Oficina de Proyectos en Acción

1. Oficina de Proyectos en Acción Jorge Mario Añez Ruiz jorge.anez@co.pwc.com III JORNADA DE GERENCIA DE PROYECTOS DE TI – Marzo 10 y 11 de 2005 - Bogotá

2. El Desafío ¿Porqué fallan los proyectos? Objetivos ambiciosos o no definidos Falta de Trabajo en Equipo Mal manejo del riesgo Pobre dirección del programa Liderazgo Ineficaz Reporte de progreso poco confiable Planeación de proyecto no efectiva Pobre administración de la calidad Pobre administración de los proveedores

3. El Desafío Resultados de la encuesta relacionada con el grado de madurez de las organizaciones en relación a la Gerencia de Proyectos: Encuesta realizada por PricewaterhouseCoopers a 198 funcionarios a nivel mundial. Mayo – Agosto de 2004

4. Perfil del encuestado

5. Usualmente cuál es su Rol en el proyecto?

6. Cubrimiento por continente

7. Cuántos proyectos implementa su organización al año?

8. Qué naturaleza de proyectos son los que con más frecuencia realizan en su organización?

9. Qué porcentaje de sus proyectos son exitosos?

10. Cuáles son las principales causas de falla o cancelación de proyectos?

11. Qué nivel en Gerencia de Proyectos desea su compañía alcanzar estratégicamente?

12. Su compañía posee una metodología global de Gerencia de Proyectos? En que metodología se basan?

13. Cómo evalúa usted el éxito formal de sus proyectos (Múltiples respuestas)

14. Su organización utiliza técnicas o metodologías para Gerencia de Programas de proyectos para coordinar todos los proyectos?

15. Los proyectos y Beneficios generados por estos son continuamente monitoreados?

16. Su organización cuenta con una Oficina de Proyectos para soportar los proyectos?

17. Su organización cuenta con software especializado para el manejo de proyectos?

18. Cuáles de los siguientes software utiliza (multiples respuestas)

19. La Solución Se requiere un proceso que le permita a la gerencia la administración efectiva de todo el portafolio de proyectos : • ¿Qué proyectos debo realizar? • ¿Qué estructura y controles son apropiados? • ¿Cuando debería la gerencia involucrarse? • ¿Qué información debería ser suministrada? • ¿Que aspectos básicos debo tener en cuenta ?

20. Proyecto n Proyecto 2 Proyecto 1 Propietario del Proyecto Gerencia del Proyecto Equipo del Proyecto La Solución: ¿Cómo controlar múltiples proyectos?

21. Gerencia Ejecutiva APROBACION PRIORIZACION MONITOREO Proyecto n Proyecto 2 Proyecto 1 Propietario del Proyecto Gerencia del Proyecto Equipo del Proyecto La Solución: Los proyectos necesitan: • Dirección estratégica • Priorización • Orientación • Soporte

22. Gerencia Ejecutiva APROBACION PRIORIZACION MONITOREO Proyecto n Proyecto 2 Proyecto 1 Propietario del Proyecto Gerencia del Proyecto Equipo del Proyecto La Solución: La gerencia necesita saber: • Progreso • Issues/hallazgos • Costos • Presupuesto

23. Gerencia Ejecutiva APROBACION PRIORIZACION MONITOREO Project Office Project procedures & templates PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY Proyecto n RECURSOS GUIA/DIRECCION Proyecto 2 Proyecto 1 MANTENIMIENTO ENTRENAMIENTO Propietario del Proyecto Gerencia del Proyecto Equipo del Proyecto La Solución: La oficina de soporte del proyecto (Project Support Office) proveerá a los proyectos con: • Procedimientos/metodologías • Formatos y herramientas • Guías/dirección • Entrenamiento • Recursos de apoyo

24. Gerencia Ejecutiva APROBACION PRIORIZACION MONITOREO Project Office Project procedures & templates PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY Proyecto n RECURSOS GUIA/DIRECCION Proyecto 2 Proyecto 1 MANTENIMIENTO ENTRENAMIENTO Propietario del Proyecto Gerencia del Proyecto Equipo del Proyecto La Solución: La gerencia ejecutiva suministra a la oficina de soporte del proyecto: • Guías/dirección • Prioridad • Instancias formales de aprobación

25. Gerencia Ejecutiva APROBACION PRIORIZACION MONITOREO Project Office Project procedures & templates PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY Proyecto n RECURSOS GUIA/DIRECCION Proyecto 2 Proyecto 1 MANTENIMIENTO ENTRENAMIENTO Propietario del Proyecto Gerencia del Proyecto Equipo del Proyecto La Solución: Los proyectos suministran a la oficina de soporte del proyecto: • Reportes de progreso

26. Gerencia Ejecutiva APROBACION PRIORIZACION MONITOREO Project Office Project procedures & templates PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY Proyecto n RECURSOS GUIA/DIRECCION Proyecto 2 Proyecto 1 MANTENIMIENTO ENTRENAMIENTO Propietario del Proyecto Gerencia del Proyecto Equipo del Proyecto La Solución: La oficina de soporte del proyecto suministra a la gerencia ejecutiva: • Reportes de progreso consolidados

27. Gerencia Ejecutiva APROBACION PRIORIZACION MONITOREO Project Office Project procedures & templates PROJECT INITIATION PLANNING & MONITORING RISK MANAGEMENT ISSUE MANAGEMENT QUALITY MANAGEMENT PROJECT REPORTING CHANGE CONTROL DEPENDENCY MANAGEMENT DOCUMENT MANAGEMENT PROJECT ADMINISTRATION CONTRACT & 3RD PARTY PROJECT LIBRARY Proyecto n RECURSOS GUIA/DIRECCION Proyecto 2 Proyecto 1 MANTENIMIENTO ENTRENAMIENTO Propietario del Proyecto Gerencia del Proyecto Equipo del Proyecto La Solución: Define todo el marco conceptual para administrar y controlar proyectos

28. Oficina de Proyectos La visión de una Oficina de Proyectos es la de un medio para mejorar la administración de proyectos mediante el apoyo y soporte en aspectos como: • La alineación de la estrategia de negocio con los objetivos del proyecto • El establecimiento de un canal de comunicación y soporte entre los grupos del proyecto y la alta gerencia • El involucramiento de la alta gerencia en el caso de aspectos críticos donde se deba prestar ayuda a los equipos del proyecto • La administración del cambio en la organización y la integración funcional • La identificación, comunicación, mitigación y solución de los hallazgos claves, riesgos y conflictos • La administración de dependencias y restricciones

29. Beneficios del PSO Los beneficios concretos resultantes de la implementación de la Oficina de Proyectos son : • Provee a la alta gerencia con información estructurada para la toma de decisiones teniendo en cuenta los aspectos presupuestados y los nuevos hallazgos usando criterios como: • Tamaño del proyecto • Potencial en la generación de ingresos • Reducción de costos • Contribución al incremento de valor del accionista • Alineación estratégica • Incrementa la probabilidad de éxito de los diferentes proyectos minimizando demoras y riesgos de negocio • Asume los aspectos de administración de proyectos que distraen a la organización del logro de sus objetivos estratégicos de negocio • Proporciona una distribución optima del capital y del recurso humano

30. Nivel de Madurez Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos

31. Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos Project Management Matutiry Nivel 1 – Procesos no confiables • No hay reglas. Poco soporte organizacional. El éxito de los proyectos depende en las habilidades de individuos y no de un equipo. Nivel 2 – Procesos Informales • Falta de estándares. La implementación difiere de proyecto a proyecto. Nivel 3 – Procesos Estandarizados • Existencia de lineamientos y metodología de project management. En la gran mayoría de los proyectos se utilizan los lineamientos y metodología. Apoyo de la gerencia. Nivel 4 – Seguimiento y Monitoreo de Procesos • Integración del ciclo de vida de los proyectos. La metodología es usada por toda la compañía. La gerencia controla los proyectos. Nivel 5 – Optimización de procesos • Análisis regular y optimización de las practicas de project management. Los proyectos soportan el plan estratégico de la compañía.

32. Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos • Project Management desde un punto de vista organizacional Project Portfolio Management • Project portfolio management organiza una serie de programas y proyectos dentro de un solo portafolio, consistente en reportes, que son tomados de los objetivos del proyecto, costos, cronogramas, recursos, riesgos y otros factores críticos. • La dirección puede revisar regularmente los portafolios completamente, asignar recursos apropiadamente y ajustar proyectos a producir los mas altos retornos por departamento. • Programme Management • El proceso de manejar múltiples proyectos continuamente, • Project Management • La disciplina de definir y lograr objetivos mientras se optimiza el uso de recursos (dinero, tiempo, gente, espacio, etc.). • Las compañías usan proyectos por : • Mejorar eficiencia y márgenes (Reducción de costos) • Incrementar ingresos (Nuevos productos) • Crecimiento del negocio (M&A,) Maturity 4 & 5 Maturity 3 Maturity1 & 2