Ügyviteli, és munkaerő-piaci ismeretek

1. Ügyviteli, és munkaerő-piaci ismeretek 1. Előadás Az EEM tartalma és a tematika

2. Elérhetőség és előadás anyagok • Marosán György • E II 22 • A 6 előadás tartalma, • gyorgy.marosan@gmail.com • www.marosan.com • Oktatási segédanyagok • Emberi erőforrás menedzsment (Ügyviteli ismeretek)

3. A félév előadásai • Tematika, a követelmények, bevezető az EEM-be, munkaerő tervezés • A munkakör-elemzés, kompetencia-menedzsment, • Toborzás, felvétel, beillesztés, elbocsátás • Ösztönzés, és bérezés (cafetéria-rendszer) és teljesítmény-értékelés • A munkaügyi kapcsolatok szabályozása, fegyelmezés, panasz, és az adminisztráció • Gyakorlatok

4. Teljesítmény értékelés Követelmények: Rendszeres részvétel az előadásokon (A minimum 4 alkalom a 6 előadásból) A zárthelyi dolgozat elfogadható minőségű megírása (50 pont elérése a lehetséges 100-ból)

5. Az eszközök és az emberek szerepe a vállalkozásokban Az eszközök lehetővé teszik a termék előállítását. („Assets makes things possible”) Az emberek létrehozzák a termékeket, kiszolgálják a fogyasztót. („Peoples makes things happen”) De, a legnagyobb menedzser-hazugság: „A legfőbb értékünk az ember”

6. A gazdálkodó szervezetek alapproblémája Hogyan lehet átlagos alkalmazottakból, átlagon felüli (kiváló) teljesítményt „kihozni”? • Szoros ellenőrzéssel, vagy ellenkezőleg, nagyobb autonómiával? • A személy és a szervezet megfelelő párosításával? • Az egyéni, és a szervezeti célok összehangolásával? • Keménykezű vezetéssel, vagy a csoport felhatalmazásával? • Pénzre, elismerésre, tekintélyre, vagy autonómiára alapozni az ösztönzési rendszert? • Jó munkahelyi légkör kialakításával, vagy keménykezű és határozott vezetéssel? • A megfelelő munkakör tervezéssel, vagy a spontaneitás lehetővé tételével? • A szervezeti felépítés egyértelműséget, vagy rugalmasságot tükrözzön? A válasz az elmúlt évtizedben még bonyolultabbá vált, mert a munkaerő egyre kevésbé homogén. Ami az egyiknél beválik, a másiknál nem működik.

7. Az emberi erőforrás menedzsment meghatározása A vállalat számára szükséges tudással, ismeretekkel, készségekkel és motivációval rendelkező emberek felkutatására, megszerzésére, képzésére, ösztönzésére, és megtartására illetve a feleslegessé váló emberek hatékony átirányítására és végül leépítésére irányuló tevékenységek összessége

8. Az emberi erőforrás menedzsment konkrét céljai • Segíteni a szervezetet gazdasági és társadalmi céljainak elérésében, • Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit, • Biztosítani a munkavállalók elégedettségét, és önmegvalósítását, • Közvetíteni a szervezet elvárásait és céljait a munkavállalók felé, • Segíteni az etikai elvek, és gyakorlat érvényesülését, • Olyan módon megvalósítani a változásokat, amely mind a szervezet, mind pedig a dolgozók számára elfogadható, • A munkahelyi légkört olyanná formálni, amely ösztönzővé teszi a foglalkoztatást.

9. Az emberi erőforrás „benchmark” jellemzői

10. Mit csinál tehát egy HR vezető? • Állás hirdetés ír, • Interjút készít, • Szervezi az új alkalmazottak betanítását, • Áttekinti a munkaügyi szabályokat, • Felméri a képzési igényeket, • Kiválasztja a képzési programokat, és intézményeket, • Javaslatot tesz a bérpolitikára, • Megtervezi a teljesítményértékelési rendszert, • Egyeztet és tanácsot ad a vonalbeli vezetőnek HR-el összefüggő problémáik megoldására, • Felméri az elégedettségi szintet, • Tárgyal a szakszervezetekkel a lehetséges béremelésről, és a Kollektív szerződésről, • Elemzi a munkabiztonsági helyzetet, és a balesetek okait, • Folyamatosan alkalmazza és fejleszti a HR-es informatikai rendszert, • és főként mindezeket „leadminisztrálja”, és számítógépen hozzáférhetővé teszi az illetékeseknek

11. Az emberi erőforrás menedzsment fő területei

12. Az emberi erőforrás gazdálkodás modellje Befolyásoló tényezők CÉLOK • Szervezeti célok segítése • A munkaerő biztosítása • Hatékony foglalkoztatás Külső tényezők Funkciók • Munkaerő-tervezés • Munkakör elemzés • Toborzás • Beillesztés • Ösztönzés • Teljesítmény-értékelés • Képzés • Fegyelmezés és panasz • Konfliktus-kezelés • Munkaügyi kapcsolatok Belső tényezők Történelmi előzmények

13. A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló külső tényezők • Népesség, gazdasági fejlettség, • Foglalkoztatási struktúra, • Munkaerő-piac, és a munkanélküliség • Az üzleti élet globalizálódása • Jogi és üzleti környezet, • Kulturális hagyományok, • Regionális tendenciák, • A globális gazdaság helyzete

14. A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló belső tényezők • Az iparág jellegzetességei, • Az iparág stratégiai helyzete, • A szervezet jellemzői (technológia, kultúra, méret, elhelyezkedés), • A szervezet stratégiai helyzete, • A munkaköri szerkezet, • Az alkalmazottak jellemzői (képességek, értékek, preferenciák)

15. Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégia kapcsolata

16. Az EEM hatékonyságának összetevői • Magas szervezeti teljesítmény • A termékek és szolgáltatások magas minősége • Hatékony foglalkoztatás • A munkaerő költségek ellenőrzött szinten tartása • Alacsony fluktuáció és hiányzás • Versenyképes bérszint • A dolgozók elégedettségét megalapozó munkafeltételek • Megfelelés a törvényeknek és a jogszabályoknak • Előre vivő elvek és módszerek alkalmazása

17. Az EEM tevékenységek hatékonyságát jelző mutatók • A teljesítmény és a minőség szintje • Jogszerűség • Elégedettség • Hiányzások • Fluktuációk • A panaszok száma • A fegyelmi intézkedések száma • Balesetek száma • Sztrájkok száma

18. Az emberi erőforrás menedzsment felértékelődésének fő okai • A „tudás-intenzív” iparágak a fejlődés meghatározó tényezőivé váltak • A termékekben/szolgáltatásokban egyre nő a szellemi munka részaránya • A technológiák bonyolultabbá válásával egyre fontosabb az azt működtető ember tudása, felkészültsége és motivációja, • A stratégiai meghatározó tényezője lesz a kompetencia (a munka során felhalmozott képességek)

19. Az EE felértékelődésének jele (1) Az emberi (humán) tőke egyre többféle fogalom formájában kerül elő: • Tudástőke (knowledge capital) • Intellektuális tőke (intellectual capital) • Goodwill, know how, • Immateriális javak, (immaterial, or intangible capital) • Kapcsolati tőke, (relationship capital) • Ügyfél tőke, (client capital) • Szervezeti tőke, (organizational capital) • Információs tőke, (informational capital) • Társadalmi tőke , (social capital) • Kulturális tőke (cultural capital)

20. Az EE felértékelődésének jele (2) A szolgáltatások a nemzetgazdaság meghatározó részévé válnak. • A szolgáltatások részaránya eléri a nemzetgazdaság 65-70%-át, • A szolgáltatásokban a érték létrejötte alapvetően a „front-vonalbeli” embereken múlik. • Döntően az ő teljesítményük határozza meg a fogyasztó elégedettségét, és a szervezet versenyképességét, • A munkavállalókra fordított kiadások mértéke viszonylag nagy, kompetenciájuk döntő jelentőségű, • Emiatt a személyi jellegű kiadások aránya a tőkeköltségekhez viszonyított magas, • Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

21. Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések • Szolgáltatást nyújtani = • A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. • A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” • A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, • A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Képzett tanuló Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló

22. Az ipari és a szolgáltatási szektor eltérése Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (gyártás) Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Előtér (eladás) A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

23. Az EE felértékelődésének jele (3) Alapvetően átalakul a vállalatok vagyon-szerkezete: Visszaszorulnak a látható, és „megfogható” vagyon elemek (régen 80%, ma 30-40%): • pénzeszköz, • vevőállomány, • tárgyi eszközök, Felértékelődnek a „láthatatlan” vagyon elemek (régen 20%, ma 60-70%): • Immaterális javak, • Kapcsolati tőke, • Kompetencia, • Szervezeti kultúra

24. A személyzeti funkció fejlődésének szakaszai 1. A társadalmi reformerek kora (1800-1880) erkölcsi megfontolások 2. A jóléti szolgáltatások kora (1880-1920) A dolgozók ügyes-bajos dolgainak intézése 3. A személyzeti adminisztráció kora (1920-1950) A személyzeti vezetés integrálódik a menedzsmentbe 4. A személyzeti vezetés kora (1950-1980) A személyzeti szolgáltatások egész sora alakul ki 5. Az emberi erőforrás-gazdálkodás kora (1980- az emberi erőforrás a meghatározó erőforrás

25. A rendszer-váltás előidézte változások • Egyértelműen elismerést nyer a munkaerő-piac léte, törvényben szabályozzák azt, és kiépülnek intézményei, • A bérszabályozásban megnő a vállalatok autonómiája (szabad bér-alku), • A privatizációval szélesül a magántulajdonosi döntések tere, • A külföldi tőke beáramlása fejlettebb munkakultúrát hoz, és új módszerek elterjedéséhez vezet, • Megjelenik és jelentős szintet ér el a munkanélküliség, • Erőteljesen differenciálódnak a jövedelmek, és szabadabban csaphatnak össze a felek, a konfliktusok elveszítik politikai jellegüket.

26. Az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzői a 21. században • Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá válik, • A munkaerő diverzitása megnő, • Az elkötelezettség erősítése szervezeti, kulturális, és pszichológiai szinten, • A kultúra és etika menedzselésének felértékelődése, • A konfliktusok hatékony menedzsmentje, • A külső kontrollról a hangsúly a belső elkötelezettségre tevődik, • Rugalmasság és csoport-munka támogatása, • Vevő-orientáció, • Proaktív beállítódás, • Közvetlen kommunikáció

27. Az emberi erőforrás menedzsment: a felső vezetés feladatai • Meghatározza a vállalati stratégiát, az EEF filozófiát, és az alapvető szemléletet • Kialakítja és elfogadja az EEF stratégiát és politikákat • Meghatározza a Kollektív Szerződést és ezzel a munkaügyi kapcsolatok vállalati keretét, • Ha stratégiai változás szükséges (pl. válság miatt) megadja az EEM változásának irányát

28. Az emberi erőforrás menedzsment: a közvetlen (vonalbeli) vezetés feladatai • Gyakorolja a vezetői hatalmat és felelősséget (felvesz és elbocsát) • Meghatározza teljesítménykritériumokat és a elbírálja a teljesítményt • Meghatározza a dolgozók konkrét feladatát • Fegyelmez, dicsér, ösztönöz, és támogat

29. Az emberi erőforrás menedzsment: a személyzeti vezetés (törzskari) feladatai • A EEF politikát folyamatosan elemzi, ellenőrzi, betartatja a szabályokat, és – ha szükséges – újraalkotja, • A szakmai kérdésekben tanácsot ad a vonalbeli vezetésnek • Meghozza a szakmai döntéseket és végrehajtja a programokat • Elvégzi a reá háruló gyakorlati munkát (a szükséges adminisztrációt)

30. Az emberi erőforrás-gazdálkodás klasszikus funkciói