UNIQLO 熱銷全球的祕密：日本首富柳井正的經營學

1. UNIQLO熱銷全球的祕密：日本首富柳井正的經營學UNIQLO熱銷全球的祕密：日本首富柳井正的經營學 第六組 指導老師：李佩芬 老師 組員：張祐豪 4960T028 鍾明竣 4960T028 黃翰陞 4960T090 李宜珊 4960T110 吳豐吉 4960T120

2. 作者簡介 Mika K.1978年生。輔仁大學新聞傳播系畢業，並於日本上智大學新聞研究所取得碩士學位，旅居日本四年半期間，對日本職棒、足球、賽馬與文化小有研究。2001年第一次聽聞UNIQLO，就對UNIQLO的發展史與商品感到極大興趣。

3. 內文重點 • UNIQLO訂下在二○一○年年度業績一兆日圓、二○二○年年度業績五兆日圓的目標，這樣的數字就是想清楚的表明，UNIQLO把GAP和H＆M等全球規模的連鎖服飾業者當成競爭對手。

4. UNIQLO與雙雄的戰力分析 H＆M獲得消費者的支持的原因和ZARA非常類似，就是豐富的商品內容、低價格、高流行感和快速的商品流動。紳士服、女性服飾、童裝到小物、首飾配件等廣泛的商品內容，不僅具備高品質，還以不到兩萬日圓的價格販售，而且還會針對地域性消費者的差異調整出貨內容，讓H＆M不管在哪個國家，都能得到一定程度的認可。

5. 「經濟規模」成了最大的努力空間 • 如果要說H＆M最大的特長，那就是他們的服裝擁有高度的流行性，這也是他們能在日本銀座成功的主因。 • 而且H＆M不僅和國際間一流的設計師合作推出商品，自家培養的三百多位設計師也擁有高水準，也讓他們不僅可以吸引來一般層級的消費者，對於富豪階級也有一定程度的吸引力。

6. 一九七五年誕生在西班牙的ZARA，是股價指數排名第二的世界大廠。在全世界擁有超過一千家分店。而且不管在紳士、婦女、童裝領域，ZARA都能提供高品質、低價格的豐富商品。因為ZARA的服裝具有高度的流行感，每一至二週之間就會有新貨上架，讓消費者不會感到厭倦。一九七五年誕生在西班牙的ZARA，是股價指數排名第二的世界大廠。在全世界擁有超過一千家分店。而且不管在紳士、婦女、童裝領域，ZARA都能提供高品質、低價格的豐富商品。因為ZARA的服裝具有高度的流行感，每一至二週之間就會有新貨上架，讓消費者不會感到厭倦。

7. UNIQLO想要追上這兩強，恐怕還有很長一段路要走。因為H＆M的營業利益是UNIQLO的二．六倍、股價則是UNIQLO的三倍；至於ZARA的營業利益是UNIQLO的兩倍、股價則是二．五倍。UNIQLO想要追上這兩強，恐怕還有很長一段路要走。因為H＆M的營業利益是UNIQLO的二．六倍、股價則是UNIQLO的三倍；至於ZARA的營業利益是UNIQLO的兩倍、股價則是二．五倍。

8. 另闢蹊徑走向冒險之路 • UNIQLO向來以休閒服飾作為商品的主軸，在婦女服飾和流行服飾這兩個區塊，雖然在近幾年不斷增加相關商品的數量，不過比起ZARA和H＆M來說還是相對弱勢，這也讓UNIQLO開拓高單價商品市場的動力明顯不足，難以產生規模經濟「以錢滾錢」的優勢。

9. 柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想，他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場，柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想，他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場，柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。 • 柳井正在接受專訪時詞曾說，「UNIQLO和H＆M或ZARA的特長完全不同，如果要UNIQLO跟隨他們的腳步經營，那是永遠贏不了的。」 • 只是為了擊破H＆M和ZARA這雙雄，柳井正卻選擇了風險極高的銷售點擴大戰略，這才是UNIQLO在未來可能面臨的危機。

10. 躁進的全球化戰略 • 柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想，他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場，柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。

11. 前進中國力抗雙強 • 根據UNIQLO的計畫，二○一○年八月底前他們在中國的分店會增加到五十六家，並且在一至兩年內突破一百家分店，「我們還會盡快做好每年開設一百家分店的準備。」這是UNIQLO中國分公司總經理潘寧所做的承諾。 • 這代表著UNIQLO必須準備好相對數量的店長人選，不過中國的店長人才培訓，最快也得要花上一到兩年時間才行，其中最大的問題，就在於會說中文、能夠指導當地店長候補人選的「店長老師」，在數量上顯得不足。

12. 不只在中國，UNIQLO的全球市場戰略上，目前面臨的問題就是店長的育成，趕不上快速展店的速度，因為他們還沒有確立一套海外幹部候補培訓的組織。UNIQLO會冒險採用快速展店的方式，無非是為了能在十年內，追上早已展開全球化戰略的H＆M和ZARA雙強。不只在中國，UNIQLO的全球市場戰略上，目前面臨的問題就是店長的育成，趕不上快速展店的速度，因為他們還沒有確立一套海外幹部候補培訓的組織。UNIQLO會冒險採用快速展店的方式，無非是為了能在十年內，追上早已展開全球化戰略的H＆M和ZARA雙強。

13. 快速展店形成人才斷層 • H＆M是以平均每年增加兩百家分店的速度，拓展他們的海外市場。他們採取的策略是，先在國際大都會成立旗艦店作為據點，然後在旗艦店周邊集中出店，創造規模經濟的成效。H＆M快速展店的原因是他們早在二○○○年前後建立了在海外開設分店時，對於所在地的選擇、店舖的理念、工作人員的培育等的明確系統，讓他們可以非常有效率的維持海外展店的速度。

14. UNIQLO主要是以休閒服飾作為販賣主軸，當商品數量達到一定額度，就必須開發新的商品以求轉換市場需求。一旦在新商品的開發上出現斷層，UNIQLO面對的困局恐怕要比兩大競爭對手還要來得難解。換句話說，從創造消費者的新需求來看，跟著流行走的H＆M或ZARA，在商品開發上需要冒的風險比UNIQLO來得小很多。UNIQLO主要是以休閒服飾作為販賣主軸，當商品數量達到一定額度，就必須開發新的商品以求轉換市場需求。一旦在新商品的開發上出現斷層，UNIQLO面對的困局恐怕要比兩大競爭對手還要來得難解。換句話說，從創造消費者的新需求來看，跟著流行走的H＆M或ZARA，在商品開發上需要冒的風險比UNIQLO來得小很多。

15. 「螳螂捕蟬、黃雀在後」的潛在危機 • 因為把競爭對手，鎖定為H＆M和ZARA，讓UNIQLO沒注意到他們全球化戰略的死角，其中一個就是過於輕忽中國品牌的崛起。上海美邦，本來只是外國服飾企業的合作工廠，不過從中他們學到了製作高品質服飾的技術，現在不只成立了自有品牌，更在中國成立了超過兩千八百家分店。

16. 上海美邦目前的主要客層鎖定在十至三十歲的年輕族群，因為和UNIQLO並沒有直接的衝突，所以柳井正說，「我不認為上海美邦是威脅，現在的趨勢顯示，地方的品牌會逐漸被國際品牌給淘汰。」不過從中國企業這幾年迅速的發展態勢來看，柳井正似乎過度輕忽了上海美邦的潛在威脅。畢竟中國的工廠已經受到UNIQLO在內的國際品牌訓練，技術水準已經達到國際標準，如果能在行銷上多做努力，還是有創造自我品牌的能力。更何況上海美邦擁有中國企業，瞭解中國市場和受到中國政府保護的雙重優勢，隨著成長逐漸擴大目標客層，還是有可能影響到UNIQLO的未來構想。上海美邦目前的主要客層鎖定在十至三十歲的年輕族群，因為和UNIQLO並沒有直接的衝突，所以柳井正說，「我不認為上海美邦是威脅，現在的趨勢顯示，地方的品牌會逐漸被國際品牌給淘汰。」不過從中國企業這幾年迅速的發展態勢來看，柳井正似乎過度輕忽了上海美邦的潛在威脅。畢竟中國的工廠已經受到UNIQLO在內的國際品牌訓練，技術水準已經達到國際標準，如果能在行銷上多做努力，還是有創造自我品牌的能力。更何況上海美邦擁有中國企業，瞭解中國市場和受到中國政府保護的雙重優勢，隨著成長逐漸擴大目標客層，還是有可能影響到UNIQLO的未來構想。

17. 簡報到此結束 謝謝聆聽