EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação.

1. EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação. Apresentação à Diretoria: validação das idéias a serem desenvolvidas e implementadas

2. Introdução O principal objetivo deste trabalho é contribuir para a realização da nossa visão. To be the World’s PREMIER Health Care Company. To be the World’s PREMIER Health Care Supplyer. Getting the right product to the right place at the right time requires that we have properly configured and connected all aspects of our supply chain in our business planning systems.

3. Desafio O desafio é implementar soluções capazes de melhorar e reduzir custos de suprir nossos clientes. Esforço de Promoção e Vendas Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento Abastecimento de produtos e amostras Controlar tráfego de insumos e produtos

4. Macro Fluxo do Planejamento Planejamento Comercial Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento Planejamento da Operação

5. Esforço de Promoção e Vendas Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento Controlar tráfego de insumos e produtos Abastecimento de produtos e amostras Sumário executivo O sincronismo entre mercado e operação requer: • Ajustar a curva da venda à curva da demanda. • Ajustar a curva do abastecimento à curva da venda.

6. Produto X No setor onde a SCMFARMA atua, vendas e demanda seguem curvas distintas, com significativas diferenças considerando curtos intervalos de tempo. Venda real Demanda Ano 1 Ano 2

7. Dinâmica atual do mercado • Ao final do ano, para atingir a meta de vendas, forçamos vendas e criamos estoques nos clientes, mas isto é pouco considerado no planejamento de suprimento e produção do ano seguinte. • Estes estoques tornam fracas as vendas de começo de ano. Vendas abaixo do previsto são interpretadas como problema de desempenho e afetam as cobranças por DOH e liberação de investimentos na primeira revisão. • O começo de ano fraco fará com que as metas do ano não sejam atingidas e “forçará” a venda ao final do ano, repetindo o problema novamente. venda real Volume de vendas demanda estimado Ano 2 Ano 1 Setembro a novembro Setembro a novembro Dezembro a fevereiro Dezembro a fevereiro

8. Efeito do trimestre BO, desconto, horas extras, Destruição de mercadoria, DOH Dinâmica atual do mercado • Em geral deixamos de considerar os fechamentos de resultado de trimestre, que quando não são alcançados, criam o “tucho” de trimestre. • Falhamos também ao considerar as vendas spot, que acabam entrando nas projeções de média de vendas. real demanda Volume de vendas estimado Ano 2 Ano 1 Setembro a novembro Setembro a novembro Dezembro a fevereiro Dezembro a fevereiro

9. Análises de planejado versus real

10. Análises de planejado versus real

11. Análises de planejado versus real

12. Análises de planejado versus real

13. Análises de planejado versus real

14. Ajustar a curva da venda à curva da demanda Elaboramos propostas para ajustar a curva da venda à curva da demanda. Propostas de coisas que dependem mais da SCMFARMA. Propostas envolvendo os nossos principais clientes

15. Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes. A proposta é fazer com que os gerentes hajam cada vez mais como donos do negócio. O objetivo é que eles venham a se preocupar até o resultado final de seu negócio.

16. Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes. Propomos passar o foco de gestão de net sales para LAIR LAIR (Lucro antes do Imposto de Renda). • As diferenças entre a curva da demanda e a curva de vendas geram diversos custos para o negócio e afetam a lucratividade. • Estes custos são monitorados em termos de companhia,mas não são levados em conta hoje no gerenciamento do dia-a-dia de quem está direto na operação. • Para melhorar a gestão destes custos, propomos alterar os indicadores de performance, focando os gerentes mais no desempenho do negócio que no desempenho das funções.

17. Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes. Na prática, os resultados de negócio estão distantes e somos muito orientados no dia-a-dia para melhorar nossos indicadores funcionais.

18. Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes. No modelo proposto o resultado operacional é o grande indicador de desempenho comum às duas áreas

19. Ajustar a curva da venda à curva da demanda Elaboramos propostas para ajustar a curva da venda à curva da demanda. Propostas de coisas que dependem mais da SCMFARMA. Propostas envolvendo os nossos principais clientes

20. Propostas envolvendo os nossos principais clientes Nossa proposta é passar a atuar com duas estratégias de venda: (1) uma aplicada nos produtos cuja venda é estimulada pelo estoque do distribuidor e (2) outra para os produtos cuja venda quase só ocorre para reposição de estoque.

21. Propostas envolvendo os nossos principais clientes Propomos desenvolver parcerias com os nossos grandes clientes (os que trabalham com estoque e influenciam a curva das vendas) visando minimizar as perdas da cadeia como um todo, principalmente nos produtos onde a demanda não é influenciada pela pressão do distribuidor. • Comentários: • Esta prática é comum em outras industrias. • Ela está sendo solicitada pelo nosso maior distribuidor, que já a utiliza com outro laboratório de grande porte.

22. Esforço de Promoção e Vendas Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento Controlar tráfego de insumos e produtos Abastecimento de produtos e amostras Sumário executivo O sincronismo entre mercado e operação requer: • Ajustar a curva da venda à curva da demanda. • Ajustar a curva do abastecimento à curva da venda.

23. Produto X O objetivo é ter uma projeção de vendas o mais próxima possível das vendas reais e ter um abastecimento voltado para atender à ambas. Venda real Projeção de venda Ano 1 Ano 2

24. Situação atual Os principais problemas que afetam o sincronismo podem ser resumidos como sendo: • Pressões por resultados geram ações comerciais sem o respectivo desdobramento na operação. • Nem sempre se antecipa à operação mudanças significativas nas previsões de vendas decorrentes da mudança do mercado ou de pressões por busca de resultados. • Não tomamos o cuidado de avalizar se haverá produto para atender aos esforços extra de vendas. • Não nos preparamos com estoque adicionais para atender aqueles itens onde tradicionalmente mais forçamos vendas quando precisamos alcançar resultados.

25. Propostas Para melhorar o alinhamento entre vendas e operação propomos implementar um processo de ajustes das previsões de vendas, capaz de projetar desvios e agir com mais antecipação. Foco do processo proposto • Se vai haver alteração na venda, avise com antecedência se não vai faltar ou sobrar produto. • Se não dá para avisar antecipadamente, vamos estocar o que costumamos “forçar” a venda. • Antes de fazer esforço extra de promoção e vendas, verifique se vai ter produto para entrega.

27. Estrutura de pré-meeting Estas reuniões serão feitas por sub-grupos compostos por operação, finanças e marketing de cada diretoria com o objetivo de equacionar o futuro e não fazer autópsias de problemas. • As reuniões devem tratar produtos e amostras. • O material básico da reunião serão planilhas Internas da Empresa. • Elas não irão tratar produto a produto. Cada área levará seus fatos relevantes e uma análise dos impactos dos mesmos. • Esta não será uma reunião de apresentação de informações, as mesmas deverão estar disponíveis na intranet. • Esta não será uma reunião de análise do passado, justificativa dos erros, caça às bruxas. Ela deve será orientada para discutir o que é necessário fazer.

28. Estrutura de pré-meeting Agenda das reuniões: • As reuniões começam com Finanças esclarecendo dúvidas sobre os resultados realizados e projetados do relatório anteriormente distribuído aos participantes. • Na seqüência Comercial apresenta à Operações e Finanças seus fatos relevantes: alterações nas previsões de vendas tendências das vendas; promoções; empenhos; previsões de tucho; lançamentos. • Na seqüência Operação apresenta à Marketing e Finanças seus fatos relevantes: problemas de produção ou importação que vão afetar o abastecimento; problemas de registro de produtos apresentados pelo representante de RA / assessoria científica; alterações relevantes de custos. • São feitos ajustes nas previsões de venda, produção, importação, suprimento, de acordo com os fatos relevantes e discussões. • São decidas ações diversas para lidar com os fatos relevantes.

29. Estrutura de pré-meeting Os principais produtos destas reuniões serão: • Previsões de vendas ajustadas e sincronizado com as condições da operação e necessidades comerciais e financeiras. • Plano de ação para cumprir a previsão de venda ajustada. • Compromisso coletivo com as definições e um mesmo número.

31. Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Finanças deve informar à Marketing e Operação a resposta das seguintes questões:

32. Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às seguintes questões:

33. Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às seguintes questões para informar à Operação:

34. Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às seguintes questões:

35. Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às seguintes questões para informar à Marketing:

36. Propostas que vão melhorar o ajuste da curva da venda à curva da demanda. Indicadores de performance: concentrar o foco de gestão gerencial no LAIR por família de produto. Implementar, nos produtos e clientes onde isto é recomendável, o método de venda para reposição de estoque. Propostas que vão melhorar o ajuste da curva do abastecimento à curva da venda. Implementar um processo integrado e estruturado de ajustes das previsões de vendas: Pré-meetings. SOP meetings. Resumo das propostas Estas propostas só serão viabilizadas pelo SAP se forem transformadas em diretrizes de projeto. • Esta proposta: • É um importante viabilizador do planejamento com o uso do SAP. • Ela faz parte do método de trabalho recomendado pelo Class A.

37. Desafio O desafio deste trabalho é implementar soluções capazes de melhorar e reduzir custos de abastecer os clientes. Esforço de Promoção e Vendas Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento Abastecimento de produtos e amostras Controlar tráfego de insumos e produtos

38. Controle de Tráfego de Insumos e Produtos O objetivo do processo de controle de tráfego de insumos e produtos é dar um excelente atendimento de entrega de produtos aos clientes da SCMFARMA. Isto significa: • Atender as entregas de produto na data, horário, local prometidas aos clientes. • Entregar produtos sem danos ou perda de performance. • Antecipar aos clientes os atrasos de entrega no tempo hábil, propondo soluções. • Fornecer informações confiáveis para subsidiar as tomadas de decisão nos pré-meetings e SOP meetings.

39. Fluxo do Supply Chain SCMFARMA O Supply Chain da SCMFARMA passa muitas áreas internas e externas.

40. Situação Atual Existem diversos problemas repetitivos, cuja solução depende da integração e trabalho conjunto de diversas áreas. • Falta de pessoas com uma visão completa do tráfego de insumos e produtos. • Falta de integração entre as áreas e entre sistemas internos e externos. • Falta treinamento básico das ferramentas SCMFARMA. • Temos diversos problemas em cadastros: materiais, estoques. • Falta disciplina no cumprimento dos prazos nos ciclos, para disponibilização dos materiais promocionais e amostras grátis. • Estoques desbalanceados e obsoletos de materiais, produtos e amostras. • Vendas de produtos em trânsito para atender metas de vendas no final do mês. • Faturamento de pedidos sem priorização dos clientes, em caso de estoques insuficientes. • Transportes em condições inadequadas por falta de informações nas embalagens. • Vendas concentradas no final do mês e sem conhecimento dos estoques disponíveis. • Faltam de sistemas de informações.

41. Propostas Para melhorar o controle de tráfego de insumos e produtos propomos a criação de articuladores. Papéis dos articuladores • Monitorar todas as etapas do processo, detectando possíveis problemas, direcionando as soluções, alertando as áreas afetadas com antecedência e atuando sobre as causas. • Propor novas alternativas de sistemática de trabalho, planejar, coordenar a implementação e acompanhar os resultados. • Analisar os problemas e ações preventivas de médio e longo prazos. • Coordenar grupos de resolução dos problemas repetitivos. • Apontar responsáveis pela execução das ações e acompanhar a realização. • Levantar e acompanhar os indicadores de desempenho da cadeia logística. • Informar o impacto de problemas na cadeia logística às áreas afetadas e clientes, quando for o caso. • Trabalhar para uma integração maior entre operações e comercial.

42. Formas de Atuação do Articulador Provavelmente serão necessários dois articuladores trabalhando em estreita sintonia. $ $ $ Compras Produção Estoques Vendas Importação Fornecedores Clientes

43. Controle de tráfego de insumos e produtos - Indicadores de Desempenho Será necessário também rever e completar os indicadores de desempenho do processo.

44. Completar o redesenho das propostas, detalhando até o nível necessário para a implementação das mesmas. Propor e aprovar estratégia e plano de implementação. Tópicos da proposta: Quais serão as principais etapas da implementação deste processo? O que será necessário realizar em cada etapa? Quem fará isto? Quando fará? Que fará o controle de qualidade da implementação? Como este controle será feito? Implementar as propostas, tomando cuidados especiais para que sejam instalados mecanismos que garantam a continuidade da nova forma de trabalho, até que a mesma seja incorporada pela organização. Será desenvolvida em uma reunião em 18/5, com a participação de toda a diretoria. Próximos passos Entendimento da situação atual Objetivos e direcionadores Redesenho Estratégia e plano de implementa- ção Implemen- tação