CORPORATE STRATEGY

1. CORPORATE STRATEGY A.A. 2012-2013

2. Struttura del corso Docente: Ercole P. Pellicanò Assistente di cattedra: Mariana D’Ovidio Struttura corso: 60 h di didattica frontale (corso annuale) • 40h dedicate allo studio delle nozioni di base riguardo la Corporate Strategy • 20h dedicate allo studio di argomenti direttamente correlati al Project Management Orario lezioni: • Giovedì 2h dalle 12:00 alle 14:00 • Venerdì 2h dalle 10:00 alle 12:00 Testo di riferimento: • Robert M.Grant,L'analisi strategica per le decisioni aziendali.Il Mulino • Dispense disponibili nella sezione “scarica materiali” del sito Lumsa

3. Docenti Ercole Pietro Pellicanò • ISTRUZIONE • Laureato in Economia e Commercio, nel 1964, con 110/110 e lode • LINGUE STRANIERE • Inglese, Francese • INCARICHI ATTUALI • Presidente dell’ASSOCIAZIONE NAZIONALE PER LO STUDIO DEI PROBLEMI DEL CREDITO • Vice Presidente FONDAZIONE ROMA-MEDITERRANEO • Membro del Consiglio di Amministrazione della Società STRETTO DI MESSINA S.p.A. • Membro del Consiglio di Amministrazione dell’AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE IN ITALY e Presidente del relativo COMITATO PER LO SVILUPPO DEL SUD • Socio Fondatore della Fondazione Roma (già Fondazione Cassa di Risparmio di Roma) • Vice Presidente e membro del Consiglio di Amministrazione della Fondazione Roma-Mediterraneo • Docente presso la LUMSA (Libera Università Maria Santissima Assunta) di Roma • Dottore Commercialista e Revisore dei Conti • Giornalista-Pubblicista ESPERIENZE PASSATE • Presidente e CEO Ansaldo T&D • Membro del Consiglio di Amministrazione di CESI (Centro Elettronico Sperimentale Italiano) • CEO della MAIA, dealer della Caterpillar nel Centro-Sud Italia • Presidente della Banca Popolare di Roma • Presidente della SIPAF (Società di Iniziative e Partecipazioni Finanziarie SpA) del gruppo IRI • Membro del Consiglio di Reggenza della Banca D’ITALIA di Roma • Membro del Collegio Sindacale di MERIDIANA FINANZA (Gruppo IRI) • Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo della COFIRI SpA (gruppo IRI) • Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo di BANCA ETRURIA • Fondatore e già Segretario Scientifico del PREMIO PICO DELLA MIRANDOLA per l’economia, la finanza e l’impresa, sostenuto dalla locale Cassa di Risparmio • Amministratore Unico della Futura 2000 s.r.l., editrice delle riviste Mondo Bancario, Mondo Bancario Magazine, Quaderni Guido Carli • Membro della Commissione Finanza dell’Ordine dei Dottori Commercialisti di Roma • Consulente tecnico-istituzionale della Commissione Marzano per il futuro di Roma Capitale (2008-2009) • TITOLI E ONORIFICENZE • Cavaliere di Gran Croce dell’ordine al Merito della Repubblica Italiana • Cavaliere del Lavoro dell’ordine al Merito della Repubblica Italiana

4. Corporate Strategy • testo di riferimento : • Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Bologna, il Mulino, 2010 Parte prima: Introduzione alla strategia di impresa • Il concetto di strategia Parte seconda: Gli strumenti dell’analisi strategica • Obiettivi, valori e risultati • L’analisi di settore • Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti • Le risorse e le competenze come base della strategia • Lo sviluppo delle risorse e delle competenze • Forme organizzative e sistemi direzionali: i fondamenti dell’implementazione della strategia Parte terza: L’analisi del vantaggio competitivo • La natura e le fonti del vantaggio competitivo • Il vantaggio di costo • Il vantaggio della differenziazione Parte quarta: Le strategie di business in diversi contesti competitivi • L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico • Tecnologia e gestione dell’innovazione • Il vantaggio competitivo nei settori maturi Parte quinta: Le strategie di gruppo • L’analisi dell’integrazione verticale • Strategie globali e multinazionali • La strategia di diversificazione • Applicare la strategia di gruppo: la gestione delle imprese diversificate • Tendenze attuali nella gestione strategica

5. PROGRAMMA D’ESAME CORPORATE STRATEGY Dispense disponibili nella sezione “scarica materiali” del sito Lumsa PARTE PRIMA: INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA DI IMPRESA I.Il concetto di strategia – Elementi introduttivi PARTE SECONDA: GLI STRUMENTI DELL’ANALISI STRATEGICA II. Obiettivi, valori e risultati III. L’analisi del settore - Analisi ambiente esterno IV. Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti - Analisi della concorrenza V. Le risorse e le competenze come base della strategia – Analisi dell’ambiente interno PARTE TERZA: L’ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO VII. La natura e le fonti del vantaggio competitivo VIII. Il vantaggio di costo IX. Il vantaggio della differenziazione

6. PROGRAMMA D’ESAME CORPORATE STRATEGY PARTE QUARTA: LE STRATEGIE DI BUSINESS IN DIVERSI CONTESTI COMPETITIVI X. L’evoluzione del settore XII. Il vantaggio competitivo nei settori maturi PARTE QUINTA: LE STRATEGIE DI GRUPPO XIII. L’analisi dell’integrazione verticale - Espansione verticale XIV. Strategie globali e imprese multinazionali - Espansione internazionale XV. La strategia di diversificazione - Espansione orizzontale XVI. La gestione delle imprese diversificate - par.5 La ricerca delle interdipendenze - Strategie orizzontali XVII. Tendenze attuali nella gestione strategica

7. Parte Introduzione alla strategia di impresa

8. PARTE 1Capitolo 1 : Concetto di strategia

9. Concetto di strategia La strategia si occupa del successo. Essa ne è alla base: ne è funzionale. La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione Lo scopo della pianificazione strategica è quello di consentire all’impresa di raggiungere, nel modo più efficiente possibile, un vantaggio sostenibile sui propri concorrenti

10. Fattori comuni delle strategie di successo Strategia di successo Implementazione efficace Obiettivi a lungo termine, semplici e coerenti Profonda comprensione dell’ambiente competitivo Valutazione obiettiva delle risorse

11. Schema di analisi • Strategia come collegamento tra l’impresa e il suo ambiente esterno • L’impresa individua tre insiemi di caratteristiche cruciali: • obiettivi e valori • risorse e competenze • struttura e sistemi organizzativi • L’ambiente esterno di riferimento dell’impresa è il settore, definito dalle relazioni dell’impresa con clienti, concorrenti e fornitori Strategia

12. Analisi Swot Classifica i fattori che influiscono sulle strategie di un’impresa in quattro categorie: • punti di forza • punti di debolezza • opportunità • minacce Per conseguire un vantaggio competitivo sostenibile l’impresa deve armonizzare le capacità interne con l’ambiente esterno: coerenza strategica Ambiente interno Ambiente esterno

13. La strategia Le imprese hanno bisogno di strategie per: • darsi una linea di condotta e uno scopo • impiegare le risorse nella maniera più efficace • coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione

14. La strategia Le decisioni strategiche presentano tre caratteristiche: • sono importanti • implicano un significativo impiego di risorse • non sono facilmente reversibili

15. Dalla pianificazione (anni’50) alla direzione strategica (anni 2000) • Pianificazione aziendale: strumento per coordinare le singole decisioni di investimento e pianificare lo sviluppo a lungo termine dell’azienda, basandosi su previsioni macroeconomiche. • Documenti dalla durata di 3 aut 5 anni che fissava gli obiettivi, prevedeva gli andamenti delle variabili economiche chiave (domanda di mercato, quote di mercato, ricavi, costi e margini), stabiliva la priorità tra i diversi prodotti e allocava gli investimenti di capitale.

16. L’instabilità eterna ha reso impossibile la programmazione degli investimenti, i nuovi prodotti ed il fabbisogno del Personale. Si è passati, quindi, alla formulazione delle strategie: posizionamento sul mercato in rapporto ai concorrenti, per massimizzare il potenziale reddituale. Pertanto, attenzione rivolta alla concorrenza ed al vantaggio competitivo come principale scopo della strategia dell’impresa.

17. Strategie Corporate Strategia Business Funzionale

18. Livelli delle scelte strategiche e l’assetto organizzativo R&S Risorse Umane Finanza Produzione Marketing Vendite R&S Risorse Umane Finanza Produzione Marketing Vendite Direzione Generale del Gruppo Divisione B Strategia di Business Strategia di Gruppo Strategia funzionali Divisione A Strategia di Gruppo Strategia di Gruppo

19. Strategia di gruppo La corporate strategy definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere

20. Strategia di gruppo • Le decisioni a livello di gruppo includono: • diversificazione • integrazione verticale • acquisizioni e nuove iniziative imprenditoriali • allocazione delle risorse tra diverse aree di affari • disinvestimenti • È responsabilità dell’alta direzione e degli organi di staff

21. Strategia di business Strategia di business (businessstrategy): • definisce il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato • riguarda il modo in cui un’impresa compete nel settore: • strategia competitiva di leadership di costo • strategia competitiva di differenziazione • strategia di focalizzazione Strategie funzionali: • implementate attraverso le strategie funzionali per le diverse aree: • produzione, R&S, marketing, risorse umane, finanza È responsabilità del management delle divisioni

22. Diversi approcci alla strategia Strategia deliberata (scuola razionalista): • concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice • razionalità limitata • risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso che coinvolge gli individui all’interno dell’organizzazione • strategia effettivamente implementata • solo in parte correlata a quella deliberata • Insieme di decisioni che emergono dal processo in cui i manager: • interpretano la strategia deliberata • adattano la strategia deliberata ai cambiamenti esterni Strategia realizzata: Strategia emergente (scuola dell’apprendimento): Strategia top down e strategia bottom up

23. Come vengono formulate le strategie? Strategia deliberata Risultato di un processo che va dall’alto verso il basso: TOP DOWN Strategia emergente Risultato di un processo che va dal basso verso l’alto: BOTTOM UP

24. Emergenza pianificata per l’attuazione della gestione strategica • È una tipologia di pianificazione strategica che implica la combinazione dei due approcci: TOP DOWN BOTTOM UP

25. Diversi ruoli della gestione strategica nell’impresa • La strategia conferisce coerenza alle decisioni di un individuo e di una organizzazione. È un processo prospettico: parte dalla constatazione attuale dell’impresa dandone una prospettiva futura.

26. Diversi ruoli della gestione strategica nell’impresa • La gestione strategica persegue tre obiettivi manageriali: • Strategia come supporto alle decisioni (conferisce coerenza alle decisioni): • espressa in termini di linee guida e criteri decisionali • semplifica e migliora l’assunzione delle decisioni: • mette in comune le conoscenze di diverse persone • Facilita l’applicazione di strumenti analitici • facilita l’applicazione di strumenti analitici • Strategia come strumento di coordinamento: • comunicazione di identità, obiettivi e posizione competitiva dell’impresa a tutti i membri dell’organizzazione • coinvolgimento delle varie funzioni, livelli e gruppi di interesse all’interno dell’organizzazione: • forum per lo scambio di informazione • impegni monitorati dal piano strategico • Strategia come obiettivo: • stabilisce in quali direzioni guidare la formulazione della strategia • definisce aspirazioni per l’impresa che motivino i membri dell’organizzazione

27. Analisi per la formulazione della strategia Approccio del management alla strategia: • dinamico, flessibile, innovativo • ruolo forte che valori e obiettivi rivestono nelle organizzazioni • importanza del processo strategico nel facilitare comunicazione e coordinamento Scopo dell’analisi strategica non è fornire risposte, ma aiutare a comprendere i problemi

28. Parte Gli strumenti dell’analisi strategica

29. Riepilogo I. Parte: introduzione alla strategia

30. Schema di analisi proposto:(alcune definizioni di strategia)

31. Schema di analisi proposto:(alcune definizioni di strategia)

32. … in tale schema gli elementi – obiettivi e valori, ambiente settoriale, risorse e competenze,struttura e sistemi organizzativi – costituiscono le componenti fondamentali dell’analisi strategica. Schema del libro:

34. II PARTE CAPITOLO 2 Obiettivi, valori e risultati

35. Lo scopo strategico di un’attività è quello di ottenere un rendimento sul capitale. Se in qualsiasi circostanza il rendimento sul lungo termine non è soddisfacente, allora il difetto deve essere corretto o l’attività deve essere abbandonata in favore di un’altra più vantaggiosa A. P. Sloan Jr., La mia GeneralMotors

36. Il nostro schema di analisi strategico comprende quattro componenti: gli obiettivi e i valori dell’impresa, le sue risorse e competenze, la struttura dell’impresa e i suoi sistemi manageriali, l’ambiente settoriale. La strategia può quindi essere considerata il modo in cui l’impresa impiega le proprie risorse e competenze all’interno del settore di attività per raggiungere i suoi obiettivi. La nostra rassegna delle quattro componenti dell’analisi strategica inizia con gli obiettivi e i valori di impresa; per connessione, considereremo altresì i risultati ottenuti dall’impresa nel proseguimento dei suoi obiettivi

37. Strategia e creazione di valore L’attività di impresa è volta a creare valore. • Il valore può essere creato : attraverso la produzione, che crea valore con la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il consumatore; o lo scambio che implica il trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi ad altri dove il loro valore è ritenuto superiore; attraverso l’erogazione di un servizio. • La differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e il costo degli input materiali è il suo valore aggiunto. Il valore aggiunto è pari alla somma di tutti i redditi pagati ai fornitori dei fattori di produzione • Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output – costo degli input materiali = stipendi e salari + interessi + rendite + royalitiese costi delle licenze + imposte + dividenti + utili non distribuiti

38. Azionisti e altri portatori di interesse • Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori: • dipendenti ( stipendi e salari) • finanziatori (interessi) • proprietari di beni immobili (rendite) • governo (imposte) • proprietari dell’impresa (profitti) EVA • “ Stakeholderapproach” approccio incentrato sui portatori di interesse che vede l’impresa come un insieme di gruppi di interesse, in cui il ruolo dell’alta direzione è bilanciare i diversi interessi

39. Valori, missione e visione Tre concetti utili alle aziende e strettamente correlati tra loro. Sono da supporto alle imprese nel creare e diffondere una loro identità, lo scopo e gli elementi fondamentali nella formulazione della strategia: • valori (in genere, l’adesione ai valori è coerente con il perseguimento del profitto) • missione • visione I profitti sono per l’impresa quel che l’aria è per l’uomo. Respirare è essenziale per vivere, ma non è lo scopo della vita. Analogamente, i profitti sono essenziali per l’esistenza dell’impresa, ma non sono la ragione della sua esistenza (Dennis Blake)

40. Valori, missione e visione Valori: • stabiliscono costruttive relazioni di affari • influiscono sull’impegno sull’impegno e la lealtà del personale • offrono le basi per la differenziazione Collins e Porras: corevalues (valore centrale) + corepurpose (scopo centrale) = coreideology (costituiscono la ideologia centrale, che è il collante che li tiene insieme) Visione “vision statement”: • ciò che l’azienda vuole diventare o dove cerca di andare Missione “mission statement”: • scopo dell’azienda • definisce l’area di business nella quale competere

41. Ai fini della formulazione strategica, la massimizzazione del profitto è un assunto ragionevole. • Se proiettata nel tempo, massimizzazione del profitto significa massimizzazione del valore dell’impresa.

42. La missione e la visione di Chevron • Visione: • La nostra visione è quella di essere meglio del migliore; ciò significa che: • i dipendenti sono orgogliosi del loro successo come team; • i clienti, i fornitori e lo Stato ci preferiscono; • i concorrenti ci rispettano; • le comunità ci accolgono con favore; • gli investitori sono desiderosi di investire sulla nostra azienda.

43. La missione e la visione di Chevron Missione: Siamo un’impresa internazionale che fornisce energia e prodotti chimici vitali per la crescita dell’economie mondiali. La nostra missione è creare un elevato valore per i nostri azionisti, i nostri clienti e i nostri impiegati

44. La missione e la visione di Chevron Il nostro obiettivo principale è superare le performance finanziarie dei nostri concorrenti più forti. Vogliamo essere il numero uno fra i nostri concorrenti nel rendimento totale per gli azionisti. Per perseguire tale obiettivo bilanceremo la crescita di lungo termine con i risultati di breve termine.

45. La missione e la visione di Chevron • Il nostro approccio al business è basato su: • valori di team condivisi; • gestione fondata sulla qualità totale; • protezione delle persone e dell’ambiente. • Saremo guidati, nel piano strategico, dai nostri intenti strategici e misureremo i risultati sulla base dei seguenti parametri attinenti alla nostra visione.

46. La missione e la visione di Chevron

47. VISION: Cosa vogliamo essere

48. MISSION: Cosa vogliamo fare

49. VISION • ESSERE AZIENDA DI RIFERIMENTO PER L’ECONOMIA MERIDIONALE • Social responsability • Incentrata su pins profittevoli, per garantire la salute aziendale nel lungo periodo.

50. Mission-obiettivi • Riguadagnare la posizione di leader nel movimento terra e rafforzare la presenza nella compact machines, nell’energia e nei mercati sociali. • Divenire sempre più azienda di servizi, incrementando l’apporto dell’assistenza dopo vendita. • Tendere a una maggiore redditività e ad una crescita del cash flow. • Migliorare l’organizzazione e l’efficienza interna.