Mission autonomie des universités Université de Cergy-Pontoise

1. Mission autonomie des universitésUniversité de Cergy-Pontoise 10 septembre 2007

2. SOMMAIRE Présentation de la mission Présentation des principales conclusions de la mission Discussion avec la salle

3. PREMIERE PARTIE-Présentation de la mission

4. Présentation de la mission – contexte et objectifs Une mission d’appui aux universités Le contexte : le projet de loi sur l’autonomie des universités, une réforme d’ampleur pour les établissements Une demande de la conférence des présidents d’université (CPU) auprès de l’IGF et de l’IGAENR Les objectifs de la mission Évaluer le degré de préparation de quatre universités à la réforme Dégager de ces audits un « cahier des charges de l’autonomie » à l’usage des universités et du ministère Ce travail sera prolongé : D’un guide d’audit permettant d’appliquer la méthodologie à d’autres universités De recommandations relatives à l’évolution du rôle du MESR et de ses relations avec les universités

5. Présentation de la mission – le champ de la mission La loi du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités couvre un large champ Une nouvelle mission pour le service public de l’enseignement supérieur Une réforme de la gouvernance des universités De nouvelles libertés et responsabilités pour les universités La mission s’est concentrée sur les trois domaines relatifs à la gestion des universités D’ici 5 ans toutes les universités bénéficieront de compétences élargies en matière de gestion budgétaire et de gestion des ressources humaines La loi donne également la possibilité aux universités de demander le transfert de propriété des biens immobiliers de l’État – sans en préciser le calendrier

6. Présentation de la mission – la méthode A l’université de Cergy-Pontoise, la mission A été réalisée en commun par l’IGF et l’IGAENR A alterné présence sur place (2 semaines) et travail à distance Une méthode qui allie Des entretiens avec un large panel d’interlocuteurs aux niveaux administratif et politique Équipe présidentielle et conseils Services centraux de l’université Composantes et laboratoires Partenaires locaux de l’université : rectorat, trésorerie générale (TG), collectivités locales Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche Le recueil d’informations quantifiées

7. DEUXIEME PARTIE-Présentation des principales conclusions de la mission

8. 1. Gestion budgétaire et financière – les enjeux L’objectif : un budget qui reflète toute l’activité de l’université Aujourd’hui, le budget d’une université ne rend pas compte de toute son activité d’enseignement et de recherche La loi du 10 août 2007 prévoit le transfert sur le budget des universités de la rémunération des personnels enseignants-chercheurs et B-IATOSS, actuellement inscrite sur le budget de l’Etat De nouvelles libertés pour les universités avec le « budget global » Un budget multiplié par 3,5 à l’UCP (de 30 M€ à 110 M€) Plus de marges de manœuvre dans l’utilisation des crédits Une perspective de quatre ans sur l’évolution du budget En contrepartie, de nouvelles responsabilités Respecter deux plafonds : de dépenses de personnel (masse salariale) et d’emplois La certification annuelle des comptes

9. 1. Gestion financière et budgétaire Critère n°1 : s’assurer que l’UCP est capable de mobiliser toutes les marges de manœuvre budgétaires dont elle dispose Contexte : Après transfert de la masse salariale Etat, les charges incompressibles (dépenses de personnel, impôts…) passeront de 32 % à 88 % du budget de fonctionnement Point fort de l’UCP : Les fondamentaux financiers (résultat, trésorerie, fonds de roulement) sont sains Plan d’actions : Mieux prendre en compte les taux d’exécution budgétaire dans la construction du budget Assainir la gestion des reports de crédits Mieux connaître les sources de financement externes en matière de recherche Développer les ressources propres, en particulier en matière de formation continue (260 000 € en 2006, en baisse de 26 % depuis 2004)

10. 1. Gestion financière et budgétaire Critère n°2 : mieux suivre l’exécution du budget Contexte : Il s’agit de suivre le niveau de consommation des crédits en cours d’année (pour les réorienter ou limiter les reports de crédits) et d’améliorer la qualité des prévisions budgétaires, qui est actuellement insuffisante : vote du budget de fonctionnement en déficit mais exécution excédentaire fort impact des DBM par rapport au budget initial exécution de certains crédits largement inférieure aux prévisions Point fort de l’UCP : L’UCP s’est dotée de nombreux outils de suivi budgétaire Plan d’action : Suivre en cours d’année le bon déroulement des opération de recettes et de dépenses

11. 1. Gestion financière et budgétaire Critère n°3 : prévoir l’évolution des recettes et des dépenses sur plusieurs années Contexte : A travers le nouveau contrat quadriennal, l’intégralité des subventions de l’Etat s’inscrira dans un cadre pluriannuel L’UCP devra évaluer le coût de ses décisions à court et moyen terme, afin de respecter les plafonds de masse salariale et d’emploi Point fort de l’UCP : Des analyses financières rétrospectives sont conduites régulièrement Plan d’actions : Réaliser des analyses financières prospectives Déployer rapidement une comptabilité de programme Renforcer le pilotage et le suivi du contrat quadriennal Développer les compétences financières des directions opérationnelles (DPCL et DRH)

12. 1. Gestion financière et budgétaire Critère n°4 : améliorer la qualité comptable Contexte : L’UCP doit veiller à améliorer sa qualité comptable pour disposer d’une vision fiable de sa situation et s’assurer de la certification de ses comptes Point fort de l’UCP : Un dispositif de contrôle interne comptable a été mis en place Plan d’actions : Formaliser le dispositif de contrôle interne comptable Renforcer la qualité de son inventaire mobilier Prévoir le financement du renouvellement de certains matériels

13. 1. Gestion financière et budgétaire Pour aller plus loin : moderniser le dialogue de gestion interne Points forts de l’UCP : Le dialogue de gestion avec les composantes s’inscrit dans un cadre formalisé Les composantes sont responsabilisées pour la gestion des heures complémentaires et des crédits recherche L’UCP a créé un groupe de travail dédié aux missions du contrôle de gestion Plan d’actions : Intégrer, dans la répartition des crédits entre composantes, une dimension d’analyse des résultats atteints par rapport aux objectifs de performance Instaurer une comptabilité analytique des coûts

14. 2. Gestion des ressources humaines – les enjeux L’objectif : donner aux universités les moyens de mettre en œuvre elles-mêmes une politique de gestion des ressources humaines De nouvelles libertés pour les universités Gérer la structure de leurs emplois Gérer l’activité des personnels enseignants et de recherche, grâce à la modulation des services Faire varier les primes pour récompenser le mérite et l’implication des personnels Faciliter le recrutement des contractuels enseignants-chercheurs ou IATOSS De nouvelles responsabilités Le respect du plafond de masse salariale Le respect du plafond d’emplois

15. 2. Gestion des ressources humaines Critère n°5 : être capable d’assurer la paye des personnels dont la masse salariale aura été transférée sur le budget de l’université Contexte : Au 1er janvier 2007, pour l’UCP (IUFM compris) : 248 ETP (15 %) sont rémunérés sur budget propre ; leur paye est gérée en interne à l’UCP 1 420 ETP (85 %) rémunérés sur budget Etat ; leur paye est assurée par la TG Point fort de l’UCP : La procédure administrative est bien maîtrisée Plan d’actions : Faire un choix sur le type de paye (en interne ou par la TG); la paye par la TG conserve les circuits de paye existants Adapter l’organisation au type de paye retenu Suivre mensuellement la trésorerie

16. 2. Gestion des ressources humaines Critère n°6 : se doter de capacités de pilotage des dépenses de personnel Contexte : Après transfert de la masse salariale Etat, les dépenses de personnel représenteront 88 % du budget de fonctionnement et donc un enjeu stratégique. Dès lors, l’UCP doit pouvoir prévoir l’évolution des dépenses de personnel d’une année sur l’autre, et en cours d’année Point fort de l’UCP : L’UCP a déjà développé une prévision fiable des heures complémentaires Plan d’actions : Constituer une cellule au sein de la DRH de l’UCP en charge du suivi et du pilotage de la masse salariale Doter cette cellule d’une méthodologie et d’un logiciel adéquats Croiser la prévision et l’exécution des dépenses de masse salariale tout au long de l’année

17. 2. Gestion des ressources humaines Critère n°7 : se doter de capacités de pilotage des emplois Contexte : L’UCP doit être en mesure de respecter la plafond d’emplois fixé par l’Etat Plan d’action : Clarifier les méthodes de décompte et de suivi des emplois et tenir un tableau des emplois mis à jour en continu

18. 2. Gestion des ressources humaines Pour aller plus loin : à court terme, améliorer l’organisation de la fonction ressources humaines Point fort de l’UCP : La fonction ressources humaines dispose d’un bon niveau d’encadrement Plan d’actions : Intégrer le service des traitements à la DRH Revoir la répartition des compétences entre la DRH de l’UCP et le service du personnel de l’IUFM Accélérer l’intégration des systèmes d’information

19. 2. Gestion des ressources humaines Pour aller plus loin : à moyen terme, développer une gestion des ressources humaines plus prévisionnelle et plus qualitative Point fort de l’UCP : L’UCP sait identifier ses besoins en personnel au cours de la campagne d’emplois La charge d’enseignement est bien connue Un dispositif intéressant de modulations des primes est déjà en place Plan d’actions : Identifier les profils d’emplois correspondant à la stratégie de l’université à moyen terme Mieux connaître les activités des personnels en vue de moduler les obligations de service

20. 3. Gestion immobilière – les enjeux L’objectif : des universités propriétaires de leur patrimoine immobilier Aujourd’hui, les universités sont « affectataires » des biens de l’Etat Pour l’UCP, le transfert concernerait 146 000 m² (65 % du patrimoine, IUFM compris) De nouvelles libertés pour les universités : les droits du propriétaire L’université aura la possibilité de céder tout ou partie de son patrimoine immobilier L’université exercera de droit la maîtrise d’ouvrage sur le patrimoine existant Le transfert s’accompagne, le cas échéant, d’une convention de mise en sécurité du patrimoine De nouvelles responsabilités : les obligations du propriétaire L’université exerce déjà aujourd’hui les obligations du propriétaire Ce qui change : la prise en charge du financement du renouvellement des biens immobiliers

21. 3. Gestion immobilière Critère n°8 : avoir défini la politique immobilière de l’université Contexte : L’UCP doit définir, dans un document formalisé, les orientations de sa politique immobilière, afin de remédier notamment à : l’importante sous-consommation des crédits de maintenance du contrat quadriennal l’insuffisante programmation de ses futurs projets immobiliers Point fort de l’UCP : Un document annuel de demande de travaux entre la DPCL et l’UFR Sciences a été mis en place Plan d’action : Engager rapidement l’élaboration d’un schéma directeur immobilier

22. 3. Gestion immobilière Critère n°9 : remettre à niveau la comptabilité patrimoniale Contexte : L’UCP doit disposer d’une image fidèle de la situation juridique et de la valeur comptable du patrimoine à transférer L’UCP doit amortir ses biens immobiliers afin de pouvoir financer leur renouvellement Points forts de l’UCP : La DPCL dispose d’une bonne connaissance du patrimoine de l’UCP Les biens immobiliers de l’UCP ont fait l’objet d’une valorisation par les Domaines Plan d’actions : Fiabiliser l’inventaire du patrimoine de l’IUFM Procéder à la valorisation comptable et à l’amortissement du patrimoine immobilier

23. 3. Gestion immobilière Critère n°10 : pouvoir mettre en œuvre la politique immobilière Contexte : L’organisation de la fonction immobilière doit être adaptée à une mise en œuvre cohérente et efficace de la politique immobilière Points forts de l’UCP : La centralisation de la fonction immobilière permet un pilotage et un suivi efficaces L’UCP a l’expérience de la maîtrise d’ouvrage Plan d’actions : Renforcer les moyens humains consacrés au pilotage de la fonction immobilière Renforcer l’implication du CA dans la politique immobilière Intégrer le service immobilier central de l’IUFM au sein de la DPCL

24. 3. Gestion immobilière Pour aller plus loin : optimiser la gestion du patrimoine Points forts de l’UCP : L’UCP a su renoncer à la construction de surfaces supplémentaires pour la formation Des locaux ont fait l’objet de redéploiements entre composantes Plan d’action : Poursuivre la réflexion sur les possibilités de redéploiements entre sites

25. 4. Pilotage et systèmes d’information Contexte : En contrepartie du transfert de compétences, l’UCP doit être capable de disposer d’informations fiables sur sa situation actuelle et à venir, et être en mesure de les utiliser en fonction de ses besoins Plan d’actions : Consolider les outils d’évaluation et de pilotage au niveau central Mettre en place un vice-président en charge des moyens

26. Conclusion L’autonomie est un enjeu majeur à la portée de l’UCP L’UCP présente des conditions favorables pour le transfert de compétences prévu par la loi du 10 août 2007 L’autonomie est une réelle opportunité pour l’UCP, qui lui permettra de disposer de marges de manœuvre supplémentaires pour se développer Les fonctions étudiées par la mission sont solides à l’UCP : le transfert de compétences présente donc des risques limités L’UCP nous paraît capable de remplir rapidement les prérequis au transfert de compétences En matière budgétaire et de ressources humaines, le respect des prérequis pourrait être réalisé dans des délais permettant un transfert de compétences rapide L’UCP a beaucoup à gagner au transfert du patrimoine immobilier et doit pouvoir remplir les conditions préalables à celui-ci sans difficultés majeures