Carlos Ferreira Álvarez

1. Planeación Estratégica de MercadotecniaCapítulo 1. La Naturaleza de la Planeación Estratégica de MercadoCaso: SpeerIndustries, Inc. Carlos Ferreira Álvarez

2. Introducción • Metamorfosis en la planeación. • Gran número de formas en la que se lleva a cabo la planeación. • Gama de términos para describirla. • Nuevo Concepto de planeación.

3. Introducción Planeación Estratégica de Mercadotecnia

4. Introducción • La mayoría de las empresas elaboran planes. • Muy pocas dominan la planeación estratégica de mercados • Evolución de la planeación en la International Systems Corporation (ISC) Planeación Estratégica de Mercadotecnia

5. La Planeación en la ISC Durante la Década de 1960 300 MUSD Planeación Estratégica de Mercadotecnia

6. La Planeación en la ISC Durante la Década de 1960 (cont.) • Planeación orientada alrededor de la planeación anual “a largo plazo” a cinco años. • A principios de año se les enviaban instrucciones para la planeación y pronósticos económicos generales donde se exigían: • Pronósticos de ventas • Programas específicos de mercadotecnia, manufactura, I & D, etc. • Lineamientos de crecimiento y utilidades esperadas. Planeación Estratégica de Mercadotecnia

7. La Planeación en la ISC Durante la Década de 1960 (cont.) • En la primavera y principios de verano, los administradores de cada división conformaban el plan a cinco años. • El plan contenía estados de pérdidas y ganancias divididos por línea de producto y balances generales a cinco años. Planeación Estratégica de Mercadotecnia

8. La Planeación en la ISC Durante la Década de 1960 (cont.) • En octubre cada división presentaba su plan a los administradores de primer nivel. Una vez aprobados, el primer año del plan se convertía en lineamiento básico para el siguiente año. • Procedimientos característicos en los 60’s para compañías grandes. • La mayoría de los administradores de esas organizaciones criticaban la efectividad del plan a cinco años. Planeación Estratégica de Mercadotecnia

9. La Planeación en la ISC en la Década de 1970 • Resultado de diversa adquisiciones y crecimiento interno. Ventas anuales sobrepasaban los 1,000 MUSD. • 17 divisiones que variaban en tamaño, desde $20 millones hasta más de $200 millones en ventas anuales. • Plásticos, pinturas, equipo de oficina, productos de consumo duradero, papel alimentos y artículos de uso industrial

10. La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont) • El crecimiento corporativo general era lento y las utilidades reducidas. • Cambio más importante fue el nombramiento de gerentes de producto, responsables de las principales líneas de producto de cada división.

11. La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont) • En el nivel divisional más amplio.

12. La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont.) • Las prácticas de planeación cambiaron, ésta se centraba en el departamento de mercadotecnia de cada división. • Cada uno de los gerentes de producto era responsable de crear los “planes de mercadotecnia” para sus líneas de producto. Basados en: • Proyecciones de ventas y participación en el mercado para cada producto. • Análisis de clientes, competencia y tendencias externas.

13. La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont.)

14. La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont.) • Los planes de mercadotecnia se elaboran a uno o tres años, los de cinco se eliminaron.

15. La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont.) • A pesar de estos cambios los administradores seguían expresando insatisfacción con el proceso de planeación.

16. El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado • La planeación de la ISC en la década de 1960 la proporcionan los pronósticos y la presupuestación a largo plazo. • La planeación de mercadotecnia se presenta en la década de 1970.

17. El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.) • El desarrollo de la planeación de mercadotecnia va a la par con cambio de las compañías con líneas de productos estrechas, que se convierten en compañías grandes, diversificadas, con productos en mercados múltiples utilizando sistemas de gerentes de producto.

18. El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.) Cambio más amplio e importante….. • “Organización” como un conjunto de unidades y subunidades (divisiones, departamentos, segmentos de mercado) con diferentes objetivos. • No todas las unidades necesitan crecer al mismo ritmo, fabricar al mismo nivel o contribuir de igual forma a los objetivos de flujo de efectivo.

19. El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.) • La diferencia se expresa en términos de si la unidad es una fuente neta de efectivo o un usuario neto de efectivo, metas de crecimiento, participación en el mercado, rendimiento sobre la inversión.

20. El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.) • Parte de la metamorfosis de la planeación es que las empresas enfrentan recursos limitados de efectivo. • Los márgenes de utilidad se han reducido. • Razones de deuda-capital han crecido. • Inflación. • Obliga a las empresas a ser selectivas en sus inversiones.

21. El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.) Cuestión clave en la planeación: • Cómo discriminar entre los productos o negocios que necesitan financiamiento y los que lo pueden proporcionar.

22. El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.) • La ISC aún en su sistema de planeación de los 70’s: • No incorpora el flujo de efectivo como objetivo principal. • No discrimina entre los diferentes negocios en términos del papel que desempeñan, es decir, donde existen oportunidades de crecimiento se limita el efectivo, en tanto en unos cuántos negocios aislados, parecen ser ricos en efectivo.

23. Unidades de Negocio y Unidades de Programas • Con el reconocimiento de que las entidades organizacionales pueden diferir en términos de objetivo y papel….. • Unidad de Negocio. Centro de utilidad autónomo, autosuficiente en términos de manufactura, ventas, I&D, y otros departamentos funcionales.

24. Unidades de Negocio y Unidades de Programas (cont.)

25. Unidades de Negocio y Unidades de Programas (cont.)

26. Naturaleza de la Planeación Estratégica de Mercado

27. Naturaleza de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.) • “Un plan estratégico de mercado No es lo mismo que un plan de mercadotecnia, es un plan de todos los aspectos de la estrategia de una organización en el mercado”

28. Naturaleza de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.) • “Un plan de mercadotecnia se refiere primordialmente a delinear segmentos objetivo y a especificar políticas de producto, comunicación, canal y precios para alcanzar y dar seguimiento a esos segmentos (mezcla de mercadotecnia)”.

29. PRERREQUISITOS ANALÍTICOS DE LA PLANEACIÓN

30. MÉTODOS FORMALES DE PLANECIÓN

31. Aspectos Creativos y Administrativos de la Planeación

32. En Resumen • La planeación estratégica de mercado es producto de la evolución organizacional de las empresas diversificadas y de la preocupación por la asignación de los recursos limitados. • Una consecuencia de la diversificación, es que las oportunidades difieren en mercados distintos.

33. En Resumen (Cont.) • Cada negocio debe definirse en forma estratégica para aprovechar al máximo éstas oportunidades y se deben asignar misiones que sean consistentes con las diferencias entre éstas.

34. En Resumen (Cont.) • La planeación Estratégica de Mercado describe el proceso de planeación: • Se basa en una evaluación sólida de la oportunidad del mercado y de la capacidad de la compañía así como de cuidadosos análisis de costos.

35. En Resumen (Cont.) • Implica el desarrollo de un enfoque estratégico total de la empresa ante el mercado. Implica decisiones en la forma en que se define un negocio con respecto a la misión, programas de mercadotecnia, manufactura, I&D, etc. y a la forma de presupuestar los fondos.

36. En Resumen (Cont.) • Existen métodos nuevos para auxiliar en la planeación estratégica de mercado: • El análisis de cartera, • Evolución de la posición del negocio y del atractivo del mercado. • Experiencia compartida de negocios (IEMU) • Existen 3 ciclos distintos en el proceso de planeación.

37. SPEER INDUSTRIES, INC.

38. Antecedentes de la Compañía • La Speer Industries, Inc. de Houston, Texas, fue fundada en 1955 por un grupo de universitarios. • Fabricar sobre pedido sistemas de control y orientación para la industria aeroespacial. • Su crecimiento coincidió con el crecimiento explosivo del mercado aeroespacial.

39. Antecedentes de la Compañía(Cont.) • Preocupados por el futuro de la industria aeroespacial se ingresó a un programa de adquisiciones y diversificación. • Había dependido en gran medida de los gastos gubernamentales y militares. • Concentró esfuerzos en desarrollar nuevas aplicaciones comerciales para su tecnología de orientación y control.

40. Antecedentes de la Compañía(Cont.) • En 1961, se adquiere la Ecko Electronics Company (EEC) para proporcionar capacidad para competir en los dispositivos de radar y concentrar esfuerzos en el creciente mercado comercial de sistemas y dispositivos de control de tráfico aéreo.

41. Antecedentes de la Compañía(Cont.) • Esfuerzo adicional para reducir la dependencia de la industria aeroespacial, se adquirieron otros 5 negocios: • RelianceInstrumentationCompany, fabricante líder de medidores eléctricos de laboratorio, potenciómetros, básculas analíticas y amplia gama de equipos de medición.

42. Antecedentes de la Compañía(Cont.) • AthertonCompany, fabricante de controles numéricos para la industria de las máquinas. • BriteInstrumentCompany, pequeño fabricante de cromatógrafos de gas de alta calidad. • Intron, Inc. Especialista en microscopios electrónicos fabricados sobre pedido. • SPD, Inc., pequeño fabricante de instrumentos de monitoreo de contaminación del agua, de avanzada tecnología.

43. Antecedentes de la Compañía(Cont.) • Después de la adquisición, a cada una de las compañías se le trató como unidad operativa virtualmente independiente y autónoma. • A finales de 1974, la División de Sistemas de Orientación y Control y a la Ecko se les dio un nuevo nombre, Grupo de Sistemas de Orientación y Control.

44. Antecedentes de la Compañía(Cont.) • El contacto entre esas divisiones aumentó, sin embargo cada una continuó operando en forma independiente las actividades de ventas, manufactura, Investigación y desarrollo de línea de productos.

45. Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos • Las 4 divisiones de la Speer participaban en la fabricación y venta de instrumentos científicos. Se describe cada uno de estos:

46. Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.) Reliance Instrumentation Company • Proveía medidores y aparatos para laboratorio. • Gozaba de una reputación al grado de ser considerada el “Cadillac” de la industria. • Contaba con más de 1,500 artículos. • Incursionó en la fabricación de instrumentos nucleares.

47. Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos(Cont.) Reliance Instrumentation Company • La línea de productos de laboratorio se distribuía en todo el país a escuelas, universidades y al gobierno con 23 distribuidores y 15 vendedores como fuerza de ventas. • Consideraban su experiencia en la fabricación de equipo como activo principal de la empresa.

48. Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos(Cont.) RelianceInstrumentationCompany • Se sabía que los usuarios estaban dispuestos a esperar ya que las entregas variaban entre 6 semanas a 18 meses. • Se elegía una línea de productos para rediseñarla y mejorarla cada 2 o 3 años. • Los productos eran vendidos a los distribuidores con hasta -$40%, no se tenía idea del precio final.

49. Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos(Cont.) RelianceInstrumentationCompany • Se tenía poco contacto con los usuarios del producto. • La línea completa de productos contaba con más de 1,500 artículos. 5 líneas de producto representaban el 60% de las ventas. • Se intentó estimar la participación en el mercado con datos publicados y estudios patrocinados por la empresa.

50. Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos(Cont.) RelianceInstrumentationCompany • Identificaba 3 clases de competidores importantes: • Empresas especializadas en ciertas áreas de producto que vendían sus artículos a una amplia variedad de mercados. • Fabricantes de línea amplia que concentraban sus esfuerzos a los laboratorios. • Distribuidores mismos. Casi 1/3 de los 23, fabricaban productos para venderlos bajo sus propias marcas. No competían directamente pero existía peligro potencial.