Gobierno Corporativo en las Microfinanzas

1. Gobierno Corporativo en las Microfinanzas FOROMIC 29 de Septiembre de 2013 Guadalajara, Mexico

2. Agenda • 9.00-10.15am: Gobierno corporativo e inclusión financiera - Nuevos enfoques para las instituciones con mandato social • 10.15-10.30am: Pausa de café • 10.30-12.15pm: Desde la practica- Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina • 1pm: Almuerzo

3. Gobierno corporativo e inclusión financiera: Nuevos enfoques para las instituciones con mandato social • Panelistas: • Alfredo Ibarguen (IAAI) • Giovanni Calvi (consultor) • Deborah Drake (CFI) • Moderador: Omar Villacorta (BID)

4. Alfredo Ibarguen – Socio Director IAAG Consultoría

5. Las IMFs desarrollan su actividad… • De crisis internacional. • Revisión de los marcos regulatorios. Un tipo de Negocio : En un contexto: En un Sector: • Atomizado. • Con creciente interés por el tamaño y la rentabilidad. • Preocupado por el riesgo de crédito, la reputación, la competencia y las formas de gobierno. • Con sobreendeudamiento de los clientes. • Acostumbrado a una débil rendición de cuentas. • Dependiente de las líneas de fondeo externas (nacional e internacional). • Con un costo de los recursos relativamente alto. • Una cadena de intermediación con altos costos financieros. • Con altos costes de transacción(transporte, comunicaciones) . • Que presenta limitadas economías de escala. • Y una limitada capacidad de innovación en productos y servicios.

6. Las IMFs desarrollan su actividad... Con unos modelos de Gestión: AJUSTE CONDICIONES DE CREDITO CRECIMIENTO CARTERA EN RIESGO DISMINUCION CARTERA COLOCADA PERDIDA DE CONFIANZA DISMINUCION FONDEO PERDIDA DE CLIENTES 3 6 2 5 1 4 • Basados en fuertes liderazgos personales sin mecanismos de contrapeso. • Una débil gestión de riesgos. • Falta de datos. • Poco acostumbrado a ser evaluado en su eficiencia. • Falta de estudios a nivel macro sobre aspectos relevantes: demanda, mercados… • Una cierta relajación de los sistemas de control para favorecer el crecimiento estructural. Unas Operaciones: • Que hay que ejecutar en un contexto de alta dispersión geográfica y débil inversión en servicios públicos. • y limitaciones respecto al uso de herramientas tecnológicas. La situación actual se caracteriza por:

7. LA EVOLUCION DEL SECTOR OBLIGA A AFRONTAR RETOS FUTUROS 1 3 2 SITUACION ACTUAL La industria IMF debe profundizar su proceso de Transformación Un buen Gobierno Corporativo puede convertirse en una herramienta de TRANSFORMACION UNA HERRAMIENTA DE TRABAJO TRANSFORMACION de la industria IMF en general. TRANSFORMACION de las IMF individuales. VIAS DE ACTUACION

8. Sir Adrian Cadbury: “Gobierno Corporativo es un sistema mediante el cual se controlan y administran las sociedades” (1992) • Creación de activos intangibles: • Confianza • Reputación • Gestión de Riesgos El Gobierno Corporativo permite gestionar las relaciones entre estos tres niveles (Propiedad, Administración y Gestión) y establece las reglas del juego. Problema de Agencia Buena Administración Buen Control Las prácticas de Gobierno Corporativo son aplicables a cualquier tipo de empresa (públicas, privadas, cotizadas, no cotizada, grandes o pequeñas…), ajustando en cada caso estas prácticas a las propias particularidades de cada empresa.

9. El problema de Agencia Anglosajón Latam / Europa

10. PROBLEMAS DE AGENCIA ADAPTADOS A LAS IMF A. Distintas formas jurídicas, complica el funcionamiento de la Asamblea General: • ONG (Asociaciones, Fundaciones, Cooperativas, etc.). La figura del fundador. Asamblea de Fundadores. Un voto por miembro. • Estructuras societarias (S.A.). La figura del accionista controlante. Una acción, un voto. B. Doble misión: • Objetivos sociales: mejorar la vida de personas con bajos ingresos • Objetivos financieros: sostenibilidad financiera

11. Tratamiento del Gobierno Corporativo en las IMF • Como un riesgo en estado puro (Riesgo de Gobierno). • Se valora el Riesgo de Gobierno en si mismo • Como una herramienta para mitigar otros riesgos (crédito, mercado, operacional, liquidez, estratégico, lavado, etc.). • Se hace una valoración transversal del Gobierno Corporativo • Como una combinación de ambos enfoques.

12. EL RIESGO DE GOBIERNO SE ORIGINA EN LOS NIVELES MAS ALTOS DE LA PIRAMIDE Y EXTIENDE SU EFECTO AL INTERIOR Y EXTERIOR DE LA ORGANIZACION RIESGO DE GOBIERNO FONDEADORES RIESGO DE GOBIERNO

13. Arquitectura de un proceso de fortalecimiento de PRACTICAS de Gobierno Corporativo MODELO DE GOBIERNO Condicionado a la ESTRATEGIA de la IMF

14. Distintas variables van condicionar el Modelo de Gobierno que se puede implementar en una IMF • Forma Jurídica. • Objeto Social. • Estructura de Propiedad. • Perfil de la Propiedad. • Fuentes de Financiación. • Regulación / Supervisión. • Nivel de competencias (funciones) asignadas a Propiedad-Administración –Gestión. • Primer Ejecutivo de la IMF. • Tipo de Directorio o Junta Directiva.

15. Modelo de Gobierno y relación con el Marco Legal

16. Arquitectura de Control

17. EL proceso de la GobernaNZAen las MICROFINANZAS: Características y Nuevos enfoques Giovanni Calvi Parisetti calvi.giovanni@gmail.com Cel. +5939-910-62279

18. La Gobernabilidad como proceso CLAVE En los últimos años, el proceso de la Gobernabilidad ha generado un creciente interés por parte de la industria de las microfinanzas… Entre otros aspectos, señalamos 3 RAZONES PRIORITARIAS, que son necesarias analizar para entender particularidades y analizar nuevos enfoques: • Doublebottom line • Transformación • Propiedad

19. 1. Double Bottom Line (1) La diferencia se evidencia en un concepto ajustado de Administración de RIESGOy sus responsabilidadesen las microfinanzas: Internacionalmente y según las directivas de Basilea, un riesgo se define como la probabilidad de incurrir en pérdidas. Éstas pérdidas pueden ser medidas de manera objetiva, para cuantificar el necesario respaldo patrimonial (Capital adecuacy). En microfinanzas, se está cambiando el concepto a “la probabilidad de incurrir en ineficiencias, financieras y sociales”.

20. 1. DoubleBottom Line (2) Si las ineficiencias financieras son las pérdidas, algunos ejemplos de ineficiencias sociales pueden ser: • Incurrir en comportamientos que hacen daño a nuestros clientes o a nuestro personal... • Desviarse del enfoque institucional en términos de alcance • Desviarse de las metas previstas en términos de calidad, aumentando el costo o reduciendo algunas características de nuestro servicio.

21. 1. DoubleBottom Line (3) El verdadero reto es: quien debe ser responsable de la administración de riesgos “ajustada”? Por un lado, las ineficiencias financieras hablan (casi) por sí solasy el proceso de administración de riesgo es normalmente liderado por profesionales expertos… Las ineficiencias sociales requieren de una continua re-definición, defensa y nuevo compromiso por parte del Consejo de Administración.

22. 1. DoubleBottom Line (4): EJEMPLOS EJEMPLO 1: La Gerencia General presenta una propuesta de incursión en un nuevo mercado con un producto hipotecario para el financiamiento de la compra de carros. Son créditos mayores, y no direccionados al nicho normal de la IMF, que son mujeres rurales. EJEMPLO 2: La Gerencia General presenta una propuesta para incrementar la tasa de interés activa de 2 puntos. La razón es la necesidad de cubrir el incremento de la mora; la gerencia muestra un estudio de mercado que evidencia que la IMF se encontraría todavía competitiva en sus mercados.

23. 2. Transformación La gobernanza es CLAVE en momentos de cambios y transformaciones. La industria de las microfinanzas es caracterizada por ser una industria joven, en transformación. Especialmente: • De ONG a FINANCIERA (OPDF, Edpyme, IMF regulada..) • De ONG a COOPERATIVA de Ahorro y Crédito (COAC) • De COAC a BANCO

24. 3. Propiedad (1) Especialmente, en el caso de las microfinanzas, existe una relación compleja entre propiedad y gobernanza. Muchas IMFs todavía no cuentan con una clara estructura de propiedad, relacionada principalmente a dos casos: • La realidad es clara, pero es “difícil” transparentarlo; • La propiedad es “difícil” en sí…

25. 3. Propiedad (2) Algunos casos concretos: Las ONGs. El dueño del bus es quien lo maneja… pero realmente quien maneja el bus? Las Cooperativas: Los dueños son los socios, pero en la realidad, se pueden identificar algunas personas. Los Inversionistas extranjeros: … en muchos casos son dueños “pasivos”: a pesar de estar en el capital, son obligaciones financieras del pasivo.

26. NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas • DoubleBottom Line: La respuesta convencional es la composición del Directorio. Equilibrar las personas con enfoques financiero y social, adentro del órgano de gobierno. Cuidado con el riesgo del “Chancho en agridulce”. Sugerencias: • Cada director tiene que alinear personalmente su “alma” financiera y su “alma” social, sino la receta sale mal! • La capacidad de manejar números es indispensable en todos los directivos!

27. NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas • DoubleBottom Line: “Dime que información manejas y te diré quien eres” Sugerencias: • El flujo de información es el pilar tanto del desempeño social, como de la gobernanza. • La gobernanza social requiere de información adecuada.

28. NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas • Transformación: Claridad sobre la misión Sugerencias: • La claridad es posible solamente si se aterrizan los conceptos, logrando “hablar como se come”. • Cuidado particular con las siguientes palabras: • Oportunidades para los pobres • Desarrollo • Enfoque de genero • Rural • Sostenibilidad

29. NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas • Propiedad: Analizar y transparentar Sugerencias: • A veces no se puede llamar una realidad con su propio nombre, pero la definición estratégica puede ayudar: proyectar que en el futuro la propiedad se pueda alinear con la gobernabilidad… • La mayor parte de los conflictos de interés en las IMFs se debe a la falta de un análisis específico de la propiedad. • Herramientas específicas: SHARE HOLDERS AGREEMENT.

30. RECOMENDACIONES GENERALES (1) • FORMALIZACIÓN: Analizar y formalizar las reglas corresponde a un cambio muy fuerte para las IMFs. Si un proceso no está definido, expone a la institución al riesgo de que las personas mal interpreten y usen el proceso a su favor o surjan peleas y discusiones entre órganos o personas. En italiano se dice “pactos claros, amistad larga”… Este concepto aplica perfectamente para las IMFs. Si no tienen bien claras las reglas, apúrense, porqué una crisis se puede ocasionar en cualquier momento!

31. RECOMENDACIONES GENERALES (2) • CULTURA INSTITUCIONAL: La Cultura institucional representa por un lado un requisito y por otro un objetivo. Algunos la llaman “transparencia”, pero el concepto es más general: es el compromiso de una institución de analizar y analizarse de manera auto-crítica sin ocultar sus debilidades. Esta cultura tiene que aplicarse a todos los niveles… y solamente si los niveles más altos la aplican y respetan, es posible generar cambios a nivel de gobernanza. Cuidado: los procesos de regulación ayudan… porqué obligan a compartir análisis y comparaciones…

32. RESULTADOS y RECOMENDACIONES (3) • HISTORIA INSTITUCIONAL: “La gobernabilidad no olvida”. El actual proceso de gobernabilidad es el reflejo de la historia institucional. Entender las razones que están a la base del proceso actual de gobernabilidad es un “paseo obligatorio en la historia institucional” para todas las instituciones que quieren enfocar este tema. CUIDADO: no importa lo que encuentren en su análisis del proceso, respeten la situación actual. Puede ser que no está conforme a las buenas practicas, puede ser que existan situaciones de privación de derecho o no respeto de obligaciones, pero el proceso es delicado y tiene que ser manejado con mucho cuidado! Los que quieren “sanear rápidamente las situaciones” exponen a la IMF a daños mucho mayores!

33. RECOMENDACIONES GENERALES (4) • AUTO EVALUACION Es una de las herramientas más poderosas para el desarrollo de la gobernabilidad, pero es muy difícil encontrar mecanismos reales (no formales) de auto-evaluación de un Directorio.

34. Iniciativas para Fortalecer Gobernabilidad en la Industria de Microfinanzas Deborah Drake, VP y Gerente del Programa, CFI Gobierno Corporativo en las Microfinanzas Guadalajara, México 29 de septiembre de 2013

35. ¿Por qué estamos hablando de gobernabilidad? Microfinance Banana Skins 2012 (2011 posición en paréntesis) 1 Sobre-endeudamiento (-) 2 Gobernabilidad corporativa (4) 3 Calidad de gestión (7) 4 Riesgo crediticio (1) 5 Injerencia política (5) 6 Calidad de administración de riesgos (-) 7 Gestión de clientes (-) 8 Competencia (3) 9 Reglamentación (6) 10 Liquidez (16)

36. Cambios en riesgos reflejan la transformación de la industria Los 5 Riesgos Percibidos Mas Comunes Calidad de gestión Gobernabilidad corporativa Reglamentación inapropiada Control de costos Dotacíón de Personal Riesgo crediticio Liquidez Riesgos macroeconómicos Calidad de la gestión Refinanciación Riesgo crediticio Reputación Competencia Gobernabilidad corporativa Injerencia política Sobreendeudamiento Gobernabilidad corporativa Calidad de gestión Riesgo crediticio Injerencia política

37. El Grupo de Trabajo de Gobernabilidad • El Grupo de 26 miembrosha estado alojado en el CFI desde principios de 2012 • Reúne a expertos para afrontar el reto de fortalecer la gobernabilidad en la industria • Objetivos principales: • Mejorar la colaboración entre la industria • Aumentar la concientización de la importancia de la buena gobernabilidad • Desarrollar puntos de referencia y buenas prácticas • Crear un cambio en el comportamiento

38. Iniciativas de miembros del Grupo • Talleres de Gobernabilidad • BBVA esta conduciendo talleres de gobernabilidad en el Centro de Formación de la SBS en Lima, Perú. • Modelo de Intervención a Medio Plazo • Calmeadow esta creando un modelo en colaboración con PROMIFIN/COSUDE y REDCAMIF. • Un proyecto piloto fue completado con una ONG en Colombia (WWB Popayán). • Webinar del Grupo de Trabajo de Gobernabilidad • Juan Vega Gonzales (PROMIFIN) y Massimo Vita (REGMIFA) crearon guías y herramientas para gobernabilidad. • Panel Sobre los Retos de Buena Gobernabilidad • Bob Bragar en Local Voice 4 Development (LV4D) esta trabajando con KfW para juntar un panel de IMFs en Luxemburgo en el otoño de 2013. • Una Salida Elegante • Esta obra fue creada entre CGAP y el CFI y explora lo que significa salir de una inversión en una manera responsable. • Fortaleciendo Gobernabilidad Corporativa en IMFs en Latino América • BID, CAF y COSUDE están finalizando las preparaciones de un programa para fortalecer la gobernabilidad corporativa en IMFs. • Gobernando Bancos: IMFs • La primer parte de esta obra, que se enfoca en gobernabilidad y riesgo, fue publicada en la pagina web del CFI en julio de 2013. • Liderazgo y Gobernanza en un Mundo Competitivo • El CFI, Calmeadow y Boulder llevaran a cabo el seminario, que será apoyado por líderes expertos en la industria, con la participación de miembros de importantes juntas directivas.

39. Liderazgo y Gobernanza en un Mundo Competitivo • Seminario de 2 días para miembros de juntas directivas y directores ejecutivos en la Ciudad de México en octubre de 2013. • Intercambio de experiencias entre colegas. • Puntos claves: • Primeras señales de advertencia • Puntos de referencia claves • Metodologías de caso

40. Gobernando Bancos: IMFsParte I: Gobernabilidad y Riesgo 1. La gobernabilidad de la gestión de riesgo 1.1. La función de los directores no ejecutivos 1.2. La función del presidente de la junta del banco 1.3. La gestión de riesgo dentro de una empresa bancaria 1.4. La cultura de riesgo 1.5. La gestión de riesgo 1.6. Planificación estratégica anual: Definiendo el apetito de riesgo 1.7. Monitoreo de riesgo desde la junta Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.

41. Gobernando Bancos: IMFsParte II: Los riesgos de la banca, la regulación bancaria, y el papel especial de los miembros de la junta directiva 2. El papel de los bancos en la economía 3. Riesgo y economía de la banca 4. La regulación y la supervisión bancaria 5. Medición y Gestión de Riesgos Parte III: La gobernabilidad de riesgos Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.

42. Recursos de Gobernabilidad • Microfinance Gateway ‘Hot Topics’  Governance • Conceptos basicos • Guía de recursos Web • Preguntas más frecuentes • Lecturas recomendadas • Descripción general

43. Preguntas & Respuestas • Preguntas o comentarios? • “La buena gobernabilidad sirve como el último respaldo para la prevención y manejo de situaciones de crisis.”“Good governance is the ultimate backstop for crisis prevention and management.” “Weathering the Storm: Lessons in Microfinance Crisis Survival”, Daniel Rozas

44. Pausa de Cafe • Los invitamos a una breve pausa de café - retomaremos la sesión en 15 minutos • El próximo tema será: Desde la practica: Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina

45. Desde la practica: Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina • Panelistas: • Aldo Moauro (Microfinanza Rating) • Raul Alfaro Iglesias (Credisol) • Armando Chamorro (BID) • Rosa Pasos (CONAMI) • Moderadora: Anna Kanze (Grassroots Capital)

46. Ejemplos de Progresos, Aprendizajes, y Desafios para la Gobernabilidad Efectiva en Latino America Aldo Moauro, Director Ejecutivo de MicroFinanza Rating aldo.moauro@microfinanzarating.com 29 de Septiembre de 2013

47. Proyecto de Evaluación • Objetivo: testimoniar sobre experiencias reales de buen gobierno corporativo. • Proyecto promovido por COSUDE y SPTF • Organizaciones evaluadas • COAC Ceibeña (Honduras) • OPDF Credisol (Honduras) • COAC Jardin Azuayo (Ecuador) • Periodo: Junio-Septiembre 2013. Visitas directas a las 3 entidades. Aplicación modelo de evaluación. Talleres con gerencia y juntas directivas.

48. Base Común: La “cebolla” de la Gobernabilidad • El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IF se centra sobre todo en cuatro aspectos principales concatenados entre ellos. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICIÓN DE LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO ARQUITECTURA INFORMATIVA TOMA DE DECISIONES, SUPERVISIÓN Y CONTROL MANEJO DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES

49. Objetivos del modelo de evaluación • Facilitar el mejoramiento de la gobernanza de las instituciones, tomando en cuenta: • realidad especifica de cada institución; • etapa de desarrollo institucional; • marco regulatorio y de supervisión especifico de cada país; • “filosofía” de las diferentes formas jurídicas. • Cuidado: El sistema de gobernabilidad en una IF es un equilibrio complejo.

50. Foco de la presentación de hoy • Compartir las experiencias de gobernabilidad de 3 organizaciones en America Latina, y particularmente sus: • Progresos/Resultados • Aprendizajes • Desafíos por delante • Fomentar la discusión y el aprendizaje de cómo mejorar la gobernabilidad.