Livre d'organisation SPF Finances Partie 1: Structure d'organisation

1. Livre d'organisation SPF Finances Partie 1: Structure d'organisation

2. Table des matières • Introduction • Approche et méthode • Aperçu de l'organisation • Schéma d'organisation par entité N3 appartenant aux ‘services de ligne’ • Schéma d'organisation • Attribution des processus et fonctions au schéma d'organisation • Facteurs structurants • Schéma d'organisation des services de staff • Impôts et Recouvrement • Méthodologie • Schéma d'organisation par entité organisationnelle • Schéma d'organisation • Attribution des processus et fonctions au schéma d'organisation • Facteurs structurants • Documentation Patrimoniale • Méthodologie • Schéma d'organisation par entité organisationnelle • Schéma d'organisation • Attribution des processus et fonctions au schéma d'organisation • Facteurs structurants

3. Introduction

4. Introduction Objectif et portée du Livre d'organisation • Le livre d'organisation présente un aperçu de l'organisation “To-Be” du SPF Finances, en ce compris l'effectif en personnel nécessaire. Le livre d'organisation comprend 2 parties. La partie 1, ‘Structure d'organisation’, présente la structure des services de ligne et de staff du SPF Finances, en ce compris les processus et fonctions qui apparaissent dans cette structure. La partie 2, ‘Effectif en personnel’, présente pour les services de ligne et de staff concernés l'effectif en personnel nécessaire pour mettre en oeuvre les processus “To-Be”. • Le livre d'organisation est lié aux autres rapports du projet Coperfin BPR. Il doit être lu en parallèle avec le livre des processus et le livre des fonctions. Dans l'analyse des schémas d'organisation individuels des services de ligne et de staff, il est d'ailleurs indiqué chaque fois quels processus et fonctions apparaissent dans les entités organisationnelles concernées. La description détaillée de ces processus et fonctions se retrouve dans le livre des processus et le livre des fonctions, respectivement. • La portée de ce livre d'organisation comprend la structure d'organisation et l'effectif en personnel qui sont nécessaires pour mettre en oeuvre les processus tels qu'ils ont été identifiés et dessinés durant le BPR Coperfin. En font partie aussi bien les processus fonctionnels que les processus de support, les processus directeurs, les processus pour le traitement spécifique et les processus en matière de réglementation et de procédures de travail. Il s'agit, en d'autres termes, à la fois des services de ligne et des services de staff. • La structure d'organisation des directions horizontales et de leurs divisions (P&O, B&B, ICT, Secrétariat & Logistique) ne relève pas de la portée de ce livre d'organisation, étant donné qu‘elles ne font pas partie du BPR Coperfin actuel. • Il faudra prévoir la concertation et la coordination entre les entités et les piliers, notamment en ce qui concerne la lutte contre la fraude et ceci via des structures et des mécanismes ad hoc qui devront être déterminés par le management N1/N2.

5. Introduction Structure de Partie 1 du Livre d'organisation • La partie 1 du Livre d'organisation, ‘Structure d'organisation’, présente la structure des services de ligne et de staff du SPF Finances, en ce compris les processus et fonctions qui apparaissent dans cette structure. • Outre un aperçu de la méthodologie et de la méthode suivies et un aperçu de la structure d'organisation de l'ensemble du SPF Finances, la Partie 1 comprend essentiellement une analyse du schéma d'organisation des différents services de ligne et de staff. • Cette analyse de la structure d'organisation est chaque fois subdivisée en 3 parties: • Schéma d'organisation Cette première partie présente la structure d'organisation pour l'entité organisationnelle concernée. • Attribution des processus et fonctions au schéma d'organisation La deuxième partie présente une liste des processus et fonctions qui apparaissent dans l'entité organisationnelle concernée. • Facteurs structurants La troisième et dernière partie décrit les éléments qui sont à la base de la structure donnée à l'entité organisationnelle concernée.

6. Approche et méthode

7. Approche et méthode Introduction (1/2) • Les groupes de travail Coperfin ont dessiné les schémas d'organisation des diverses entités sur la base d'un certain nombre de facteurs structurants, c.-à-d. d’éléments qui jouent un rôle important dans le dessin d'une structure. Ces éléments déterminent, en d'autres termes, les processus ou parties de processus et quelles fonctions sont regroupées dans une entité organisationnelle. Ces facteurs structurants sont analysés pour chaque entité organisationnelle dans ce Livre d'organisation. • Pour permettre un déroulement cohérent du développement du schéma d'organisation, un certain nombre de directives générales et un dessin de base ont été élaborés à l'avance, sur lesquels les groupes de travail ont pu s'appuyer au début du développement des schémas d'organisation. • Les directives générales trouvent essentiellement leur origine dans: • Les principes Copernic, comme décrits dans la note au gouvernement intitulée “Fondements de la modernisation de l'administration fédérale” • Le rapport final approuvé “Elaboration conceptuelle d'un nouvel organigramme pour le SPF Finances” (décembre 2000) • Le rapport final approuvé “Détermination du nombre et des compétences des fonctions de ligne du niveau N-3 pour le SPF Finances” (août 2001) • Les principes stratégiques et le livre des processus développés dans le cadre de Coperfin • Ces directives générales sont commentées succinctement dans ce chapitre. • Vous trouverez le dessin de base dans ce document après l'analyse des directives générales. Le but du dessin de base était en premier lieu de pouvoir lancer les discussions dans les différents groupes de travail avec un schéma de base concret. Ce dessin de base a été complété ensuite par les groupes de travail en fonction du contexte spécifique des entités organisationnelles concernées. Ceci donne, comme résultats, les schémas d'organisation et leur justification dans ce Livre d'organisation.

8. Approche et méthode Introduction (2/2) • En ce qui concerne les services de staff, les groupes de travail ont suivi, outre les directives générales et le dessin de base pour les services de ligne, pour l'attribution des fonctions à un schéma d'organisation, la méthodologie suivante en 4 étapes: • Etape 1: Pour chaque fonction résultant des processus génériques, des scores ont été donnés à différents critères portant sur les divers éléments du blueprint, comme les compétences, la stratégie, l'organisation et la culture. • Etape 2: Les fonctions ont été regroupées sur la base de leurs trois principaux critères. • Etape 3: Des entités organisationnelles ont été définies sur la base de ce regroupement. • Etape 4: Un schéma d'organisation final a été dessiné sur la base du regroupement et des directives générales. • Cette méthodologie est expliquée et illustrée à l'aide d'exemples dans le chapitre ‘Schéma d'organisation des services de staff’.

9. Approche et méthode Directives générales • Dans les “Fondements de la modernisation de l'administration fédérale”, il est fait surtout référence aux éléments relatifs à l' aplatissement de la structure de management et à la redéfinition de groupes de fonctionnaires: • Une organisation qui multiplie les couches hiérarchiques freine la vitesse et handicape l'efficacité d'une organisation. • Lorsque c'est possible, des mécanismes comme l'organisation de projet multidisciplinaire, l'élargissement des tâches, le travail en équipe et la mise en réseau dépassant les limites des entités organisationnelles doivent remplacer le fonctionnement vertical existant. • Le nombre de couches et la taille des unités organisationnelles individuelles dans les différentes couches doivent être déterminés au cas par cas par le responsable de l'entité organisationnelle et doivent pouvoir évoluer en permanence en fonction de: • Plus-value sociétale et stratégique des entités • Contenu, ampleur et complexité de la matière traitée • Budget géré • La stratégie de l'organisation et le modèle d'organisation associé (par ex. Séparation entre divisions stratégiques et opérationnelles, centralisation c. décentralisation, système de contrôle interne, lignes de communication…) • Echelle souhaitée des entités organisationnelles (à déterminer sur la base de la masse critique de l'organisation/des entités, homogénéité des paquets de services, ‘span of control’ visé…). • L'objectif doit consister à réduire au maximum le nombre de couches hiérarchiques/dirigeantes, sans que la chose devienne ingérable pour le responsable (c.-à-d. ‘span of control’ pas trop important). • De plus, la responsabilisation est mise en exergue: • Une autonomie de gestion est dévolue à la direction de l'organisation. Cela signifie que le fonctionnaire dirigeant dispose d'une large autonomie sur le plan de l'organisation de l'entité dont il est responsable et de la manière dont il met en oeuvre ses ressources pour accomplir sa mission.

10. Approche et méthode Directives générales • Dans l'“Elaboration conceptuelle d'un nouvel organigramme pour le SPF Finances”, il est fait référence aux directives générales suivantes: • L' interaction requise du contribuable avec le service public doit être aussi facile et limitée que possible (sur le plan de l'effort qu'il doit fournir et du nombre d'interactions) et doit être adaptée au maximum aux souhaits du contribuable, en tenant toujours compte des frais de gestion et dans les limites du cadre légal. • Le traitement fiscal complet doit être un processus intégré au maximum Cela signifie que le service pro-actif, le traitement des déclarations, les contrôles de gestion, le suivi des possibilités de recouvrement, la perception, le recouvrement et le traitement des contentieux y relatifs, doivent être intégrés au maximum. Cela se fait idéalement dans des postes de travaildans lesquels le traitement complet est assuré; sinon il faut veiller à un échange optimal des informations. • L'entité qui s'occupe des contrôles approfondis doit effectuer ces contrôles pour tous les types d'impôts auxquels le contribuable est soumis.

11. Approche et méthode Dessin de base (1/3) • Division “Service aux citoyens”: • Fonctions typiques qui portent sur tous les types d'interactions avec le contribuable, tant générales que liées à des dossiers; • Ces divisions deviennent celles auxquelles le contribuable adressera automatiquement ses questions. • Division “Traitement standardisé”: • Fonctions typiques qui accomplissent des tâches standardisées; typiques avec de gros volumes, à automatiser fortement et sans autre nécessité d'interaction avec le contribuable qu'un contact de base; • Ces divisions deviennent typiquement les divisions du “back-office”, avec lesquelles le contribuable entre inconsciemment en contact. • Division “Traitement spécifique”: • Fonctions typiques qui portent sur les actions effectuées par l'administration, sur la base de données traitées et interprétées (sur la base de la Gestion du risque comme exemple type); • Ces divisions deviennent les divisions où l'administration même entreprend des démarches en direction du contribuable en fonction de recherches, de contrôles, d'actions d'assistance active… Directeur-Général/ Administrateur- Général * … … Administrateur Régional … … Chef de division Traitement specifique Chef de division service aux citoyenss Chef de division Traitement standardisé … … Chefs d’equipe Chefs d’equipe * : Directeur-Général pour Impôts et Recouvrement; Administrateur-Général pour la Documentation Patrimoniale et la Trésorerie

12. Approche et méthode Dessin de base (2/3) • Remarques sur le dessin de base: • Il peut y avoir plusieurs divisions “Service aux citoyens”. • Il peut y avoir plusieurs divisions “Traitement spécifique”. • “Traitement standardisé” deviendra une entité organisationnelle lorsque cela s'avérera nécessaire. • “Service aux citoyens” et “Traitement spécifique” sont des entités organisationnelles équivalentes. • Il y a en principe une division centralisée “Traitement standardisé”. Lorsque c'est pertinent, il faut examiner si cette centralisation ne doit pas se faire à un niveau encore supérieur à N3. • On travaille jusqu'au niveau du “Chef de division / Chef d'équipe” • L'organisation inférieure à ce niveau peut être en fait appelée “conventions de travail”, ces dernières devant être laissées à la discrétion des dirigeants, éventuellement assistés du Support du management. • Il n'est pas impensable qu'apparaisse le niveau chef d'équipe sans niveau chef de division au-dessus. • Le principe des organigrammes présentés est de partir du niveau “TEAM” et de n'ajouter un niveau chef de division que si c'est nécessaire pour une raison de “span of control”.

13. Approche et méthode Dessin de base (3/3) Partant du dessin de base, les groupes de travail ont parcouru les étapes suivantes: • A l'aide de critères pertinents, des fonctions sont regroupées en entités logiques à partir du niveau N-3: • Ces critères peuvent porter sur une ou plusieurs dimensions du “Modèle du blueprint”*: compétences spécifiques, raisons processuelles, aspects TIC spécifiques, cycle de politique (tâches de politique c. tâches d'exécution), etc. • Les entités sont positionnées une première fois les unes par rapport aux autres sous le N-3. • Sur la base de la charge de travail (pondérée) et des nombres et types concernés de fonctionnaires, on peut ensuite: • Ajouter plusieurs entités égales – répartition “horizontale” • Ajouter un nouveau niveau sous l'entité – répartition “verticale” • Une discussion permet de distinguer la meilleure option. L'aplatissement de l'organigramme a toujours été un principe directeur. • Une fois terminée la consolidation en matière d'Infrastructure, il peut encore y avoir un impact des emplacements des bureaux sur l'organigramme. Cependant: • Le principe doit être que le nombre de bureaux n'a aucun impact sur le nombre de chefs d'équipe. • Dans cette phase de Coperfin, les bureaux ne sont pas encore répartis entre les chefs d'équipe. N-3 N-3 Divisions Division Equipes * Référence au ‘Business Integration Blueprint’, Accenture 2001

14. Aperçu de l'organisation

15. Légende des schémas d'organisation Une unité organisationnelle avec un cadre en ligne pleine est une unité qui est dirigée par une fonction de niveau formel. Une unité organisationnelle avec un cadre multiple est une entité qui pourrait apparaître plusieurs fois, en fonction du nombre d'ETP. Une unité organisationnelle sans cadre regroupe les fonctions sans fonction dirigeante de niveau formel Cadre en ligne pleine … Cadre multiple Entité sans ligne

16. SPF Finances Comité d‘Audit Conseil Stratégique Audit Interne Président du Comité de Direction Budget & Contrôle de Gestion Cellule Stratégique Personnel & Organisation Etudes et recherches ICT PMO Secrétariat et Services Logistiques Impôts et Recouvrement Documentation Patrimoniale Trésorerie

17. Impôts & Recouvrement Administrateur général et Services de staff sous N1 Administrateur-Général Impôts et Recouvrements Directeur Expertise et Support Fonctionnels Directeur Services-Stratégie et Exploitation … … Chef de Division Commentaire Chef de Division Méthodes de travail etSuivi Chef de Division Information et Gestion des Impulsions Chef de Division Assistance au contribuable, contrôle et recouvrement Chef de Division de Communication Chef de Division du Contact Center Chef de Division des Accords anticipés Chef de Division Réglementation Commentaire Général Méthodes de travail Générales Information Interne Réglementation Générale … … … Information Externe Commentaire Taxes sur les Revenus Réglementation Taxes sur les Revenus Méthodes de travail P-PME-GE … … Gestion des Impulsions Méthodes de travail D&A Réglementation Taxes sur la Consommation Commentaire Taxes sur la Consommation … Suivi RéglementationDouanes Commentaire Douanes Affaires Fiscales Internationales PMO

18. Chef d’équipe Sousrégion 2 Administrateur Bureau Unique 1 centre … … … … Chef d’équipe Traitement des Déclarations Chef d’équipe Surveillance Mobile Chefs d’équipe Recettes/ Dépenses/ Caution Chef d’équipe Coordination clients et Contrôles Administratifs et Comptables Impôts & RecouvrementDouane & Accises Directeur-Général Douane & Accises 5 Directeur Support du Management DirecteurStratégie de groupes cibles Chef de divisionExpertise opérationnelle Chef de division Gestion des groupes cibles Chef de divisionExpertise financière Chef de division Gestion des données Chef de division Labo Directeur FEOGA AdministrateurFédéral Enquête & Recherche Administrateur RégionalD&A 1 centre national 7 centres Stratégie de groupes cibles • Specialiste (juriste) • Correspondants externes (d’instances extérieures) • Fonctionnaire de la surveillance • Conciliateur réglementaire • Coordinateurs³ Gestion des groupes cibles Gestion des données Chef de division Intelligence 1 Chef de division Traitement des clients Chef de division Traitement des déclarations Chef de division Surveillance Mobile Chef de divisionUnité régionale E&R 2 … Chef d’équipeRecherche d’information Permanence Orientation de signaux Chefd’équipeSupport Technique Chef d’équipe Chambre de Régie Chefd’équipe Rapports et Analyses Chef d’équipe Traitement des Déclarations ‘Clôture’ Chef d’équipe Contentieux et Recouvrement Chef d’équipe Autorisations Chef d’équipe Engagements/ Apurements/ Rectification

19. Administrateur RégionalParticuliers 18 centres … Chef d’équipe Traitement standardisé Chef d’équipe Traitement standardisé … Chef d’équipeFront Office (évent. distinct pour P-PME) Administrateur Fédéral Centre National de Recherche 1 centre Administrateur RégionalEupen 1 centre … … … … Chef d’équipeTraitement spécifique (inclus Contentieux) Chef d’équipeTraitement spécifique (évent. distinct pour P-PME-GE, inclus Contentieux) Chef d’équipeFront Office Chef d’équipeRecherche 4 … Chef d’équipePrestation de services (évent. distinct pour PME-GE) Impôts & RecouvrementParticuliers Directeur-Général Particuliers 5 Directeur Support du Management DirecteurStratégie de groupes cibles Chef de divisionExpertise opérationnelle Chef de division Gestion des groupes cibles Chef de divisionExpertise financière Chef de division Gestion des données … … … … Chef de Division Service aux citoyens 9 Chef de Division Traitement standardisé 9 Chef de Division Recherche Chef de Division Traitement spécifique Chef d’équipe Traitement standardisé

20. Administrateur RégionalPME 27 centres … … … Chef de Division Traitement spécifique Chef de Division Service aux citoyens Chef de Division Traitement spécifique Administrateur RégionalEtrangers 1 centre … … … … … Chef d’équipeTraitement spécifique (évent. distinct pour P-PME-GE, inclus Contentieux) Chef d’équipeFront Office (évent. distinct pour P-PME) Chef d’équipePrestation de services (évent. distinct pour PME-GE) Chef d’équipeFront Office Chef d’équipeTraitement spécifique (inclus Contentieux) Impôts & RecouvrementPME Directeur-Général PME 5 Directeur Support du Management DirecteurStratégie de groupes cibles Chef de divisionExpertise opérationnelle Chef de division Gestion des groupes cibles Chef de divisionExpertise financière Chef de division Gestion des données … Chef de Division Service aux citoyens 9 Chef de Division Traitement standardisé 9 Chef de Division Traitement standardisé 9 … Chef d’équipePrestation de services

21. Administrateur Régional GESecteur X 6/10 7 centres … … Chef d’équipe Traitement spécifique (incl. Cont.8) Secteur X Chef d’équipe Service aux citoyens Secteur X Impôts et RecouvrementGrandes Entreprises Directeur-Général GE 5 Directeur Support du Management DirecteurStratégie de groupes cibles Chef de divisionExpertise opérationnelle Chef de division Gestion des groupes cibles Chef de divisionExpertise financière Chef de division Gestion des données Chef de Division Traitement standardisé Chef de Division Secteur X 10

22. 14 centres … … Chef de Division Recouvrement … Administrateur Régional Centre de Recouvrement Administrateur Fédéral Centre National de Perception Administrateur Fédéral Centre Nat. de Recouvrement Lutte contre la Fraude & GE Chef de Division Incidents de paie-ment & Dépenses (Dégrèvements) 1 centre 1 centre Chef d'Equipe Recouvrement … Chef d'Equipe Incidents de paiement & Dépenses (Dégrèvements) Impôts et RecouvrementRecouvrement Directeur Général Recouvrement Directeur Support du Management DirecteurStratégie de groupes cibles Chef de divisionExpertise opérationnelle Chef de division Gestion des groupes cibles Chef de divisionExpertise financière Chef de division Gestion des données • Correspondants externes (Cour des Comptes, Autres Autorités, Trésorie) Fonctionnaires de la surveillance Fonctionnaires de la surveillance Fonctionnaires de la surveillance Chef de Division Recouvr. Lutte contre la Fraude, GE & Etranger … Chef d'Equipe Gestion des échéances des recettes & dépenses Chef d'Equipe Service aux citoyens Chef d'Equipe Affaires réglementaires & Contentieux administratif Chef d'Equipe Gestion des Inputs de Recouvrement Chef d'Equipe Service aux citoyens Chef d’Equipe Affaires réglementaires & Contentieux administratif Chef d'Equipe Recouvrement Lutte contre la Fraude Chef d'Equipe Recouvrement GE Chef d'Equipe Recouvrement Etranger Chef d'Equipe Gestion des Inputs de Recouvrement

23. Administrateur Régional Lutte contre la Fraude Administrateur Fédéral Centre National Lutte contre la Fraude 1 centre … … … … Chef d’équipe Affaires juridiques Chef d’équipe pour le Traitement des affaires et le Traitement des dossiers Chef d’équipe pour le Traitement des affaires et le Traitement des dossiers Chef d’équipe Affaires juridiques Impôts et RecouvrementLutte contre la Fraude Directeur-Géneral Lutte contre la Fraude Directeur Support du Management 4 centres Chef de division Opérations Lutte contre la Fraude Chef de division Affaires juridiques Chef de division Opérations Lutte contre la Fraude Chef de division Affaires juridiques Chef d’équipe Gestion des Inputs Chef d’équipe Gestion des Inputs

24. Documentation PatrimonialeAdministrateur-Général et Services de staff sous N-1 Adminstrateur-Général Documentation Patrimoniale Directeur Expertise et Support Fonctionnels Directeur Services, Stratégie et Exploitation Chef de Division Réglementation, Information et Gestion des impulsions Chef de Division Commentaire et Helpdesk Chef de Division Méthodes de travail et Suivi Chef de Division Marketing Chef de Division du Contact Center Réglementation Services Patrimoniaux Méthodes de travail Services Patrimoniaux &Mesures et Evaluations Commentaire Services Patrimoniaux& Mesures et Evaluations Réglementation Mesures et Evaluations Commentaire Sécurité Juridique Réglementation Sécurité Juridique Méthodes de travail Sécurité Juridique Helpdesk Information et Gestion des impulsions PMO

25. Administrateur Régional Mesurages et Evaluations 9 centres Chef d’équipe Satellite (BO/FO) Fonctionnaire de la surveillance Fonctionnaire de la surveillance Administrateur Régional Mesurages Spéciaux et Evaluations Spéciales Administrateur Régional Sécurité Juridique 1 centre … … … … … … … Chef d’équipe Archivage (BO) Chef d’équipe Services Patrimoniaux Chef d’équipe Biens Meubles Chef d’équipe Recouvrement Non-Fiscal & Successions en Déshérence Chef d’équipe Mesurages et Evaluations Chef d’équipe Mesurages Spéciaux Chef d’équipe Evaluations Spéciales Biens Immeubles Documentation Patrimoniale Administrateur Départemental Services Patrimoniaux Administrateur Départemental Sécurité Juridique Administrateur Divisional Collecte et Echange de l’Information AdministrateurDivisional Recouvrement Non-Fiscal7 Administrateur Départemental Mesurages et Evaluations Titres côtés en Bourse Fonctionnaire de la surveillance Fonctionnaire de la surveillance Administrateur Régional Services Patrimoniaux 3 centres 24 centres 0 centres Fonctionnaire de la surveillance Photogrammétrie … … … … … Chef de Division Archivage et Satelitte Chef de Division Services Patrimoniaux & Biens Meubles Chef de Division Recouvrement Non-Fiscal & Successions en Déshérence Chef de division Mesurages Spéciaux Chef de division Mesurages et Evaluations … … … Project Management Grands Projets Actes Authentiques Spéciaux Chef d’équipe Droits de Greffe (BO) Chef d’équipe Réclamer des Droits (BO/FO) Chef d’équipe Evaluations Spéciales Biens Meubles

26. Remarques • (1) Le coordinateur (coordinateur des connaissances) peut être un rôle du Chef de division Intelligence. • (2) Par région, le nombre d'équipes est fixé en fonction de la charge de travail et chaque équipe est composée en fonction de l'importance locale des différentes matières, pour lesquelles E&R est compétent, sur le plan du contenu. Les 4 matières sur le plan du contenu que l'on distingue sont: • - Matière 1 = Criminalité douanière - Matière 2 = Criminalité en accises • - Matière 3 = Fraude commerciale - Matière 4 = Droit commun • (3) Les 4 coordinateurs (coordinateurs d'affaires) ont chacun une spécialisation dans la matière sur le plan du contenu, à savoir: • - Coordinateur d'affaires 1 = Criminalité douanière - Coordinateur d'affaires 2 = Criminalité en accises • - Coordinateur d'affaires 3 = Fraude commerciale - Coordinateur d'affaires 4 = Droit commun • Dépendant hiérarchiquement de l'Administrateur Fédéral Recherches, localisé dans le centre P-PME-GE • A D&A, P, PME et GE, le nombre total de centres N-3 est respecté à partir de l'étude, mais le contenu change • Les secteurs d'entreprises respectifs sont répartis entre les 6 centres Grandes Entreprises • Doit encore être approuvé par le Conseil des ministres • Les équipes sont composées autour d'affaires/dossiers selon les caractéristiques des affaires/dossiers • Peut être organisé pour plusieurs centres. Les opérations de scanning peuvent être ajoutées éventuellement. • L'Administrateur Régional GE Traitement standardisé, l'Administrateur Régional Secteur X et le Chef de Division Secteur X sont au niveau national

27. Modifications par rapport à l'"Elaboration conceptuelle d'un nouvel organigramme pour le SPF Finances" • Les éléments suivants sont des modifications par rapport au rapport final approuvé “Elaboration conceptuelle d'un nouvel organigramme pour le SPF Finances” (décembre 2000) et au rapport final approuvé “Détermination du nombre et des ressorts des fonctions de ligne de niveau N-3 pour le SPF Finances” (août 2001): • A Douane & Accises, Particuliers, PME et Grandes Entreprises, le nombre total de centres N3 tel que fixé dans le rapport final approuvé “Détermination du nombre et des ressorts des fonctions de ligne de niveau N-3 pour le SPF Finances” (août 2001) est respecté. Le contenu de ces centres a toutefois été modifié par rapport au rapport précité. • Recouvrement non-fiscal (N2) a été intégré à Documentation Patrimoniale. • Au niveau du Président du Comité de direction, un service de staff PMO (‘Program Management Office’) est prévu.

28. Organes directeurs • Durant les discussions portant sur le développement de la structure d'organisation du SPF Finances, une proposition a également été élaborée pour les organes directeurs du SPF. Ces organes directeurs constituent le noyau du management du SPF Finances. • Cette proposition est reproduite schématiquement à la page suivante.

29. Organes directeurs • SPF Finances • Président (N) • Administrateur-Général Impôts et Recouvrement • Administrateur-Général Documentation Patrimoniale • Administrateur–Général Trésorerie • Chefs des services de staff (B&B, P&O, ICT, Secretariat et Services Logistiques, Etudes & Recherche, Cellule Stratégique, PMO Stratégique) • N-2 par invitation Organe directeur niveau SPF (N): <Comité de Direction SPF Finances> • Impôts et Recouvrement • Administrateur-Général (N-1) • Directeurs-Généraux (N-2) • Chefs des services staff (ESF, Services-Stratégie & Exploitation, PMO) • Documentation Patrimoniale • Administrateur-Général (N-1) • Administrateurs départementaux (N-2) • Chefs des services staff (ESF, Services-Coordination & Exploitation, PMO) • Trésorerie • Administrateur-Général (N-1) • Administrateurs départementaux (N-2) Organe directeur niveau Administrateur-Général (N-1): <Collège Impôts et Recouvrement > <Collège Documentation Patrimoniale > <Collège Trésorerie > • Impôts et Recouvrement • Directeur-Général (N-2) • Administrateurs Régionaux et/ou Fédéraux (N-3) • Chefs des services staff (Support du Management et Stratégie de groupes cibles*) • * Pas pour Fraude • Documentation Patrimoniale • Administrateur départemental (N-2) • Administrateurs Régionaux (N-3) • Organe directeur niveau • Directeur-Général (N-2 à I&R) • Administrateur Départemental (N-2 à Doc. Patr. et Trésorerie): • <Comité régional>

30. Schéma d'organisation par entité N3 appartenant aux ‘services de ligne’

31. Schéma d'organisation Impôts & Recouvrement Douane & Accises

32. Schéma d'organisation N-2 Douane & Accises Douane & Accises N-2 Support du Management Stratégie des groupes cibles Stratégie de groupes cibles Gestion des groupes cibles Expertise opérationnelle Gestion des données Expertise financière FEOGA Labo … Bureau Unique N-3 Enquête & Recherche N-3 N-3 Centres Régionaux 1 centre 1 centre 7 centres

33. Schéma d'organisation N-2 Douane & Accises L'entité D&A comporte les centres suivants: • L'entité Etude & Recherche est l'entité centrale qui étudie les affaires de fraude importantes éventuelles ou les mécanismes de fraude. Son intervention ne résulte pas directement du traitement de la déclaration. (voir schéma d'organisation E&R) • D&A renonce au maintien d'un service centralisé pour les contrôles complexes. (cf.rapport final fonctions de ligne N-3 juin 2001) • L'objectif est de responsabiliser pleinement les N-3 en leur faisant effectuer tous les types de contrôles. L'introduction d'une gestion des risques performante et le relèvement des compétences dans les centres régionaux N-3 rendent ce service central superflu. • Les administrations régionales se voient attribuer une compétence nationale et internationale lorsqu'elles agissent avec des clients dont les activités sont nationales ou internationales. Les autorisations nationales et internationales seront délivrées aux points souhaités par les clients, soit en principe où ils exercent leurs activités principales. Si des traductions s'avèrent nécessaires, un service de traduction en sera chargé. • La détermination de la valeur imposable des marchandises interviendra dans le service de staff Expertise opérationnelle. • En raison de la demande européenne, il reste tout de même un “Service de contrôle FEOGA” central. L'art. 11 du RE 4045/89 impose aux Etats membres l'obligation de prévoir des contrôles a posteriori par un service indépendant des services qui effectuent les contrôles avant le paiement de l'aide aux agriculteurs. Cette entité n'est toutefois pas un centre N-3, mais une équipe placée sous l'autorité directe du “Service spécifique FEOGA”, qui fait partie des services de staff de N-2. Ce service spécifique est placé sous l'autorité directe de la Commission et coordonne aussi les contrôles des Affaires économiques.

34. Schéma d'organisation N-2 Douane & Accises • L'unique bureau se concentrera sur la perception centrale, l'administration des cautionnements et le support des déclarations électroniques et internationales. • “Contrairement aux autres entités du groupe cible, il a été décidé d'inclure la perception et le recouvrement au sein des centres D&A.” (Extrait du rapport final sur les fonctions de ligne N-3 de juin 2001) • La perception reste étroitement liée au processus de déclaration, de sorte que les marchandises ne peuvent pas être libérées, tant qu'il n'a pas été constaté qu'une caution suffisante est disponible. Les résultats du processus traitement de la déclaration sont donc influencés de façon importante par le processus perception et cautionnements, de sorte qu'il est indiqué de placer les deux processus sous la compétence du manager Douane et Accises. • D'autre part, une centralisation des recettes est souhaitable. La tenue de la comptabilité en devient plus efficiente, le contact avec les organismes financiers s'en trouve facilité, et le traitement des paiements structurés peut être optimalisé. Le cautionnement central simplifie les formalités du cautionnement et les cautionnements peuvent être utilisés de façon plus efficace. Le recouvrement reste toutefois organisé au sein des 7 centres. • La circulation des déclarations se déroulera à l'avenir par voie électronique dans toute la mesure du possible. Si des problèmes se posent à cet égard, contact est alors pris avec un centre national chargé du suivi et de la résolution de ces problèmes. Ce centre servira également de point de contact pour les problèmes éventuels avec des déclarations internationales. • L'entité D&A dispose de 7 centres régionaux. • “Douane & Accises mène ses activités dans tout le pays de manière polyvalente, une présence locale étant nécessaire. Elle se distingue par sa mission spécifique de gestionnaire de flux de marchandises. Toutes ses activités sont fortement imbriquées les unes dans les autres. Une gestion efficiente requiert une intégration des différentes parties du processus au sein du centre et donc une polyvalence du centre. De cette manière, l'ensemble du processus peut être optimalisé au sein du centre. Si les services qui prennent la décision des actions à effectuer pour un contribuable déterminé, et que les services qui les effectuent effectivement, se trouvent dans le même centre, la coordination entre les deux peut être facilitée. L'affectation des moyens nécessaires est aussi améliorée, car le manager du centre est responsable du résultat final et peut en même temps orienter les éléments qui ont une influence sur ce résultat final.” (Extrait du rapport final sur les fonctions de ligne N-3 de juin 2001)

35. Schéma d'organisation N-3 Bureau unique Administrateur Bureau unique N-3 • Jurisconsult • Correspondant externe • Fonctionnaire de la surveillance • Conciliateur réglementaire … Chefs d’équipe Recettes/Dépenses/Caution Chef d’équipe Traitement des déclarations Clôture

36. Schéma d'organisation N-3 D&A • Le bureau unique se concentrera sur la perception centrale, l'administration des cautionnements et le support des déclarations électroniques et internationales. • “Contrairement aux autres entités du groupe cible, il a été décidé d'inclure la perception et le recouvrement au sein des centres D&A.” (Extrait du rapport final sur les fonctions de ligne N-3 de juin 2001) • La fréquence de la survenance de dettes par déclaration à D&A est de loin supérieure à celle que l'on trouve dans les autres entités fiscales. Le suivi des échéances à court terme et l'apurement des obligations contractées sont spécifiques à D&A. • Une caractéristique de D&A est aussi que la perception est généralement liée à un cautionnement. Ce cautionnement dont l'objectif est de réduire le risque, notamment comme couverture contre le non-paiement, fait d'ailleurs aussi l'objet d'un suivi pour les transactions qui ne conduisent pas à une perception. • Etant donné que des dettes peuvent être la conséquence de déclarations faites dans d'autres Etats membres, il existe des interactions spécifiques avec d'autres administrations douanières et l'Union européenne, notamment pour les règlements mutuels. La comptabilité de D&A est d'ailleurs placée sous la surveillance de l'Union européenne.

37. Processus et fonctions au sein de l'entité Traitement des déclarations • Collecte et gestion des données et déclarations pre-arrival • Interaction générale – interaction spécifique: help desk déclaration électronique • Gestionnaire de dossiers • Assistant d'applications

38. Facteurs structurants pour l'entité Traitement des déclarations • Le processus “Collecte et gestion des données et déclarations pre-arrival” vise à: • la collecte, à l'enregistrement et au suivi des informations requises pour l'exécution des fonctions clés pour Douane en Accises: l'interception de marchandises illégales, le placement de marchandises légales sous le bon système de formalités, la surveillance des systèmes de formalités et la perception compétente des impôts. • L'interaction spécifique “help desk déclaration électronique” vise à l'assistance aux clients qui éprouvent des difficultés à envoyer leurs déclarations électroniques. Cela peut être le cas aussi bien lorsque le client le demande qu’ à l'initiative de l'administration. (Extrait du rapport “Définition des processus – T3) • Critères pour attribuer un processus à cette entité (par dimension du blueprint): • Stratégie: dans le processus concerné, les données sont captées pour l'exécution des fonctions clés de D&A. Ces données sont définies de préférence une fois et clairement dans le bloc d'activités concerné. Une concertation devra d'ailleurs se faire avec le propriétaire des données sur la manière et le moment de la livraison de certaines données. Dans le processus, les règles sont également appliquées comme elles sont définies dans les systèmes de formalités légales. Ici encore, une interprétation univoque est recommandée. Si des problèmes techniques ou fonctionnels sur le plan du contenu se posent dans cette interaction électronique, le client peut contacter ce help desk ou le help desk contactera lui-même le client et apportera l'assistance nécessaire. Ce point de contact centralisé et unique joue un rôle équivalent pour la circulation internationale des déclarations. • Processus: Les fonctions concernées sont regroupées ici pour effectuer des tâches de nature identique. • Compétences: Regroupement des compétences génériques et techniques qui sont en rapport avec le traitement des déclarations. • Facilités et infrastructure: / • Applications et équipement: Regroupement autour d'applications spécifiques. • Relation entre front-office et back-office: • Les fonctions concernées sont des fonctions front-office caractéristiques. Leur accessibilité et disponibilité sont importantes pour une résolution rapide des problèmes.

39. Processus et fonctions dans l'entité Recettes/Dépenses et Cautionnements • Recettes • Conciliateur réglementaire • Fonctionnaire d'information (rôle d'inspecteur et d'enquêteur junior) • Gestionnaire de dossiers junior • Gestionnaire de dossiers • Gestionnaire de données junior • Dépenses • Gestionnaire de dossiers • Receveur • Fonctionnaire d'information (rôle d'inspecteur et d’enquêteur junior) • Conciliateur réglementaire • Cautionnements • Gestionnaire de dossiers senior • Jurisconsult • Recouvrement • Correspondant externe • Fonctionnaire de la surveillance • Conciliateur réglementaire

40. Facteurs structurants pour l'entité Recettes/Dépenses et Cautionnements • Le processus “Recettes” vise à: • assurer le traitement de tous les paiements (les différents impôts, taxes, dettes douanières, accises, versements anticipés, précomptes, amendes et accessoires, cautions, etc.) (Extrait du rapport “Définition des processus – T3) > Critères pour attribuer un processus à cette entité: • La perception reste étroitement liée au processus de déclaration, de sorte que les marchandises ne peuvent pas être libérées, tant qu'il n'a pas été constaté qu'une caution suffisante est disponible. Les résultats du processus traitement de la déclaration sont donc influencés de façon importante par le fonctionnement du processus perception et cautionnements, de sorte qu'il est indiqué de placer les deux processus sous la compétence du manager Douane et Accises. • Une centralisation des recettes est souhaitable parce que la tenue de la comptabilité gagne ainsi en efficience, le contact avec les organismes financiers s'en trouve simplifié, et le traitement des paiements structurés peut être optimalisé. Le cautionnement central simplifie les formalités du cautionnement pour les(????)et les cautionnements peuvent être utilisés de façon plus efficace. Le recouvrement reste toutefois organisé au sein des centres. • Cela s'accompagne d'une gestion centralisée des cautionnements et des dépenses. • Critères pour attribuer un processus à cette entité (par dimension du blueprint): • Stratégie: organisation centralisée par groupes cibles de l'account rendue possible par l'accent mis sur la déclaration et les paiements électroniques. • Processus: regroupement fonctionnel des tâches de nature identique, traitement en masse. • Compétences: regroupement des compétences génériques et techniques de même niveau qui portent sur les processus recettes, dépenses, clôture et vérification et cautionnements. • Facilités et infrastructure: / • Applications et équipement: regroupement autour d'applications spécifiques. • Relation entre front-office et back-office: • Les fonctions concernées sont des fonctions front-office caractéristiques

41. Facteurs structurants pour l'entité Recettes/Dépenses et Cautionnements • Le processus “Dépenses” vise à: • assurer le traitement complet et correct de tous les montants dont les autorités fédérales sont redevables en matière d'impôts, de versements anticipés, de taxes, de dettes douanières, d'accises, de cautions libérées, de précomptes, d'amendes et accessoires, etc., et des indemnités pour les prestations fournies (frais d'huissier, indemnités pour la conservation de marchandises saisies, etc. (Extrait du rapport “Définition des processus – T3) • Critères pour attribuer un processus à cette entité (par dimension du blueprint): • Stratégie: organisation centralisée par groupes cibles de l'account rendue possible par l'accent mis sur la déclaration et les paiements électroniques. • Processus: regroupement fonctionnel des tâches de nature identique, traitement en masse. • Compétences: regroupement des compétences génériques et techniques de même niveau qui portent sur les processus recettes, dépenses, clôture et vérification et cautionnements. • Facilités et infrastructure: / • Applications et équipement: regroupement autour d'applications spécifiques. • Relation entre front-office et back-office: • Les fonctions concernées sont des fonctions back-office caractéristiques.

42. Facteurs structurants pour l'entité Recettes/Dépenses et Cautionnements • Le processus “Cautionnements” vise à: • prendre, avec l'accord du contribuable, les garanties nécessaires sous la forme de cautionnements pour qu'il puisse respecter ses obligations financières vis-à-vis de Douane & Accises. La saisie conservatoire ne relève pas de ce processus. • Le bloc d'activités “acceptation du cautionnement” sert à contrôler si toutes les conditions (de forme) ont été remplies pour approuver le cautionnement. Le cautionnement est également formellement accepté ou refusé dans ce bloc d'activités. • Le bloc d'activités “révocation du cautionnement” sert à mettre fin à un cautionnement si le garant reste en défaut (initiative de D&A) ou à contrôler si toutes les conditions (de forme) ont été remplies pour mettre fin au cautionnement si le contribuable ou le garant le demande. La fin du cautionnement est également formellement acceptée ou refusée dans ce bloc d'activités. (Extrait du rapport “Définition des processus – T3) • Critères pour attribuer un processus à cette entité (par dimension du blueprint): • Stratégie: Il s'agit dans ces blocs d'activités de l'acceptation et de la révocation formelles des cautionnements. L'uniformité de l'approche est importante de ce point de vue et il est donc conseillé de concentrer ces activités. Il s'agit d'ailleurs, en l'occurrence, d'un support central des activités locales qui peuvent ainsi se concentrer sur le contenu. Etant donné que les cautionnements sont pris comme garantie du respect des obligations financières, le lien avec le processus recettes est évident. • Processus: Les tâches de ce bloc d'activités seront de préférence exécutées au sein d'une entité où se trouvent des tâches de nature identique. • Compétences: Regroupement des compétences génériques et techniques qui sont en rapport avec la connaissance des conditions (de forme) pour les cautionnements • Facilités et infrastructure: / • Applications et équipement: / • Relation entre front-office et back-office: • Les fonctions gestionnaire de dossiers cautionnements et jurisconsult se trouvent dans le back-office. On peut éventuellement envisager d'inclure le jurisconsult dans l'encadrement.

43. Processus et fonctions au sein de l'entité Clôture • Clôture • Gestionnaire de dossiers • Gestionnaire de données junior

44. Facteurs structurants pour l'entité Clôture • Le processus “Clôture et vérification” vise à: • assurer un contrôle de la cohérence, de l'exactitude et de la légalité de la comptabilisation des opérations financières. De plus, ce processus doit veiller à un rapport pertinent, ponctuel et exact de ces opérations au management et aux pouvoirs publics de contrôle. (Extrait du rapport “Définition des processus – T3) • Critères pour attribuer un processus à cette entité (par dimension du blueprint): • Stratégie: remise au contribuable d'un aperçu de ses obligations financières et de ses droits. • Processus: regroupement fonctionnel des tâches de nature identique, traitement en masse. • Compétences: regroupement des compétences génériques et techniques de même niveau qui portent sur les processus recettes, dépenses, clôture et vérification et cautionnements. • Facilités et infrastructure: / • Applications et équipement: Regroupement autour d'applications spécifiques. • Relation entre front-office et back-office: • Les fonctions concernées sont des fonctions back-office caractéristiques. En raison de leur nombre limité et de la spécificité de leur fonction de contrôle, elles sont considérées comme des fonctions de staff.

45. Schéma d'organisation N-3 centres Douane & Accises Administrateur Régional D&A N-3 Stratégie de groupes cibles Gestion des groupes cibles Gestion des données Chef de division Traitement des clients Chef de division Traitement des déclarations Chef de division Surveillance mobile … N-3 N-3 Chefs d’équipe Traitement des déclarations Chef d’équipe Engagements/Apurements/Rectification … … N-3 N-3 Chef d'équipe Regiekamer Chef d’équipe Autorisations Chefs d’équipe Coordination clients et Contrôles administratifs et comptables Chef d’équipe Chambre de régie Chefs d’équipe Surveillance mobile Chef d’équipe Contentieux et recouvrement

46. Processus et fonctions au sein de l'entité Autorisations • Autorisations • Coordinateur nouvelles entreprises • Gestionnaire de dossiers • Elaboration des modèles de service • Analyste • Contrôle administratif et comptable • Gestionnaire de planning senior • Analyste senior (audit ICT) • Analyste senior (audit) • Gestionnaire de données senior • Interaction générale • Fonctionnaire d'information

47. Facteurs structurants pour l'entité Autorisations • Le processus “Autorisations” vise à: • faciliter le commerce légal sans nuire à la garantie du respect de la législation. (Extrait du rapport “Définition des processus – T3) • Critères pour attribuer un processus à cette entité: • L'objectif principal de ce processus est de simplifier l'application du système de formalités qui régit la relation et les transactions des clients avec l'administration D&A. L'objectif est de faciliter la vie des clients sans toutefois nuire au respect de la loi. A cet effet, un contact fréquent avec le client est nécessaire pour apprendre à mieux le connaître et pouvoir prendre des accords. Pour cette raison, cette entité appartient à la division traitement des clients. • Avant d'accorder des autorisations, des contacts préalables avec les clients seront établis pour qu'ils apprennent à connaître les différentes possibilités des systèmes d'autorisations. Ces contacts permettent aussi d'apprendre à mieux connaître ces “starters” éventuels. • Dès qu'il apparaît clairement que la conclusion d'une autorisation devient intéressante pour le client, l'accent est déplacé vers la réduction des risques (entité coordination des clients et contrôle administratif et comptable). Cette réduction des risques est, en effet, le principal levier du système d'autorisations. L'étude du risque et un audit (processus contrôle administratif et comptable) des systèmes permettent une meilleure connaissance du client. L'élaboration consécutive d'un programme de contrôle et la fixation d'un cautionnement permettent de se couvrir contre le risque. En raison des contacts fréquents avec le client, la connaissance de ce dernier est encore améliorée. • Des accords avec les clients peuvent parfois aller jusqu'à déboucher sur des projets d'innovation. Pendant le projet, la collaboration avec le client est intense.

48. Facteurs structurants pour l'entité Autorisations • Critères pour attribuer un processus à cette entité (par dimension du blueprint): • Stratégie: Dans le processus concerné, la conclusion d'accords, concrétisés par des autorisations, avec les clients est un élément central. La connaissance du client, des risques de ses activités pour D&A et la négociation en vue de réduire le risque sont des éléments centraux de ce point de vue. • Processus: Les tâches de ce processus seront de préférence exécutées au sein d'une entité où se trouvent également des tâches qui conduisent au même objectif, à savoir l'octroi d'une autorisation. • Compétences: Regroupement des compétences génériques et techniques qui sont en rapport avec des contacts réguliers avec les clients, la gestion du risque et la connaissance des systèmes de formalités. • Facilités et infrastructure: / • Applications et équipement: Regroupement autour d'applications spécifiques. • Relation entre front-office et back-office: • Cette entité est un très bon exemple d'une collaboration étroite entre les profils du front-office et du back-office. • Le coordinateur des starters a un profil de service clair. Il doit, pour ainsi dire, “vendre” les autorisations et effectuer les recherches initiales pour voir les types d'autorisations adéquats. • Le gestionnaire de dossiers autorisations veille à ce que toutes les conditions de fond et de forme des autorisations soient satisfaites.

49. Facteurs structurants pour l'entité Autorisations • Le processus “élaboration des modèles de service” vise à: • améliorer la satisfaction des clients et la compliance par la création de modèles de service, adaptés aux besoins et à la situation des intentions et organisés autour de ces derniers  (Extrait du rapport “Définition des processus – T3”) • Critères pour attribuer un processus à cette entité: • Le processus élaboration des modèles de service est réalisé par l'entité stratégie des groupes cibles. Ce processus nécessite toutefois une solide connaissance du terrain, qui peut être réalisée par l'affectation temporaire de personnes de la ligne.

50. Facteurs structurants pour l'entité Autorisations • Le processus “Contrôle administratif et comptable” vise à: • favoriser le comportement de compliance au moyen de contrôles de l'administration de l'entreprise, a posteriori ou non. (Extrait du rapport “Définition des processus – T3) • Critères pour attribuer un processus à cette entité: • L'objectif principal de ce processus dans le cadre des autorisations est de réaliser un audit préalable des systèmes du client une fois les risques existants bien perçus. Le rapport d'audit qui en résulte fera des recommandations pour les adaptations afin de réduire les risques. Etant donné qu'il s'agit d'activités qui supportent la conclusion d'autorisations et qui en font partie intégrante, elles sont regroupées dans cette entité. • Critères pour attribuer un processus à cette entité (par dimension du blueprint): • Stratégie: Le processus supporte la conclusion d'autorisations et ses activités en font partie intégrante. • Processus: Les tâches de ce processus seront de préférence exécutées au sein d'une entité où se trouvent également des tâches qui conduisent au même objectif, à savoir l'octroi d'une autorisation. • Compétences: Regroupement des compétences génériques et techniques qui sont en rapport avec la gestion du risque et la connaissance des systèmes de formalités. • Facilités et infrastructure: / • Applications et équipement: Regroupement autour d'applications spécifiques. • Relation entre front-office et back-office: • Bien que ces fonctions se trouvent régulièrement chez les clients, elles ont plutôt un profil back-office.