Gestion des Ressources Humaines Cas : Cr dit Rural

1. Gestion des Ressources HumainesCas : Crédit Rural Anh Tran Hong Julie Desvaux Marc Pechier Stéphane Juillard

2. Sommaire Présentation de la société Etude de faisabilité Audit de la productivité des Rh Audit des emplois (social, métiers, compétences) Organisation cible

3. Présentation de Crédit Rural Activité bancaire Personnel: 80 000 salariés 20 milliard de F de masse salariale 60% des charges de entreprises Réseau de Banques régionales Pleine responsabilité financière Assure développement commercial du groupe Recrutement / licenciement / Mobilité Rémunération extra conventionnelle

4. Banque Régionale Moyenne Président et DG + 1 ou 2 DG adjoints 4 à 6 Dir. fonctionnels Responsables services (Encadrement = 20% salariés) Service 10 à 30 personnes En moyenne 1400 salariés 2/3 commerciaux 1/3 techniciens et cadres supérieurs Un organe de direction En moyenne 1400 salariés 2/3 commerciaux 1/3 techniciens et cadres supérieurs Un organe de direction

5. Les fusions au Crédit Rural 1987: 94 banques régionales 2000 : 53 banques régionales Objectifs : 40 banques régionales Meilleure adaptabilité Meilleure compétitivité Objectifs de performance: Recherche de solidité financière Surface de marché accrue pour rentabiliser les investissements Gains de productivité sur les activités de support (« sièges ») Elles s’inscrivent dans un contexte social spécifique et contraint qui impose une bonne anticipation des problématiques de gestion des ressources humaines et un accent mis sur la mobilité professionnelle (changement de métiers)Elles s’inscrivent dans un contexte social spécifique et contraint qui impose une bonne anticipation des problématiques de gestion des ressources humaines et un accent mis sur la mobilité professionnelle (changement de métiers)

6. La démarche Pas de schéma Directeur National  ? initiative fusion par BR. Maintien des points de vente Pas de licenciements Maintien des sites 5 étapes en 2 ans 1/2 Déclaration intention Protocole d'accord Fusion juridique Fusion bancaire Organisation unifiée

7. Planning de la fusion

8. Etude de faisabilité Audit de la productivité des Rh Audit des emplois (social, métiers, compétences) Organisation cible

9. Audit de productivitéLa démarche

10. Audit de productivitéLes indicateurs

11. Pourquoi fusionner ? La Rochelle : efficacité support trop faible Structure informatique trop vieille ? Poitiers : efficience salariale trop forte Age moyen élevé , syndicat dur efficience « autres ressources » trop forte Coût structure informatique récent ?

12. Comment atteindre les indicateurs cibles? Objectif: atteindre le niveau d’efficacité global des meilleurs banques régionales (1 200 kF) Moyens: On augmente le CA à effectifs constants Efficacité visée = CA à réaliser/ effectif total CA à réaliser=1 200 * (974 + 783) = 2 108 400 kF il faut augmenter le CA de 228 400kf (+12%) En modifiant l’effectif pour le CA attendu CA possible = 810 000 + 1 070 000 + 70 000 = 1 950 000 Effectif souhaité = CA possible / Efficacité visée = 1 950 000/1 200 = 1 625 on table sur un accroissement du CA de 70 MF Réduction des effectifs de 132 personnes dans les 3 ans à venir

13. Conséquences: efficacité vente et support

14. Dimensionnement de la nouvelle structure et autres objectifs

15. Difficultés posées par ces objectifs Plan politique Mauvaise image auprès des élus: chaque politique de sa région peut s’opposer et agir contre l ’intérêt de la fusion. Impact sur des demandes éventuelles d’aides Plan social Choix des départs et du moment Contexte syndical difficile: refus de la fusion, mouvement de contestation, nécessité de négociation Nécessité de communiquer sur l’intérêt collectif et individuel de la fusion Pistes pour les atteindre Etablir la liste des candidats souhaitant la préretraite Offrir une mobilité fonctionnelle et/ou géographique aux plus jeunes

16. Etude de faisabilité Audit de la productivité des Rh Audit des emplois (social, métiers, compétences) Organisation cible

17. Choix Organisationnels

18. Les orientations sociales Préserver l’emploi : pas de licenciement Maintien des 2 sites Maintien des équilibres entre les 2 sites concernant la structure et la qualification des emplois Pas de mobilité géographique imposée Accompagner la mobilité fonctionnelle Départ retraite 60 ans et pré retraite à 58 ans maintenu jusqu’en 2002 Principe social : garantir l’emploi à moyen terme, offrir des possibilités d’évolution professionnelles dans un environnement élargi.

19. Raisons des choix sociaux Communiquer sur le fait que la fusion permettra de faire face à la concurrence mais qu’elle ne remet pas en cause l’efficacité des salariés Rassurer l’ensemble des collaborateurs sur la fusion Maintenir un climat social en offrant ainsi un certain nombre de garanties (proposition d’opportunités, préservation de l’emploi..)

20. Contexte social Syndicat peu actif contexte plutôt calme (30% de syndiqués) C.T.A. :(40% des syndiqués). Recherche le dialogue en général. Mais appel au mouvement contre la fusion. CGR-CR : populaire parmi les cadres. Pas de refus à la fusion. Syndicat plus actif, salariés plus impliqués (40% de syndiqués) S.O.N.A.CR : il est suivi à 70% des salariés du sièges : appel déjà à la grève face à cette fusion Pas de négociation en général

21. Difficultés posées par ces choix Difficile de maintenir l’emploi alors qu ’il existe un excédant de 132 emplois Coût de maintien des 2 sites (frais de structure) Mobilité fonctionnelle : coût de la formation Fusion : risque de regroupement des syndicats augmentant ainsi leur poids

22. Familles d’emplois

23. Analyse des familles d’emplois

24. Niveaux de qualification

25. Analyse des niveaux de qualification

26. Particularités en terme de pyramides des âges

27. Forces & faiblesses face à la fusionLA ROCHELLE

28. Forces & faiblesses face à la fusionPOITIERS

29. Etude de faisabilité Audit de la productivité des Rh Audit des emplois (social, métiers, compétences) Organisation cible

30. Description des deux scenarii

31. Comment résoudre l’équation ? Contraintes liées au pacte social du Crédit Rural Mobilité géographique non imposable Pas de licenciement économique Evaluation des départs Retraite et préretraite Extension du dispositif de préretraite à Poitiers Potentiel de démissions à évaluer Mobilité professionnelles Evaluation des coûts La difficulté de se reconvertir

32. Synthèse

33. Annexe

34. Analyse des familles d’emplois Part des effectifs de la famille « Ventes »: La Rochelle 62,6% Poitiers 64,2% Part des autres familles (bancaire, fonctionnement, informatique, support vente): La Rochelle: 337.4% Poitiers: 35.8% Suivant les familles: Informatique + support de vente: 2.6% à Poitiers et 9.3% à La Rochelle Informatique: La Rochelle 40 personnes contre 18 pour Poitiers, les qualifications ne doivent pas être semblables. Support de vente faible en volume et en proportion en comparaison de La Rochelle qui est pourtant moins performante. Peut être un éventuel problème de classification.

35. Analyse des niveaux de qualification Niveau le plus représenté NR2: 51.2% à la Rochelle et 46.6% à Poitiers Niveau le moins représenté NR1 0% à la Rochelle et 1.2% à Poitiers Niveau de qualification plus élevé à Poitiers qu’à La Rochelle NR 4 et 5 : 19.7% à La rochelle contre 25.6% à Poitiers S’explique par la pyramide des âges S’explique par le nombre important d’agents d’accueil S’explique peut aussi avec un problème de classification