Gestion stratégique des coûts ABC et ABM
Limites des approches traditionnelles • Effet de disparité de consommation • Activité ignorée dans le calcul des coûts et consommée de façon différente par les produits • Subventionnement : les petits consommateurs subventionnent les gros consommateurs • Effet de coût relatif des activités • Amplification du phénomène de disparité ou • compensation de l’effet de disparité • Effet de taille des séries • Effets de subventions des séries de grande taille vers les petites
Evolutions • Transformation de la fonction de production des entreprises • Équipements flexibles de production • Externalisation de certaines activités • Conception modulaire des produits etc. • Structure des entreprises • Les activités de production ne sont pas les seules créatrices de valeur • Transformation de l’environnement • Optimisation du couple coût / valeur • Entreprise = réseau de processus
Gestion stratégique des coûts Activity-Based Costing (ABC)
Historique de ABC • Répondre aux limites de la méthode des centres d’analyse • Développée en 1960 chez General Electric • Remise au goût du jour à partir de 1980 • Travaux du CAM-I
COÛTS TOTAUX Charges directes aux produits Charges indirectes aux produits activités Coût PRODUIT B Coût PRODUIT C Coût PRODUIT A Le modèle canonique « Les activités consomment des ressources et Les produits consomment des activités »
Comptabilité par activité (ABC) • Repose sur trois concepts emboîtés : • Tâche • Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie • Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe • L’activité comme niveau pertinent de modélisation • L’activité est une action : la perf est atteinte à travers ce que l’on fait • C’est au niveau de l’activité que l’on peut faire un choix • L’activité est robuste par rapport à l’organisation
Principe de la méthode ABC • 1- Identification des activités • 2- L’affectation des ressources aux activités • 3- l’affectation des activités aux objets de coûts
1-Identification des activités • Pas de définition universelle mais 2 constantes : • C’est une action • Un résultat lui est associé • Mode de construction
1-Construction des activités • Les activités sont toutes définies au sein de chacun des départements. Elles appartiennent à un unique département. • deux départements différents peuvent avoir en leur sein une activité identique (ici la gestion du personnel).
1-Construction des activités • les activités sont définies de façon indépendante à l’organigramme hiérarchique • l’activité résulte de l’agrégation de tâches multiples réalisées par des opérateurs situés dans des services différents • Ex : « passer les commandes » fait intervenir des tâches situées dans différents services : repérage d’un besoin en magasin, saisie aux achats, validation par la direction financière
1-Le regroupement des activités
ressources Activités Activités ressources C. de Responsabilité 2- affectation des ressources aux activités Affectation directe des charges aux activités • En théorie : Moyen : « resource driver » • Lien de causalité mesurable • Clé de répartition • En pratique : • mise en place d’enquêtes d’activité ; suivi du temps passé à chaque activité par le personnel Affectation indirecte
3- Affectation des activités aux objets de coût • En théorie : inducteurs de coût et d’activités • Unité d’oeuvre et Inducteur d’activité ? Quelle différence • Coût activité = nombre de réalisations de l’activité coût d’une réalisation X Inducteur d’activité Inducteur de coût
ACTIVITES Inducteur de coût Nb fournisseurs potentiels Nb fournisseurs retenus Nb de commandes Nb de livraisons Volume des livraisons Nb de factures Nb de règlements Recenser les fournisseurs potentiels Négocier /contracter avec les fournisseurs Passer les commandes Réceptionner les livraisons Traiter les factures Payer les factures Comptabilité par activité (ABC) En pratique PROCESSUS « APPROVISIONNER »
Comptabilité par activité (ABC) • Avantages : • Suppression des effets de subventionnement • Modélisation très « fidèle », en particulier du coût de la complexité (nb produits, composants…) • Bonne traçabilité des coûts, lien de causalité entre produits et consommation de ressources • Assez peu de conventions (segmentation, unités d’œuvre) • Une perception transversale de l’entreprise
Comptabilité par activité (ABC) • Limites : • Nécessité d’une refonte totale du système d’information • Base de données très lourde (nb unités d’œuvre x produits) à créer et à mettre à jour • Multiplication des activités= complexification des calculs et des interprétations
Gestion stratégique des coûts Activity-Based Management (ABM)
ABM : Activity-Based Management • Au-delà d’une méthode de conception de tableau de bord, une méthode de pilotage • Repose sur les concepts d’activité (cf. ABC) et de processus • Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie • Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe • Souvent, les activités d’un processus appartiennent à différentes fonctions et unités de l’organisation : le processus est dit TRANSVERSAL
ABM : exemple de processus et d’activités PROCESSUS « APPROVISIONNER » ACTIVITES DEPARTEMENTS/SERVICES Service Achats Service Achats Usine Magasin Comptabilité Trésorerie Recenser les fournisseurs potentiels Négocier /contracter avec les fournisseurs Passer les commandes Réceptionner les livraisons Traiter les factures Payer les factures
ABM : schéma général FACTEURS-CLES de SUCCES FINALITES STRATEGIQUES ETAPE 1 PROCESSUS et ACTIVITES ETAPE 3 ENJEUX PROCESSUS FACTEURS de PERFORMANCE ETAPE 2 ETAPE 4 LEVIERS D ’ACTION INDICATEURS ETAPE 5 PLANS D ’ACTION TABLEAU DE BORD
ABM : 1ère étape • Identifier pour l’unité ses finalités stratégiques et les facteurs-clés de succès (FCS) associés FCS I FCS N F A • L I T S E ENTITE FCS FCS
ABM : 2ème étape • Identifier • les processus auxquels participe l’unité • ses activités ACTIVITES
ABM : 3ème étape • « Croiser » les processus avec les facteurs clés de succès • Chaque croisement est appelé un « enjeu » FINALITES FACTEURS-CLÉS DE SUCCÈS (FCS) N PROCESSUS X ENJEU : IMPACT DU PROCESSUS X SUR LE FCS N
ABM : 4ème étape • Soumettre chaque enjeu à une analyse causale • moyens (causes) du résultat recherché (« facteurs de performance ») • Sélectionner ceux sur lesquels on choisit de progresser (« leviers d’action ») POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? ENJEU DE PERFORMANCE FACTEURS DE PERFORMANCE dont LEVIERS D’ACTION
ABM : 5ème étape • Pour chaque levier d’action • établir un plan d’action • déterminer les indicateurs de • performance (résultat) • pilotage (moyens) • avancement du plan d’action ENJEU DE PERFORMANCE / PROCESSUS Levier Levier Levier Levier PLAN D’ACTION INDICATEUR INDICATEUR INDICATEUR INDICATEUR Activité A Activité C Activité D Activité B SERVICE A SERVICE B
ABM : 6ème étape • Conception et mise en œuvre du tableau de bord de chaque unité : • Type d’informations • Fréquence • Modalités de reporting • Ex: tableau de bord équilibré (balanced scorecard)
