員工的報償 (employee compensation) ：僱用關係中提供給員工任何的給付與酬勞，主要包含兩個部分：直接的財務性給付，其形式包括工資、薪津、獎金、佣金及紅利等。

報償員工的報償(employee compensation)：僱用關係中提供給員工任何的給付與酬勞，主要包含兩個部分：直接的財務性給付，其形式包括工資、薪津、獎金、佣金及紅利等。間接的給付：以財務性的福利形式提供，諸如雇主給付的保險與休假等。直接財務性給付又分成兩種基本形式： 1. 一種是基於時間的累積，例如：工人通常以時薪或日薪(wages) 計；管理、專業人員及秘書與事務人員則是以薪資(salary)給付。 2. 另一種是以績效為主，例如：計件制(piecework)。第十一章

人力資源管理第十一章 建立薪酬計畫第十一章

決定給付率的基本因素 • 法律層面：勞基法規定的最低工資 • 工會考量 • 政策考量： • 薪資的領導者或追隨者 • 均衡薪資與生產力 • 特殊類型政策：如試用期間給付 • 地理因素考量 • 外派考量 • 公平性對給付率影響第十一章

公平性與其對給付率的影響 決定給付率方面，公平性的要求也是頗重要的因素，特別是外部公平與內部公平的問題。外部公平所指的是，給付必須與其他公司相比較，否則雇主將難以吸引與留住條件好的員工。給付率亦需考慮到內部公平性的問題：每位員工在與公司內其他員工比較後，應該覺得其給付率是公平的。 • 建立給付率的過程中，採行下列5個步驟： 1.實施薪資調查，瞭解其他雇主給付類似工作的薪資水準 2.透過工作評價，決定公司內每項工作的價值 3.將類似的工作歸類成幾個給付等級 4.利用工資曲線，決定每種給付等級的薪資 5.微幅調整給付率第十一章

薪資制度設計的基礎 第十一章

決定每項工作的價值：工作評價 • 工作評價的目的：工作評價是爲了決定工作的相對價值，它正式且有系統地針對各項工作進行比較，評量各工作與其他工作之相對價值，進而決定出工資或薪資的等級。基本的程序是比較相關工作的工作內容(content of jobs)，例如其所需的努力、職責及技能。 • 針對各項工作中某些共同的基本因素，來比較不同的工作，在薪酬管理中，這些基本因素即稱為報償因素(compensable factors)。 • 公平給付法案著重4個報償因素---技能、努力、職責及工作條件。Hay顧問公司所發展3個報償因素：專業知識、問題解決、及責任感。 • 對報償因素的抉擇，取決於要評價的工作與所使用的評價方法，例如管理職工作可以選擇決策能力做為報償因素。第十一章

工作評價的規劃與準備 • 確認計畫的需求 • 取得合作 • 選出評價委員會成員：減少管理當局對於非管理職工作評價 • 實際的工作評價評價委員會的功能包括： • 選出10-15項關鍵指標工作 • 選定報償因素 • 執行工作評價第十一章

工作評價的排序法 工作排序法(ranking method)：對所有的工作依某些整體性因素，如「工作困難度」，將各項工作予以排序。 • 取得工作資料：準備工作說明書，通常依據整體工作，而非報償因素排序。 • 選擇評估者與欲評估的工作：部門制或工作群制 • 選定報償因素 • 工作排序 • 整合評估結果第十一章

工作分類(或分級)的評價方法 • 它將工作分類成數群，每一群若含有相似的工作，則稱為「類」(class)，若是工作困難度相似但其他內容皆不同，則稱為「級」(grade)。在聯邦政府系統中，新聞秘書與消防隊長屬於同級，二級秘書可能皆歸於同類。 • 工作分類法，主要的優點是，大多數雇主不管使用何種方法，通常都須將工作加以分類，而使用工作分類法，所有的工作都已分成若干類別，無法對為數眾多的工作一一加以評價。第十一章

工作分類法程序 • 定報償因素 • 發展類或級說明書，以描述工作中報償因素的量或層次 • 評價委員會檢視所有的工作說明書，並將各項工作指定至合適的類或級第十一章

工作評價的評點法 • 評點法(point method)是一種較為計量的工作評價方法，它的步驟包括： • 確認一些報償因素，每一報償因素皆分為若干級數 • 評估工作的每一因素所屬的等級。例如，某工作的責任感可分為5個級數，假定每個因素的各個級數皆有不同的評點，一旦評價委員會決定了每項工作在各個報償因素所屬的級數，即可對這些因素的評點加總，獲得該項工作的總點數，最後便可得出每項工作的計量點數評分。 • 每個因素可能有不同的權重，將因素評分乘以權重再加總即為點數第十一章

因素比較工作評價法 • 是一種計量的方法，它決定哪些工作可有較多的報償因素，屬於更精細的排序法。 • 採用因素比較法時，則會針對所選定的報償因素，將所有工作依每項因素多次排序，每次只選用一種報償因素。第十一章

各種工作評價法的比較 第十一章

將類似工作分成數個給付等級 • 工作評價法決定每項工作的相對價值後，委員會便可制訂每項工作的給付率。 • 委員會通常將類似的工作分成若干給付等級，如此可將眾多的給付率集中到10-12項給付率 • 評點法：將評點相近的工作納入同一個等級 • 排序法：一個等級內包括鄰近二個到三個排序等級的工作 • 分類法：工作早已分群 • 因素法：包括某特定範疇的給付率第十一章

描繪工作曲線 • 工作曲線是以圖形(p.435)描述目前給付等級的給付率，縱軸是給付率，橫軸則是給付等級 • 工資曲線為各項工作訂價的步驟為： • 先計算每個給付等級的平均給付 • 針對每個給付等級描繪給付率 • 將通過的點繪成直線 • 為工作訂價：沿著工資線上的工資，即為每個給付等級工作的目標工資或薪資率第十一章

調整給付率 • 建立給付率幅度範圍：例如在某個給付等級中可能分成10個層級或「階升」(steps)因而有10個相對應的給付率。 • 設定給付率彈性的好處為 • 彈性調整給付水準：可以更據悉引力 • 當給付率範圍更廣時，可以反印出複雜工作中更大的需求與績效的變化。第十一章

以技能為基礎的給付 • 技能為基礎的給付(skill-based pay；SBP)與以工作評價導向為基礎的給付(job evaluation-driven job-based；JBP)，二者之間存在一些重要的差異。 • 才能測試(competence testing)：JBP，無論你是否發揮能使工作有效執行所需的才能，都只能獲得與工作相符的給付。SBP，給付的基礎則不在於工作，而是所擁有的技能。 • 工作變更的影響(effect of job change)：JBP，當你更換工作時，給付通常會自動變更。SBP則未必如此。 • 年資與其他因素：JBP制度下的給付，通常與「在級數內的時間」或年資有關。SBP制度則是依據技能而非年資。 • 晉升的機會：SBP制度比JBP制度有更多晉升的機會，因為整個公司都重視技能的建立。因此，SBP制度必然可因員工技能較適合更多的工作。第十一章

扁平寬幅的薪資設計 • 雇主傾向將薪資級數與幅度增加 • 原因：支援組織扁平化與縮減組織規模的策略變革 • 優點 • 更有彈性 • 適用於扁平化及採用自主管理團隊的組織結構 • 適用於不具專業性的「無邊界」工作，意旨任務與職責的擴大及各種前程軌跡的轉換機會。 • 不需為了給員工更高的薪資而將員工「晉升」到更高的等級 • 步驟包括：決定波段數、決定每個波段的薪資幅度，第十一章

員工的報償 (employee compensation) ：僱用關係中提供給員工任何的給付與酬勞，主要包含兩個部分：直接的財務性給付，其形式包括工資、薪津、獎金、佣金及紅利等。