı yaptığı gerçek bir başarı hikayesine yol açar.

15. AMAÇLAR • İnsan kaynaklarını yönetmenin bu derece önemli duruma gelmesinin nedenlerini açıklayabilmek, • İnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasındaki farkı ortaya koyabilmek, • İnsan kaynakları yönetiminin şirket stratejisi ile nasıl bütünleştiğini açıklayabilmek, • Stratejik insan kaynakları yönetimini kapsamlı olarak tanımlayabilmek,

16. İnsan kaynakları yönetiminin amaçlarını sıralayabilmek, • İnsan kaynakları yönetiminin başlıca faaliyetlerinin neler olduğunu açıklayabilmek, • İnsan kaynaklarını yönetmede örgütsel ahlakın rolünü ortaya koyabilmek, • Uluslar arası insan kaynakları yönetiminin ana unsurlarını açıklayabilmektir.

17. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ: GİRİŞ Neden İKY’ ne ihtiyaç duyulmuştur? Küreselleşme süreci, toplumların yapısında, ekonomide uluslararası ilişkilerde ve ticarette önemli değişimler meydana getirmiştir. Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler, aynı zamanda iş örgütlerinin kendilerini sürekli yenilemelerine, geçmişe nazaran daha etkili bir şekilde yönetilmelerine ve İKY’ ye ağırlık vermelerine neden olmuştur.

18. İş örgütleri günümüzde hızla etkisi artan küresel ekonomik çevreye uyum sağlamaya çalışmakta ve bunun için de dünya çapında işletme performansıyla rekabetçi üstünlüğü birleştiren ve yöneten küresel stratejiler geliştirmektedir. Bu strateji çerçevesinde örgütler küçülme, kademeleri azaltma ve sorumluluğu paylaştırma yoluna gitmiştir. Örgüler şimdi, daha az hiyerarşik, yalın ve esnek yapıyı tercih etmektedir.

19. Diğer yandan istihdam edilen işgücünün niteliği değişmekte, eğitim düzeyi yükselmekte, üretim işçiliğinden bilgi işçiliğine dönüşüm yaşanmaktadır. Bu dönüşüm, örgüsel yapıda önemli değişimi gerektirmiştir. Yeni örgütler, klasik örgütlere göre dinamik, esnek, beceri odaklı, takım esasına dayalı, katılımcı, müşteri yönelimli, çalışma saatleri sınırlandırılmamış, bir yapıya ve özelliğe sahiptir.

20. Ayrıca farklı çalışma tarzları da (kısmi çalışma, tele çalışma gibi) ortaya çıkmıştır. Bütün bu değişimler, İKY’ yi ön palana çıkarmış, yeni çalışma şekilleri ve örgüt yapıları, yeni insan kaynakları stratejilerini ve uygulamalarını zorunlu kılmıştır. Toplumların refahında önemli yeri olan bu örgütlerin kurulması, sosyal sorumluluklarını yerine getirebilmesi ve stratejik amaçlarını gerçekleştirebilmesi, etkin bir insan gücüne sahip olmasına bağlıdır.

21. 21. yy da işletmeler daha yoğun bir rekabet ortamında kalacaklardır. Bu rekabet ortamında üstünlük elde edebilmeleri, pazardan daha fazla pay alabilmeleri, verimliliklerini arttırmaya, iş yaşamının niteliğini yükseltmeye, ve ürünlerinin kalitelerini geliştirmeye bağlıdır. Bunu sağlayabilmeleri de insan kaynaklarının etkili kullanımıyla ve onların bilgi, beceri ve gelişimlerinden yararlanmalarıyla mümkündür.

22. İnsan kaynaklarının bilgi ve deneyimlerinin rekabette üstünlükte önemli rol oynamasının nedeni; insanların örgütlerin izledikleri stratejileri ve yenilikleri yaratan ve uygulayanlar olmasındandır. Ancak insan kaynakları güçlendirilirse, örgüt de gelişir ve amaçlarını kolaylıkla gerçekleştirebilir. Bu nedenle çalışanlardan etkili bir şekilde yararlanılması gerekmektedir. İşte, çalışanların stratejik hedeflere ulaşmak için nasıl daha etkili yönetilebilecekleri İKY’ nin ana işlevini oluşturmaktadır.

23. İKY, insanların işgörenler olarak nasıl yönetilmeleri gerektiği konusundaki yeni bir düşünce tarzıdır. İKY, örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için insan kaynağını yönetme ve kontrol etme üzerinde yoğunlaşmaktadır. İKY, aynı zamanda çalışanlarının ihtiyaçlarına ve onların örgüte bağlılık duymalarının önemine ağırlık vermektedir. İKY konusunda model geliştirenler Bunun, özelde de kamuda da rol oynadığını ortaya koymuşlardır.

24. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETMİ VE ÖNEMİ İKY, örgütün stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesi ve bireysel işgören ihtiyaçlarının tatmini açısından insanların etkili kullanımını içerir. Geçmişten günümüze örgütlere yol göstermeden sorumlu bireyler, sistemsiz olsa da bir tür eğitim, motivasyon, liderlik ve ödüllendirme işlevlerini yerine getirme ihtiyacı duymuşlardır. Fakat iyileşme çok uzun bir zaman boyutu içinde yavaş yavaş meydana gelmiştir.

25. Böylelikle Bilimsel Yönetim Hareketi, endüstriyel psikolojideki gelişmeler, insan ilişkileri hareketi, davranış bilimlerindeki gelişmeler de bugünkü İKY yaklaşımının gelişmesine katkıda bulunmuştur. İKY’ nin temelinde iki yön bulunmaktadır. Personel yönetimi olarak adlandırılan yönüyle İKY, işgörenlerin tedariki ve seçimi, yeteneklerine uygun işlere yerleştirilmeleri ve yükseltilmeleri gibi konulara ilişkin yöntem, politika ve uygulamaları içermektedir.

26. Stratejik yönüyle ise, insan kaynaklarıyla ilgili politikalar ve uygulamalar, planlar, işçi-işveren ilişkileri, eğitim ve geliştirme, çevresel ve örgütsel gelişmeler karşısında personelin durumu gibi daha geniş kapsamlı stratejileri öngörmektedir. Özetle İKY, Bir yandan personelin tedarik ve seçimi ile işe yerleştirilmesini, diğer yandan eğitimini, geliştirilmesini, değerlendirilmesini ve haklarının verilmesini ve strateji geliştirme faaliyetlerini kapsar.

27. İKY, geniş anlamda örgütün en değerli varlığı olan insan kaynağının yönetimine stratejik, kapsamlı ve iç tutarlılığı olan bir yaklaşım getirmektedir. İnsan kaynakları yönetimine ilişkin her faaliyet örgütün stratejik amaçları doğrultusunda İfa edilir. Bu bakımdan amaçların gerçekleştirilmesi açısından İKY, örgüt açısından yaşamsal öneme sahiptir. Örgütün başarısında bu kadar öneme sahip olan insan kaynakları yönetimi, yönetimin ve işgücünün ortak çıktıları üzerinde durur.

28. Bu doğrultuda İKY, aşağıda belirtilen dört çıktıyı elde etmeye çalışarak işletmenin performansını arttırır. Guest, İKY’ nin çıktıları olarak adlandırılan bu önermeler takımı; • Stratejik bütünleşme: Örgütlerin İKY konularını stratejik planlarıyla bütünleştirmeyi, İKY’ nin çeşitli yönlerini tutarlı hale getirmeyi ve hat yöneticilerinin bir insan kaynakları bakış açısını karar alma sürecine sokmayı temin etme kabiliyeti olarak tanımlanmaktadır.

29. Yüksek bağlılık: Hem üzerinde anlaşmaya varılmış amaçları gerçekleştirmeye yönelik davranışsal bağlılıkla, hem de örgütle ilgili güçlü bir kimliği yansıtan tutumsal bağlılıkla İlgilenme olarak tanımlanır. • Esneklik: Esneklik, esnek örgüt yapıları içerisinde işgörenlerin değişikliklere uyum sağlama isteği ve kabiliyeti olarak tanımlanır.

30. Kalite: İşgörenlere yatırım yapma ve onların yönetimi dahil yönetsel davranışın tüm yönlerini yansıtır. Kalite, yüksek nitelikli ve esnek çalışanlar aracılığıyla yüksek kalitede mal ve hizmet sağlamayı ifade eder. Yukarıda tanımlanan bu önermeler bileşiminin daha etkili örgütler yaratacağı ifade edilmiştir. Aynı zamanda Guest, bu önermelerin İKY’ nin ne olduğunu ve önemini ortaya koyacağını belirtmektedir.

31. Sonuç olarak, gittikçe artan küresel rekabetin neden olduğu bütün değişiklikler, yöneticileri sürdürülebilir rekabet için çalışanlarından daha etkili olarak yararlanmaya zorlamaktadır. Nitekim bugün İKY, işgücü yönetimini, örgütlerde insan kaynaklarının daha etkili kullanımına ve iyileştirilmiş performansa götürecek ana bir faaliyet olarak ortaya koymakta ve dolayısıyla bu durum İKY’ nin örgütlerin stratejisiyle bütünleşmesini sağlamaktadır.

32. İKY Stratejilerine Olan İhtiyaç: Farklı örgütsel strateji türler, özel İK stratejilerine olan ihtiyacı ortaya koymaktadır. Yukarıda belirtildiği gibi İKY, stratejik bir yaklaşıma sahiptir. Dolayısıyla İK stratejilerinin belirlenmesi gerekir. Ancak belirlenen İK stratejilerinin örgütün işletme stratejileriyle uyumlu olması veya işletme stratejisini doğru olarak yansıtması önem arz etmektedir.

33. Doğru yansıtılabilirse, İK eylem planlarının örgütün yönünü ve ana stratejisini desteklemesi mümkün olur. İK eylem planlarının işletmenin stratejisiyle uyumlu olmaması ise, karışıklıklara hayal kırıklıklarına ve yetersizliklere yol açar. İK yöneticileri, İKY’ nin örgütün genel işletme amaçlarıyla stratejik olarak aynı doğrultuda aynı olması konusunda bir sorumluluğa sahiptirler.

34. Bir örgüt, örneğin genişlemek, yeni teknoloji kullanmak, maliyetleri azaltmak, kaliteyi iyileştirmek veya küçülmek için stratejik kararlar alırsa, İKY bu kararları destekleyecek şekilde faaliyetlerini planlayıp sürdürmelidir. Sonuç olarak, İKY stratejileri, hat yönetiminin ana işletme meseleleri olarak gördüğü şeyler üzerine yoğunlaşmalıdır. Ancak bu durumda İKY faaliyetleri, işletmenin yönüyle ilişkili olabilir.

35. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARIYÖNETİMİ Günümüz dünyasında iş örgütlerinin ana amaçlarından birisi Sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğe sahip olmaktır. Firmaların varlıklarını devam ettirebilmek, uluslar arası pazarda payını arttırabilmek, piyasalarda hamleler yapabilmek ve sonuçta öncü piyasalarda yer alabilmek için sürekli bir mücadele içinde olmaları gerekir. Bunu gerçekleştirebilmek de, stratejik insan kaynakları yönetimine sahip olmalarını gerektirmektedir.

36. Aynı zamanda olağanüstü, değerli, nadir ve yeri doldurulamayacak insan kaynağına sahip olmaları gerekmektedir. Rakipler sizin teknolojinizi, örgütsel yapınızı, ürünlerinizi taklit edebilir, fakat insan kaynağınızı ve örgüt kültürünüzü kolaylıkla taklit edemez. İKY’ nin örgütlerin stratejisiyle bütünleşmesi, ve Wal-Mart’ ta olduğu gibi işgücünün rekabetçi strateji kullanılması gereği, SİKY konusunu gündeme getirmiştir.

37. Böylelikle bu alanda çalışanlar SİKY’ ye teorik temeller oluşturmaya başlamışlardır. İKY alanı SİKY olarak yansıtılan Yeni bir disiplin geliştirmesi aracılığıyla stratejik yönetim süreciyle bütünleşmeye çalışmıştır. İKY’ yi PY’ den ayıran en önemli fark İKY’ nin stratejik bakış açısına sahip olması, örgütün en değerli varlığı olan işgörenlerin stratejik ve kapsamlı bir boyut getirmesidir.

38. SİKY’ yi İKY’ den ayıran en önemli fark da SİKY’ nin daha stratejik olmasıdır. Ancak önemli problemlerden birisi, her iki yaklaşımı farklılaştıran veya SİKY’ yi daha stratejik yapan şeyleri ortaya koyma konusundadır. SİKY: Bir örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmesini mümkün kılmaya yönelik olarak tasarlanmış planlı insan kaynağı ve İKY uygulama ve faaliyetler kalıbıdır.

39. Ayrıca SİKY, tüm insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle koordineli olarak örgütün stratejik amaçlarıyla bütünleşmesini öngörmektedir. Bu tanımlar, SİKY’ yi geleneksel İKY’ den farklılaştıran iki önemli boyutu vurgulamaktadır. Bu boyutlardan birincisi İKY uygulamalarını dikey olarak örgütün stratejik yönetim sürecine bağlamakta ve örgüt stratejisinin oluşturulmasında ve uygulanmasında İKY’ nin rolünü belirtmektedir.

40. İkinci boyut ise yatay olarak İKY süreçleri arasındaki koordinasyon üzerinde durmaktır. Birinci boyut açısından SİKY, İKY ile işletme stratejisi arasında bir köprü veya bağlantı kurma olarak açıklanabilir. SİKY’ nin bu boyutu örgütsel stratejiler ile İKY politikaları, uygulamaları ve sistemleri ve hatta örgütsel etkinlik arasındaki Bağlantıyı ve bütünleşmeyi öngörmektedir.

41. Aynı zamanda burada insan kaynağının, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün önemli kaynağı olabileceği düşüncesi üzerinde durulmakta ve gerek strateji oluşturmada, gerek stratejinin uygulanmasında ve gerekse stratejiyi değiştirmede insan kaynaklarının ve İKY’ nin önemi vurgulanmaktadır. Geleneksel İK düşüncesi strateji oluşturmayı kapsamına almazken, 1900’ ların başından itibaren değişmekte olan ve SİKY’ ye doğru götüren yeni bir bakış açısı söz konusu olmaya başlamıştır.

42. Genel kabul gören görüşe göre insan kaynaklarının uygun bir şekilde yönetimi söz konusu olmadan bir stratejinin etkili olarak uygulanması çok güçtür. Bu bakımdan SİKY, İKY politika, uygulama ve süreçlerini stratejiyle bütünleştirmeyi öngörmektedir. Nitekim bu bütünleşmeyi ortaya koyan bir SİKY Modeli olarak oluşturulan Şekil 1, özel İK faaliyetlerinin (planlama, iş analizi, tedarik, seçim,

43. sosyalleştirme ve eğitim, iş tasarımı, performans değerlendirme, ücretlendirme ve geliştirme) örgütün stratejisi ve çevresi bağlamında mevcut olduğunu göstermektedir. Bu İK faaliyetlerinin stratejiyle ve çevreyle uyumu örgütü ve bireysel yöneticiyi rekabetçi üstünlüğe götürür. SİKY’ nin yukarıda yapılan tanımının ikinci boyutu, yatay olarak İKY süreç ve uygulamaları arasındaki koordinasyon üzerinde durmaktır.

44. İKY alanındaki işlevsel farklılaşmanın aratan önemi, işlevlerin birbirinin içine girmemiş olmasından kaynaklanmaktadır. Diğer bir deyişle, sadece ilgili işlev üzerinde yoğun çalışmalar yapılmış ve dar bakış açısı ile üretilen teknik yeniliklerle her bir işlev ayrı ayrı geliştirilmiştir. Tüm bu teknik bilginin toplamına da İKY denilmiştir.

45. İK uygulamaları arasında bir ilişki kurulmadan her işlev diğerinden bağımsız olarak işletmenin stratejisiyle paralel duruma getirilmeye çalışılmış ve sonuçta stratejik işe alma veya seçim, stratejik planlama, stratejik terfi, stratejik eğitim ve geliştirme, stratejik ödüllendirme isimli kavramlar ortaya çıkmıştır. Bu durum İKY’ nin tüm işlevlerinin firmanın genel stratejisiyle paralel olmasına neden olmuştur.

46. Fakat bu durum işlevler arasında önemli bir derecede koordinasyon eksikliği söz konusu olmuştur. İşte SİKY, İKY uygulamalarının örgüt stratejisiyle dikey bütünleşmesi yanında, bu uygulamaların birbiriyle yatay olarak İlişkilendirilmesini ve birbiriyle etkileşimini öngörmektedir. Başka bir deyişle, SİKY tüm insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle tutarlı ve işin stratejik ihtiyaçları ile bağlantılı olmasını belirtmektedir.

47. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ POLİTİKALARI VE İZLEKLERİ Bilindiği üzere politikalar, karar alama sürecine yol gösteren genel açıklamalar olarak tanımlanmaktadır. Politikalar bir başka deyişle, çeşitli konularda verilecek kararları kolaylaştıran kılavuz ve ilkeleri gösterir ve işletmede koordinasyonu sağlar. Bu bağlamda İKY politikaları da İKY’ ne ilişkin faaliyetlerde karar almaya yol gösteren genel açıklamalardır. Aslında İKY politikaları, örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmeye doğru İKY fonksiyonları eylemine yön verir

48. Politikalar, İKY’ de genellikle üç amaca hizmet eder: • Kendilerine tarafsız ve doğru işlem yapılacağı konusunda işgörenlerin güvenlerini tazelemek, • Yöneticilerin hızlı ve tutarlı karar almalarına yardımcı olmak, • Yöneticilere sorunları çözmek ve kararlarını savunmak için güven vermek.

49. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI İnsan kaynaklarının ana hedefi, ahlaki ve sosyal sorumluluk anlayışıyla çalışanların örgüte olan yaratıcı katkılarını arttırarak stratejik amaçların gerçekleşmesini desteklemektir. Uygulamada İKY bu hedefe aşağıda yer verdiğimiz amaçları gerçekleştirmek suretiyle ulaşır. Amaçlar bir bakımıma fiili durumun değerlendirmesinde kullanılan standartlardır. Bazen bu amaçlar yazılı olarak düşünülüp ifade edilmeye çalışılır.

50. Amaçlar, toplum, örgüt, insan kaynakları işlevi ve etkilenen insanlarca ortaya konmuş isteklere cevap vermeli ve bunlar arasında denge sağlanmalıdır. Bu istekleri ifade etmede başarısızlık firmanın performansına, karına ve hatta varlığına zarar verebilir. Bu istekler, insan kaynakları yönetimi için evrensel olan dört amaçla aynı doğrultudadır. Bu amaçlar şunlardır.