Unternehmens- management

1. Unternehmens-management Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management Kursfolien

2. Unternehmensmanagement • Leitung:Univ. Prof. Dr. Josef Windsperger • E-mail:josef.windsperger@univie.ac.at • Unterlagen:Beispiele und Folien Fallstudien Literatur • Leistungsnachweis:Prüfung, Fallstudie Gruppenpräsentation Bonuspunkte

3. Inhalt • Entstehung und Ziele der Unternehmung • Strategie der Unternehmung • 2. 1 Ansätze zur Strategiewahl • 2. 2 Strategische Planungsmethoden • 2. 3 Strategie und Organisation • Interne Organisation der Unternehmung • 3.1 Formen der Aufbauorganisation • 3.2 Ablauforganisation: Prozessorganisation • 4. Externe Organisation der Unternehmung: Netzwerke • 5. Koordination und Kommunikation • Motivation, Anreiz und Führung • Anhang A: Beispiele • Anhang B: Fallstudien

5. Relevante Literatur Grundliteratur • Picot, Dietl, Franck (1997), Organisation, Stuttgart, Kap. 3 und 6.1. und 6.3. • Galbraith, J. R. (2000), Designing the Global Corporation, Chap. 6, 7; • Besanko, D., D. Dranove, M. Shanley (2000), Economics of Strategy, Chap. 4, 5, 16. • Kieser (Hrg.) (2000), Organisationstheorien, Kap. 6; • Picot/Reichwald/Wigand (1998), Die grenzenlose Unternehmung, Teil 6,7 und 8 • Gaitanides, M., R. Scholz, A. Vrohlings (1995), Prozeßmanagement – Grundlagen und Zielsetzungen, in: Gaitanides et al. (Hrg.), Prozeßmanagement, S. 1 – 19. • Scholz (2000), Strategische Organisation, Kap. 7 (Virtuelle Organisation). • Steinmann, H., G. Schreyögg (2000), Management, Wiesbaden, Kap. 6 – 10.

6. Gruppe 1 Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben!

7. Gruppe 2 Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben!

8. Unternehmensführung als dispositiver Faktor Ziele Unternehmensführung Finanz- und güterwirt- schaftlicher Leistungsprozess Elementarfaktoren: Arbeit, Maschinen, Finanzmittel als dispositiver Faktor Koordinationsprozess

9. 1. Entstehung und Ziele der Unternehmung Entstehung der Unternehmung als Organisation: SozialesSystem, in dem mehrere Personen zur Verwirklichung gemeinsamer (und individueller) Ziele zusammenwirken  institutioneller Organisationsbegriff System von Regeln zur Steuerung des Verhaltens der Organisationsmitglieder  funktionaler Organisationsbegriff

10. 1.1 Transaktionskostentheorie Transaktion = Austausch von Leistung und Gegenleistung Transaktionskosten: • costs of using the price mechanism (Coase 1937) • Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen • Allgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten

11. Transaktionskostentheorie Annahmen: • Begrenzte Rationalität • Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: • Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion • Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) • Spezifität der Investitionen

12. Transaktionsatmosphäre Umweltfaktoren Verhaltensannahmen UnsicherheitKomplexität beschränkteRationalität Informations-verkeilung Opportunismus Spezifität Picot, Reichwald, Wigand (2001) „Organizational failure framework“

13. Kosten von Markt und Hierarchie Kosten Organisationskosten: Kosten von Abwicklung und Kontrolle (Koordination und Motivation) Transaktionskosten i.e.S: Kosten von Suche, Verein- barung und Anpassung Organisationsgrad

14. Markt, Hierarchie, Netzwerk TK Markt Netzwerk Hierarchie Spezifität S1 S2 S3

15. Ablauf einer Transaktion Planungsphase Anregung Suche vorvertragliche Phase Auswahl Vollzugsphase Vertrags-abschluss Abschlussphase Durchführung und Kontrolle nachvertragliche Phase Michaelis, 1985

16. Arten von Transaktionskosten • Suchkosten • Informationsweitergabekosten • Entscheidungskosten Planungsphase Transaktionskosten in der Vollzugsphase (Vertragsabschluss- und Durchführungsphase) • Vereinbarungskosten • Kontrollkosten • Durchsetzungskosten • Anpassungskosen

17. Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten Indirekte Reduktion Standards Datenbanken Auswertungen Standards Flexible FS Globale Netze Spezifität Komplexität Transaktionskosten Informations-übermittlung Informations-verarbeitung Direkte Reduktion

18. Transaktionskosten und IT Kosten Markt Netzwerk Hierarchie Spezifität S1 S2 S3

19. Property Rights-Theorie a. das Recht, ein Gut zu nutzen b. das Recht, dieses Gut zu verändern c. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw. die Pflicht, den Verlust zu tragen d. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu vereinnahmen a + b = Residuale Entscheidungsrechte c + d = Residualeinkommensrechte Einflussfaktoren auf die Verteilung: Kontrahierbarkeit von Assets abhängig von tangible vs. intangible Assets

20. Property Rights-Theorie Teamproduktion: Alchian/Demsetz 1972: 1 2 3 4 Teamaufgabe: Aufladen eines LKWs Entlohnung: jeder bekommt vertraglich ¼ Problem: Opportunistisches Verhalten durch Freeriding Übertragung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte an 3!!!

21. 1.1 Ziele der Unternehmung • Welche Ziele verfolgt eine Unternehmung?

22. Zielhierarchie

24. Wichtige Ziele Produktivität: • Mengenmäßiger Output/mengenmäßiger Input • z.B.: Mitarbeiterproduktivität: Output/Anzahl der Stunden Wirtschaftlichkeit: Output x Preis/Input x Preis Liquidität: Fähigkeit, die Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen Z. B.: 1. Grades: Liquide Mittel/kurzfristiges Fremdkapital Bar- und Buchgeld Rentabilität und erwerbswirtschaftliches Prinzip: R = Gx100/Gesamtkapital

25. Zielbeziehungen

26. Ansätze zur Zielbildung Koalitionstheoretischer Ansatz von Simon und March (1958) • Mitarbeiter, Geschäftsführung und Eigentümer • Festlegung von Zielkriterien und Anspruchsniveaus • Verhandlung über Zielniveaus zwischen E und G sowie G und M Systemressourcenansatz (inputorientiert) - Sicherung der Ressourcen zu minimalen Kosten Zielerreichungsansatz (outputorientiert) - Effizienz gemessen am Grad der Zielerreichung

27. Stakeholder-Ansatz • Was sind die Stakeholder? • Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Banken, Staat, Geschäftsführung, Eigentümer • Die Ziele werden der Geschäftsführung vorgegeben!

28. Stakeholder

29. 2. Strategie der Unternehmung2.1 Ansätze zur Strategiebildung Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Ressourcen und Fähigkeiten Strategie Industriestruktur

30. Ansatz von Porter Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung monopolistische Rente Niedrigkosten- und Differenzierungsstrategie Niedrigere Kosten und Differenzierung durch: höhere Effizienz mehr Innovationen stärkere Kundenorientierung höhere Qualität

31. ‚Five Forces‘- Modell Markteintritt durch Wettbewerber Bargaining Power der Käufer Bargaining Power der Lieferanten Wettbewerb Bedrohung durch substitutive Güter

32. Ressourcenorientierter Ansatz 4.Auswahl einer Unternehmensstrategie Strategie 3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität Wettbewerbs-vorteil 5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis 2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen Kompetenzen 1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen Ressourcen

33. 2.3 Strategie und Organisationsdesign Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Organische Struktur z. B.: M-Form Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation Mechanistische Struktur z. B.: U - Form

34. 2.2 Strategische Planung(A) Produkt/Markt-Matrix Märkte Ansoff (1966) Gegenwart Zukunft Produkte Marktent- wicklungsstrategie Marktdurch- dringungsstrategie Gegenwart Produkt- entwicklungs- strategie Diversifikations- strategie Zukunft

35. Diversifikationsstrategien • Laterale Strategie: Unverbundene (unrelated) Diversifikation • Konglomerate • Gründe: Synergien im finanziellen Bereich; Risikoreduzierung • Horizontale und vertikale Strategie: Verbundene (related) Diversifikation • Horizontal und vertikal integrierte Unternehmen • Gründe: Synergien im operativen Bereich, wie R&D, Beschaffung, Produktion, Absatz

36. B) Portfolio-Ansätze • Boston Consulting Group-Matrix • McKinsey-Matrix • Vorgangsweise: • IST-Analyse – ZIEL-Analyse • Ableitung von Normstrategien

37. BCG-Matrix Steigern oder Abschöpfen Halten oder Steigern 15 Fragezeichen Stars Markt- wachstum 5 Lebenszyklus Sorgenkinder „poor dogs“ Kühe Cash Cows o Halten Abschöpfen oder Liquidieren 1 Relativer Marktanteil = Eigener MA/MA des besten Konkurrenten

38. Cash Flow im Lebenszyklus

39. Marktattraktivität-/Wettbewerbsvorteile-Matrix • Marktattraktivität: • Marktwachstum, Rentabilität der Branche, Wettbewerbsintentsität, Eintrittsbarrieren, Konjunkturabhängigkeit • Relative Wettbewerbsvorteile • Marktanteil, Größe, Wachstumsrate, Rentabilität, Kosten- • Vorteile, Know-How-Vorteile, Innovationsfähigkeit

40. McKinsey-Matrix Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien

41. Normstrategien

42. 3 Interne Organisation der Unternehmung3.1 Aufbauorganisation Entstehung des Organisationsproblems: Spezialisierung (Arbeitsteilung) Strukturierung der Ent- scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen (“Governance Structure” Williamson 1985) Koordination (Koordinationskosten) Motivation (Motivations- bzw. Agencykosten)

43. Spezialisierung und Koordination Koordinationskosten Produktionskosten (Kosten des Leistungsprozesses) Grad der organisatorischen Arbeitsteilung

44. Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten • Vorteile: • Entlastung der Hierarchie • Verbesserung der Entscheidungsqualität • Beschleunigung von Entscheidungsprozessen • Höhere Motivation • Nachteile: • Überforderung der Organisationsmitglieder • Zielabweichungskosten (Agencykosten)

45. Optimaler Grad der Delegation Motivationskosten (Agencykosten) Koordinationskosten Delegationsgrad Entscheidungszentralisierung

46. Grundkonzept Gestaltungsaufgabe • Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden? (Spezialisierung) • Nach welchen Kriterien? (Struktur) Arbeitsteilung • Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation) • Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination) • `Entscheidungsrechte Koordinationsbedarf • Wie kann rollenkonformes Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation) • Weisungsrechte Hierarchie Organisatorische Gestaltungsvariablen

47. Situativer Ansatz Zielsystem Struktur Fit Verhalten derMitglieder Erfolg Gestaltung Kontext

48. Strategie und Organisationsstruktur Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Organische Struktur Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Mechanistische Struktur

49. Informationsverarbeitungsansatz ‚FIT‘ Informationsverar- beitungsbedarf Informationsverarbeitungs- kapazität Organisationsdesign: Vertikale und laterale Koordinationsmechanismen ‚Uncertainty/ Equivocality‘ Quelle: Tushman, Nadler 1979

50. Organisationseffizienz • Koordinationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund von Arbeitsteilung und dezentraler Entscheidung • Motivationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund abweichender Ziele der Mitglieder