Økonomistyring HA 4. semester forår 2009

1. ØkonomistyringHA 4. semester forår 2009 v/ Jens Godik Højen, 1. April 2009 Kl.12.15-14.00

2. Agenda • Relevante omkostninger og indtægter • Make-or-Buy Decisions • Beslutning vedr. produktionslayout • Just in time • Til sidst: • Seminarforløb

3. Evaluering af finansielle implikationer • Ledere skal evaluere finansielle konsekvenser af beslutninger der kræver trade-offs mellem forskellige alternativer • Skal vi udskifte en maskine? • Hvilken maskine skal vi anskaffe i stedet? • Skal vi ændre produktionsprocessen og hvordan? • Skal vi outsource eller selv producere? • Finansiel information omkring de forskellige omkostningstyper er grundlaget for beslutninger vedrørende organisationens aktiviteter og processer

4. Relevante omkostninger og indtægter • Relevante omkostninger og indtægter: • De beløb, som adskiller alternativer og som influerer på det optimale valg, derfor: • Omkostninger, der • Påvirkes af beslutningen • Er forskellige alternativerne i mellem • Sunk costs (afholdte omkostninger): • Er irrelevante i fremadrettede beslutninger, da ressourcerne er bevilget (forbrugt). • Sunk costs influerer (normalt) ikke på valget af alternativ (men kan ikke undgås).

5. Eksempel på beslutning - udskiftning af maskine • Udskiftning af maskine? • Bonner Company køber 1. september en boremaskine • Udbetaling 30.000 • 150.000 lånes i banken; afdrages med 5.200 over 36 mdr. • Allerede 27. september tilbydes Bonner en anden maskine • Udbetaling på 50.000; de overtager den gamle maskine • Desuden afdrages 6.000 over 35 mdr. • Forventet reduktion i direkte løn på 4.400 pr. md. • Forventet reduktion i omkostninger til vedligehold på 800 pr. md. • Forventet reduktion i kassationer på 1.000 pr. md. • Beslutningssituationen • Skal Bonner skifte den ellers nyindkøbte boremaskine?

6. Eksempel på beslutning - udskiftning af maskine Relevant costs Omkostninger Udbetaling, nye maskine: 50.000 Månedlige afdrag, nye maskine 6.000 Besparelser Salg af gamle maskine 50.000 Månedlige besparelser Direkte løn 4.400 Direkte materialer 1.000 Vedligehold 800 I alt 6.200Netto+200 0

7. Eksempel på beslutning - udskiftning af maskine • Sunk costs • Udbetaling på den ”gamle” maskine • Månedlige afdrag på den ”gamle” maskine • Begge disse størrelser er uafhængige af beslutningen! • Time-value of money • Når ind- og udbetalinger falder tidsmæssigt forskelligt bør man bruge DCF/nutidsværdimetoden

8. At tage ansvar for beslutningen • Den tidligere beslutning ligner en fejltagelse når man ændrer den en måned senere • Det ligner suboptimering, hvis lederen ikke køber den nye maskine • Lederen kan måske ligefrem få respekt ved at tage ansvaret for fejlen?? • Lederen skal være opmærksom på sunk cost Vær opmærksom på ”Concorde effecten” (sunk cost fælden)

9. Eksempel på beslutning - Producere selv eller købe ude • At købe komponenter i stedet for at producere dem. • Outsourcing: • At lade andre virksomheder overtage (ikke kritiske) produktions- eller service funktioner • Avoidable costs • Omkostninger som kan undgås når et produkt, en produktion eller service ophører • Andre faktorer: • Kvalitet, pålidelighed, kunde tilfredshed…

10. Make-or-Buy Decisions – Example

11. Eksempel på beslutning - Producere selv eller købe ude • Make or buy Standard rear lamp? • Kvantitativ vurdering • Billigste leverandør (82 x 36.000) 2.952.000 • Avoidable costs • Direct materials (36 x 36.000) 1.296.000 • Direct labour (22 x 36.000) 792.000 • Unit-related support (14 x 36.000) 504.000 • Batch-related support (10 x 36.000) 360.000 • Product-sustaining OH (6x 36.000) 216.000 • I alt 3.168.000 • Unavoidable cost • Facility-sustaining OH • Netto +216.000 Pas på!! Kan ressourcerne anvendes andetsteds eller afskaffes??

12. Eksempel på beslutning - Producere selv eller købe ude • Make or buy? – Sommer, fortsat • Consumption vs. spending • Mindre træk på ressourcer vs. mindre udgifter • Kvalitative faktorer • Er prisen ”sikker”? • Kan underleverandøren levere den rette kvalitet? • Kan der opnås tilfredsstillende leveringssikkerhed? • Den alternative løsning, side 213n • Faren ved at forlade sig på gennemsnitlige enhedsomkostninger

13. Valg af layout system vha. TOC • Throughput contribution / Produktionsbidrag: • Forskel mellem indtægter og direkte materialer for produceret kvantum (opgjort pr. tids enhed) Investments: Materialeomk. for lagre af råmaterialer, WiP og færdigvare Operating costs: Alle andre omk. (bortset fra direkte materialer) som er nødvendige for at opnå produktionsbidraget • Theory of constraints / Teorien om laveste faktor: • At optimere produktions volumen ved den begrænsende proces (flaskehals) • Fokus er på at optimere throughput contribution på kort sigt • Antager at driftsomk. er vanskelige at ændre på kort sigt

14. Produktionslayouts • Process layout • Produktionsudstyret er ordnet i grupper af ensartede maskiner, -f.eks. boremaskiner, drejebænke, etc. • Typisk små serier af unikke produkter • Jo større serier, jo færre omstillinger • Til gengæld øget gennemløbstid og dermed pengebinding • Nedbrud eller vedligehold bremser hele systemet • Man opdager først kvalitetsfejl, når hele serien er produceret • Aktør/agent bygger lager før og efter sin station • Product layout • Masseproduktion, samlebånd • Cellular manufacturing • Serieproduktion (mindre serier) • Med eller uden mennesker

15. Proces (funktions) layout Produkt A Produkt B Produkt C Skære Bore Dreje Svejse Presse Slibe Eksempler: - Metalindustri - Møbelindustri… Montere

16. Produkt layout Produkt A Produkt B Montere Produkt C Eksempler: - Fødevarer,

17. Celle layout Eksempel: - El montage… Output Output Input Input Output Output Input Input

18. Beslutning vedr. produktionslayout • Var det en god ide for San Rafael Electric Corporation at skifte fra process layout til cellular manufacturing? • Før: • Fem afdelinger, med hver sin proces • Processing cycle efficiency • Procestid/Total gennemløbstid = 4/28 = 14,28% • Øvrig tid er non-value-adding, f.eks. moving, storage, inspection • Nu: • Otte produktionsceller, som hver er dedikeret en produktlinje • Processing cycle efficiency • Procestid/Total gennemløbstid = 4/12 = 33% • Hvad siger kalkulationen?

19. Beslutning vedr. produktionslayout • Ex post kalkulation i San Rafael Electrical Corp. • Bidrag fra mersalg • Marginalomsætning 880.000 • Marginalomkostninger 579.000 • Subtotal 301.000 • Besparelse som følge af lagerreduktion • Pengebinding i lager 189.600 • Materialehåndtering 170.100 • Lagerforvaltning 106.920 • Kassation og ukurans 62.000 • Subtotal 528.620 • Netto 829.620 • Investering • Flytning af maskiner 600.000 • Oplæring af medarbejdere 400.000 • I alt 1.000.000 • Tilbagebetalingstid 1.000.000/829.620 = 1,2 år x 12 mdr. = 15 mdr. • (bemærk: for nemhed skyld er der ikke taget højde for skat og Time-value of money)

20. Quality • Kvalitet betyder ofte noget forskelligt for forskellige mennesker • Typisk kan man dog henføre det til at afhænge af to væsentlige faktorer: • Satisfying customer expectations regarding the attributes and performance of the product • Ensuring that the technical aspects of the product’s design and performance conform to the manufacturer’s standards

21. Kvalitetsomkostninger • Prevention costs • Omkostninger vedr. forebyggelse af kvalitetsproblemer • Oplæring af medarbejdere • Kvalitetscertificering • Kvalificering af leverandører • Appraisal costs • Omkostninger vedr. kontrol af kvalitet • Test af rå-, mellem-, og færdigvarer • Testudstyr • Internal failure cost • Omkostninger ved kvalitetsproblemer identificeret i virksomheden • Omarbejde • Forsinkelse af den øvrige produktion • External failure costs • Omkostninger ved kvalitetsproblemer oplevet hos kunden • Udbedring • Image

22. Eksempel på optimering af kvalitet og kvalitetsomkostninger

23. Just-in-Time Manufacturing - JIT • Just-in-time produktion kræver at et produkt (eller service) kun produceres når kunden (intern eller ekstern) ønsker/kræver det • JIT fokuserer på • Ingen lagre • Den optimale seriestørrelse er 1 • Organisationer der bruger JIT skal eliminere alle “fejlkilder” f.eks. • Leverandører skal levere fejlfrie leverancer • Forebyggende vedligeholdelse • JIT er en simpelt i teorien men svært I praksis

24. Just-in-time konceptet • Træk princip (pull): • At beordre varer, når ordrer indløber i stedet for at opbygge beredskabs lagre (push) • Måling af just-in-time produktivitet: • - Fejlrater (fejl pr. produceret emne) • - Cyklus tid • - Antal (%) rettidige leverancer (on-time) • Reducerede lagerbindinger men fuld leveringsevne • Hvilken betydning har JIT for økonomistyringspraksis? • Økonomistyringen skal understøtte skiftet til JIT ved at identificere kilder til forsinkelse, fejl og spild i systemet og kommunikere det videre til beslutningstagerne

25. Just-In-Time - eksempel • Tobor Toy Company – konsekvenser af at indføre JIT • Reduktion i omk. til udbedring af fejl • Større udbedring (fra 5,8% til 3,3%) 189.000 • Mindre udbedring (fra 13,6% til 7,0%) 427.680 • I alt 616.680 • Reduktion i omk. vedr. mellemvarelagre • Pengebinding (mindre mellemvarelager) 119.500 • Lagerstyring m.v. (mindre lagre – mindre styring) 27.000 • I alt 146.500 • Mer-bidrag fra mersalg (Nedsat leadtime fastholder kunder) 105.720 • Årligt mer-bidrag 868.900 • Overvejelser • Consumption vs. spending – f.eks. 27.000 til lagerstyring • Initialomkostninger til oplæring m.v. • Kvalitativ vurdering: Sårbar overfor kvalitetsproblemer, produktionsstop, leverandørsvigt

26. Næste forelæsning Næste gang: 20. april 2008 kl. 8.00-11.45