Duurzame Inzetbaarheid

1. Duurzame Inzetbaarheid Louis Thijssen, 23 juni 2011 Workshop Active Aging in het Voortgezet Onderwijs

2. Arbo-VO (1) Arbo-VO is: • In 2007 opgericht in opdracht van de VO-raad, aangestuurd door sociale partners • Onafhankelijk kennis- en adviescentrum voor het voortgezet onderwijs (centraal gefinancierd door OC&W) • Voor ondersteuning op het gebied van: • Veiligheid, gezondheid, welzijn • Arbo, verzuim, re-integratie en • Levensfasegericht personeelsbeleid

3. Arbo-VO (2) Arbo VO wil: • Scholen ondersteunen en faciliteren • als kenniscentrum: kennis beschikbaar stellen • als partner: adviseren en begeleiden • als procesbegeleider: ondersteunen bij implementatie • Uitgangspunt: eigen verantwoordelijkheid van school • En daarmee bijdragen aan: • het verbeteren van veiligheid, gezondheid en welzijn • het verlagen/ beheersen van het verzuim

4. Relevante ontwikkelingen VO • Tot 2020 grote uitstroom van ouderen vervangingsbehoefte is regionaal en lokaal sterk verschillend • maar: toenemende schaarste op de arbeidsmarkt • Tegelijkertijd: langer doorwerken, opschuiven pensioenleeftijd hoe houd je de 57+’er gemotiveerd? • Relatief grote nieuwe instroom van vrouwen en daarmee: forse toename aantal deeltijders • Generatie-effect: van arbeidsmarkt naar werkmarkt Het is niet langer werkgever die selecteert, maar werknemer die kiest • Wijzigend en geïntensiveerd appèl op het onderwijs uitdaging tot meer kwaliteit, omgevingsbewustzijn en adaptatie

5. Aanleiding: grote uittocht uit het VO Demografische stand van zaken in het VO van 2008 tot 2017 (bron: ABP 2009)

6. Aanleiding: provincie zonder jeugd Verwachte leerlingenaantallen in het Vmbo (incl. brugklas) in Limburg tot 2020 (bron: rapport Beroepsonderwijs Limburg 2020, IVA 2010)

7. Aanleiding: land zonder jeugd Prognose aantal 12-16 jarigen per gemeente , 2009 – 2020 (index 2009=100) (bron: PBL/CBS (2009) in ‘Krimp als kans’, SBO 2010)

8. Demografische ontwikkelingen leiden de Overheid tot twee doelen: Participatieagenda (duurzaam aan het werk houden) + Productiviteitsagenda (vitale inzet) in vitaliteitsbeleid van school hangen die samen met: Kwaliteitsagenda (zinvolle inzet, professionalisering)

9. Vluchten kan niet meer Opschuiven uittredingsleeftijd Door later ingaan pensioen en AOW En vroege uittreding ontmoedigen

10. Vitaliteitsregeling Afgesproken in Regeerakkoord 2010 • vervanging levensloop, spaarloonregeling, bapo (?) • Bedoeld voor balans in leven en/of werk • Mitigeert financiële gevolgen van ‘overgangen’ • Bijv.: zorg, scholing, sabattical, deeltijdwerk, eigen bedrijf, ... • Maar expliciet niet voor vervroegd uittreden (hoewel weer ter discussie?) • Geen fiscale faciliteiten: sigaar uit eigen doos werkgever/werknemer Discussiepunten: • Wat te doen met ‘zware beroepen’? • Hoe huidige tegoeden spaarloon/levensloop behandelen? Biedt, ingezet als dynamisch HR-instrument, wellicht kansen

11. ROA-onderzoek “Het vergroten van financiële prikkels om langer door te werken is niet toereikend. Een goed active aging beleid is noodzakelijk om de demotiverende werking van financiële maatregelen te compenseren en om de productiviteit van oudere werknemers op peil te houden”. Bron: Langer doorwerken, werksituatie en productiviteit. ROA/ABP 2010

12. NEN norm 6070Duurzame inzetbaarheid vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een arbeidsorganisatie en daarbij zelf ook meerwaarde ervaren

13. Werknemers verschillen van elkaar=Vitaliteit en duurzame inzetbaarheidvergen maatwerk

14. Diversiteit: werkplezier in het VO • 80% van leraren heeft plezier in het werk • 60% vindt dat ze te veel werk hebben • 40% zegt vaak hard te moeten werken • 35% vind het werk emotioneel zwaar • 20% heeft problemen met werkdruk Bron: Tijdbestedingsonderzoek VO, Regioplan 2008

15. Diversiteit: WAI-score van docenten Score op de WAI naar leeftijdscategorie van uitsluitend docenten (N=2.555) Gemiddelde WAI-score van docenten is 39,3 (goed)

16. Diversiteit: Individuele verschillen werkvermogen Work ability index Excellent Good Moderate Poor Age Bron: Illmarinen, 2010

17. Diversiteit: levensfasen volgens Lievegoed receptieve fase ontvangen expansieve fase verwerken sociale of beleidsfase schenken vitaal-psychische ontwikkeling biologische ontwikkeling 0 20 30 35 40 60 80 groeien oogsten en verdiepen bezield overdragen experimenteren bezinnen verstild betrokken

18. Pluche senior Flexibiliteit / onafhankelijkheid Diversiteit: senior Matrix laag hoog Kracht- patser senior hoog Kennis/vaardigheden Hang senior Over- lever senior laag 18

19. Diversiteit: verschillen tussen generaties Babyboom werkt uit betrokkenheid en solidariteit en vanuit visie nu 45-65 hecht aan zekerheid en vaste patronen, kritisch collectieve arbeidsvoorwaarden hiërarchisch en klassikaal Generatie X werkt voor materieel gewin en is pragmatisch nu 35-45 hecht aan carrière en succes, zelfgericht opkomen voor eigen arbeidsvoorwaarden dynamisch en klassikaal Generatie Y werkt omdat het leuk en uitdagend is en is authentiek nu 25-35 hecht aan afwisseling en netwerken, samenwerkingsgericht leuk werk even belangrijk als arbeidsvoorwaarden ict en projectonderwijs

20. Centrale uitdaging • BINDEN EN BOEIEN van (nieuw en zittend) personeel • tegemoetkomen aan wensen en behoeften • met een GROTERE DIVERSITEITaan behoeften en wensen rond arbeid • maatwerk • endat zich MEDEVERANTWOORDELIJK voeltvoor ontwikkeling • niet managen: beheersen en sturen • maar coachen: verantwoordelijkheid en professionele autonomie

21. Diversiteitsbeleid & Duurzame inzetbaarheid Leeftijdsbewust personeelsbeleid Ouderen- beleid Ad hoc Niets bewustwording integraal ontziebeleid Doelgroep instrumenten Ontwikkelingsstadia AA beleid

22. Kernvisie op Active Aging • is een verbijzondering van personeelsmanagement • Het heeft niet echt met leeftijd te maken, maar is ander woord voor ‘employability’, met open oog voor diversiteit in personeel • Geen instrument maar een containerbegrip voor ‘vitaliteit en inzetbaarheid in alle leeftijdsgroepen’ • Dus geen nieuw probleem maar een alledaagse uitdaging

23. Acceptatie van diversiteit • Fysieke mogelijkheden en onmogelijkheden • Houding, ambities, drijfveren • Verschuivingen tijdens de levensfasen • Verschillen tussen generaties • Verschillen tussen nationaliteiten Bijvoorbeeld • Vrouwen willen veelal parttime werken • Generatie Y wil geen collectief contract maar maatwerk • Ouderen willen geen scholing, maar ontwikkeling • De een houdt van kinderen, de ander van zijn vak

24. aanvaarding van diversiteit als uitgangspunt 24 Jullie krijgen allemaal dezelfde opdracht „klim naar de top van de boom“

25. Heeft de VO-school waar u werkt voor u een motiverend werkklimaat? 18 % ja (alle sectoren: 38 %) 23 % neutraal 59 % nee Tevredenheid met werkklimaat in het VO Bron: Lessen in leiderschap, de impact van managers op onze scholen, HayGroup, 2008

26. Tevredenheid met baan en organisatie (%) Bron: Trendnota Arbeidszaken Overheid, Min. BZK 2009

27. toenemende regelruimte en veranderbewustzijn • voor creëren van eigen schoolklimaat en eigen arbeidsvoorwaarden • Aantrekkelijk in relatie tot maatwerkarrangementen, bijv.: • jonge generatie minder gericht op collectief recht, maar maatwerk • 50’ers willen geen opleiding, maar ontwikkeling • Functiemix in relatie tot bekwaamheidseisen • Trekkingsrecht veelal ingezet voor geld, minder voor taakherschikking • Toefjes op de Bapo-regeling steeds meer flexibel ingezet • Collectief taakbeleid ter discussie: individueel maatwerk?

28. MAATSCHAPPIJ demografische ontwikkeling aanbod onderwijspersoneel financiën tekortvakken zijinstroom langer doorwerken mobiliteit aantrekkelijkheid van het vak vensters voor verantwoording uitstroom babyboomers studiehuis digitalisering onderwijs passend onderwijs veranderende leerlingenpopulatie functiemix WERK schoolcultuur en leiderschap onderwijskundige visie organisatiestructuur arbeidsvoorwaarden en HRM arbeidsomstandigheden organisatie verandering organisatie onderzoek dialoog reflectie betekenisgeving aanspreken WAARDEN houding motivatie betrokkenheid werknemer COMPETENTIES bekwaamheid sociale vaardigheid veranderbereidheid GEZONDHEID fysiek en mentaal lifestyle SOCIALE OMGEVING familie collega’s vrienden De vitale school Kwaliteit van onderwijs Professionele organisatie Betrokken medewerkers persoonlijke ontwikkeling

29. Aspecten van de verdiepingen • bewegen, roken, alcohol, voeding, ontspanning • omgang met doelen in het leven, werktevredenheid, cynisme, betrokkenheid • Werktijden, Werkplek, Werktempo en werkhoeveelheid, Verhoudingen met collega’s en direct leidinggevende • communicatie- en informatievoorziening, betrokkenheid beleidsvorming, kwaliteit personeelsbeleid, scholingsvoorzieningen, kwaliteit gesprekkencyclus • belangrijke gebeurtenissen in het leven, werk/privé balans, zorgverplichtingen, inkomenszekerheid

30. Aanvliegroutes voor Active Aging Lijflijn gezondheid en functionele capaciteiten Leerlijn professionele competenties Levenslijn motivatie, waarden, ambities Loopbaanlijn mobiliteit en loopbaanplanning De verantwoordelijkheid ligt bij de werknemer De werkgever stimuleert en faciliteert

31. Recente voorbeelden Opleidingsboekje voor medewerkers van alle levensfasen Roosteraanpassingen voor 30’ers Kinderopvang in school Taakbeleid vervangen door maatwerksturing via gesprekkencyclus Training voor leidinggevenden: “het biografisch gesprek” Gedwongen mobiliteit elke 5 jaar Toefjes op de BAPO uitstrijken over alle leeftijden Contract met fitnesscentrum, gezonde voeding in kantine Ouderen inzetten als coach voor jongere collega’s Innovatieprojecten van binnenuit ontwikkelen Intensief coachen van zij-instromers VUT’ers als vervangers

32. Trainings- en begeleidingsaanbod voorbeeld van een VO School 20’er klassenmanagement intensieve intervisie, collegiale consultatie experimenteren met verschillende taken is het onderwijs iets voor mij? 30’er balans werk- en prive, timemanagement vak- of rolverdieping via gerichte opleiding young potentials voor leidinggevende functies 40’er persoonlijke groei, bezinning, emotioneel aanpassingsvermogen wending in loopbaan? omscholing? 50’er nestortraining, coachingsvaardigheid potentials voor strategische vragen, projectleiding, ontwikkeltrajecten

33. Dialoog vanuit vertrouwen en respect en wederzijdse verantwoordelijkheid

34. Leiderschapwerkklimaat is voor 70% afhankelijk van leiderschapsstijl Excellente leidinggevenden in onderwijs • Luisteren veel en zijn in dialoog met de medewerkers • Vanuit een consistente visie • Nemen daarop duidelijke beslissingen en leggen deze uit • Spreken verwachtingen uit en geven vertrouwen • Ontwikkelen samen met de mensen het WAT en delegeren het HOE • Bespreken de verdere voortgang van doelen en resultaten breed • Focussen op ontwikkeling van medewerkers • Spreken medewerkers aan als zij zich niet aan afspraken houden • En spreken waardering uit als zij zich daar wel aan houden Bron: Lessen in leiderschap, de impact van managers op onze scholen, HayGroup, 2008

35. Medewerker is ook leider De medewerker is zelf verantwoordelijk voor: • de eigen taakinvulling • de eigen professionele ontwikkeling • de eigen persoonlijke groei En heeft daarom een rol om in dialoog te gaan met zijn/haar leidinggevende. Die daarvoor dan wel gelegenheid moet bieden

36. Rol van de (g)mr Artikel 12 van de Arbowet (voor alle sectoren) • Werkgever en werknemers werken samen in de zorg voor veiligheid, gezondheid en welzijn. Zowel de werknemers- als leerling/ oudergeleding van de school hebben recht op overleg met de werkgever over beleid en uitvoering daarvan, rond arbeidsomstandigheden. Artikel 12 van de Wet op de Medezeggenschap in Scholen • De werkgever behoeft voorafgaande instemming van de personeelsgeleding van de mr voor elk te nemen besluit m.b.t beleid en uitvoering rond schoolzaken, die op de een of andere manier aan arbeidsomstandigheden raken

37. CAO Aan de CAO-tafel wordt vooral geprobeerd het werkdrukdossier aan te vliegen via tijd en geld In de “rechtencultuur” die in het VO zo sterk is, leidt dit af van een meer dynamische HR-benadering

38. Active Aging is een houding van waaruit aansturing en beleid tot stand komtwellicht vanuit centrale kadersmaar per unit/medewerker eigen vorm krijgendhet is niet louter een instrumentele toolboxen vraagt vooral leidende vaardigheidwaarin teamleiders steeds meer een centrale rol vervullenmaar daarin afhankelijk zijn van de houding van de top