INITIATION AU LEADERSHIP POLITIQUE Séminaire 2.0 16 -17 Juin 2012

1. INITIATION AU LEADERSHIP POLITIQUE Séminaire 2.0 16 -17 Juin 2012 Formation inspirée de : Dean Williams – Marshall Ganz Dannielle Kennedy – Jamil Mahuad

2. Séance 0 Introduction au Séminaire 2

3. Programme du séminaire (16h) • SAMEDI 16 JUIN 2012 (08h) • Séance 1- 19h : Présentations & Qu’est ce que le Leadership ?(1h) • Séance 2 - 09h: L’intervention de l’Agent de Changement Global (2h) • Séance 3 - 11 h : Exercice – Le Leadership, Soi et le Système (3h) • Séance 4 – 16 h : Le Diagnostic initial - Etape fondamentale (2h) • DIMANCHE 17 JUIN 2012 (08h) • Séance 5 - 17h45 : Gérer les faims (30 mn) • Séance 6 –09 h: La technique du Public Narrative S.OF SELF/US/NOW(2h) • Séance 7 - 11h : Exercice individuel – Story of Self/Us/Now (3h) • Séance 8 – 16h00: Le Leadership en action / Le passage de relais (2h) • Conclusion et Evaluation du séminaire (30mn)

4. Qu’est ce que ce séminaire ? • Formation ‘Leadership for the XXIth Century’ de la Harvard Kennedy School of Goverance, by Dean Williams, June 2011 • Adaptée en langue française sous le format d’un séminaire de 18 h, pour être déployé au Maroc, dans le cadre de TIZI • Next steps : • Déployer le séminaire plus largement à des volontaires • Le traduire en arabe et déployer la formation auprès des jeunesses des partis politiques

5. Leadership Institute 1. Intentions • Initier les jeunes espoirs marocains et les futurs décideurs à l’importance du Leadership dans le développement, en tant que levier pour mobiliser des énergies en vue d’atteindre rapidement plus rapidement le développement / progrès attendu. • Etre une porte d’entrée pour la formation au Leadership Politique au Maroc et à l’international. • Etre une plate-forme de mise en contact entre les jeunes espoirs marocains et les institutions politiques Intention du Leadership Institute

6. Leadership Institute 2. Objectifs 2012- 2013 • Mettre au point et déployer un module d’initiation au Leadership auprès des membres de TIZI, puis en externe • Créer un réseau des intervenants en Leadership au Maroc • Etablir des partenariats avec les instituts de formation au Leadership à l’international • Identifier et ‘Spotlight-er’ des jeunes espoirs / leaders • Construire un pont entre les jeunes espoirs marocains et : • les formations au leadership politique aux Etats Unis et en Europe (Mise en contact, Sélection, Financement…) • Les institutions politiques (Partis politiques, Haute fonction publique,…) Objectifs 2012 / 2013

7. 3. Les 50 espoirs de la Tariq Ibnou Ziyad Initiative • L’objectif de la publication annuelle des « 50 espoirs de la Tariq Ibnou Ziyad Initiative » est de : • Identifier les jeunes Marocains talentueux • Les rassembler dans un annuaire, à parution annuelle • Constituer un vivier de jeunes talents marocains et mettre leurs coordonnées à la disposition des décideurs politiques et économiques du Maroc • Une rampe de lancement pour les jeunes talents • Des ressources de qualité identifiées pour les institutions qui souhaitent se rajeunir

8. Comment il se déroule… • Ce n’est pas un séminaire très structuré • Séminaire qui avance, comme une toile, un tableau, avec des touches de peinture, jusqu’à ce que la toile soit finie, à la fin • Ne pas hésiter à poser des questions, à contredire… • Le séminaire est une sorte de brainstorming, un travail de groupe, et ne se déroule jamais de la même manière…

9. Et après, que faire? • Ce n’est qu’un début, une ouverture, vers un univers du Leadership, très large… : • Beaucoup de publication sur Internet • Des formations de qualité wordwide que TIZI va répertorier et contacter • Mais, surtout, c’est une pratique de groupe, à exercer, tester, dans ses travails d’équipe, travail de groupe, dans TIZI… • Etre présent ici, c’est une déclaration d’intention : « Je veux m’inscrire dans un processus de leadership ou l’initier ». • La Question : « Dans quel champ allez vous exercer le leadership ??? »

10. Séance 1 Présentations Qu’est ce que le Leadership ? 2

11. Présentations des membres du groupe • Présentation des membres du Groupe : • Nom, prénom, âge, ville d’origine, formation, profession et surtout … • Pourquoi vouloir assister à une formation de leadership politique ? • Quelles sont vos ambitions, dans quel domaine, souhaitez vous apporter personnellement le changement ? 5

12. Présentation du groupe en tant que SYSTEME • Qui sommes nous ? • Un groupe de xx personnes, membres de TIZI & signataires du MJM • Moyenne d’âge xx ans • 2/3 de femmes et 1/3 d’hommes • xx personnes ont confirmé leur présence, xx sont là ! • Inscription sur la base du volontariat 6

13. Qu’est ce que le Leadership ?

14. Brainstorming … • Qu’est ce que le Leadership ? • Dans quel domaine peut-on pratiquer le leadership? • Qu’est ce que le leadership politique ? • Est-ce le fait d’un homme ou d’une équipe • Qu’est ce qui arrive, lorsqu’il n’y pas de leadership ? 8

15. Définitions courantes • Le leadership n’est pas seulement de : • D’avoir des convictions • D’articuler une vision • De montrer la voie • De mobiliser et de rassembler des supporters fidèles 9

16. Premières Approches • Le vrai leadership amène les gens à : • Affronter la réalité telle qu’elle est  • Pour faire face aux réelles menaces • Pour saisir les vraies opportunités • Changer les valeurs, les habitudes, les pratiques , les comportements • Le vrai leader est celui qui sait percevoir et rendre saillant les vrais menaces et les vraies opportunités  • Pour amener les gens à agir, de leur propre initiative, dans le sens du prgrès! 10

17. Premières Approches • Le vrai leader amène les gens à faire face aux réalités, à penser et à agir de manière responsable et permettre à leurs organisations de relever leurs défis les plus difficiles et faire des progrès significatifs. • Le vrai leader doit savoir mobiliser les gens pour leur permettre d’affronter les situations difficiles dans lesquelles ils sont impliqués et résoudre leurs problèmes eux-mêmes. 11

18. Premières Approches • Le leader doit détecter très clairement les plus grands défis, imaginer, tracer et exécuter des interventions intelligentes, il doit avoir la capacité d’apprendre et de réagir en permanence quand il est dans l’action. • Le leader ne doit pas passer son temps à dire en quoi consiste le leader, ne doit pas faire la morale. • IL DOIT ETRE UN LEADER, DIRE CE QUE DISENT LES LEADERS 12

19. Le leadership, un art interactif • Le leadership est un art interactif qui exige de : • la créativité et de l’imagination • une capacité à improviser à apporter des corrections en cours de route à ses projets • la découverte des groupes qui ont des problèmes qu’ils n’arrivent à résoudre • de véritables capacités de diagnostic • des capacités considérables de flexibilité.  Exercer le leadership c’est tout sauf exercer de l’autorité  Exercer le leadership, c’est beaucoup de techniques, beaucoup de pratiques  Des qualités personnels peuvent aidées, mais elles sont largement insuffisantes ! 13

20. Le leadership, un processus, un système et une opportunité, un Style • Le Leadership est un processus de groupe, et en aucun cas une œuvre personnelle. Il peut y avoir un initiateur, mais par définition, les réalisations sont celles d’une équipe • Le processus initié, s’inscrit dans un système plus grand. Le succès du processus de leadership dépend directement de la compréhension du système et la capacité du groupe à le changer de l’intérieur • C’est une situation ou un évènement qui permet à un homme d’émerger en tant que leader, pour initier le processus. • Chaque situation exige un certain type de leadership, en fonction du challenge, de l’enjeu. • Il n’y en a pas un seul style de leadership. Chacun peut développer son style, après avoir maîtrisé les principes du Leadership 14

21. Pour Conclure… Au vue des nombreux enjeux du Maroc… Nous allons désespérément besoin de femmes er d’hommes en mesures d’initier des processus de leadership, dans la société marocaine.  Nous allons désespérément besoin de leaders pour faire face aux enjeux qui nous attendent et pour nous mener au succès. 15

22. Séance 2  L’intervention de l’Agent de Changement Global 2

23. Quand a-t-on impérativement besoin de leadership ? Lorsque le système n’est pas efficient Lorsque l’on est en danger… 4

24. Les risques pour une société… 4 Raisons pour lesquelles une société peut aller au chaos : • Ne pas anticiper les problèmes • Quand le problème est là, ne pas s’en rendre compte. • Si on s’en rend compte, ne pas essayer de le résoudre. • Essayer de le résoudre, mais ne pas y arriver. 5

25. Pourquoi on n’anticipe pas les problèmes… On peut ne pas anticiper un problème parce que : • On ne l’a jamais vécu • On n’a pas été sensible à sa survenue • On n’a pas gardé le mémoire de ce problème survenu • On analyse par analogie avec un événement passé ; mais l’analyse n’est pas valable. • Les origines du problème ne sont pas perceptibles. • Les signes viennent à un rythme très lent et masqué par les tendances, une fluctuation perçue comme normale. • Les managers sont distants, loin des vraies réalités. • Il faut rester en veille, et être en permanence en train d’analyser ce qui se passe sous nos yeux, dans notre système (équipe, société, pays)…  Analyser les impasses, les échecs, et éviter/anticiper les décisions qui y mènent nous permet d’éviter de se retrouver dans des impasses et de prendre les décisions qui y mènent… 6

26. Pourquoi on échoue à les résoudre… Ce qui fait que nous échouons même à tenter de résoudre le problème : • la défense d’intérêts particuliers et pas de l’intérêt général • La confrontation de beaucoup d’intérêts particuliers.  Les comportements rationnels d’une petite minorité concentrée très motivée pour défendre ses intérêts alors que la majorité est diffusée et va subir les pertes et payer le prix • Les élites agissent en fonction de leurs intérêts indépendamment des intérêts des autres • nécessité de réglementer pour préserver. • Les comportements irresponsables : si ce n’est pas moi c’est l’autre qui profitent • LE DENI DE REALITE : Nous essayons d’éviter, de contourner de nier, les réalités qui nous effrayent. Ce qui peut survenir est émotionnellement tellement difficile que psychologiquement nous nions les menaces. 7

27. Si on ne résoud pas les problèmes du système… Toutes ces raisons peuvent mener un système (une entreprise, un pays,…) verser sa perte et entrainer un immobilisme qui mène au désastre • En l’absence d’un vrai leadership, les groupes perpétuent les dysfonctionnements, • Ce qui peut entrainer rapidement la perte des valeurs sociales et organisationnelles • Peut faire perdre les acquis accumulées à travers les efforts, l’engagement et le travail réalisé pendant de nombreuses années. • Quand on voit venir des menaces des risques • On a besoin de régulation, besoin de se mobiliser  Besoin d’un leader. • Par exemple, le 20 février a été un signe avant coureur, un signal d’alerte qui a permis de réagir aux dysfonctionnements du système • Mais le M20F a manqué de leadership, s’est essouflé, a mal tourné 8

28. Le leadership politique ? Qu’est ce que c’est ? 9

29. Revenons au Leadership Ce que nous avons dit hier… Définition classique du leader et de ses missions : • Développer une stratégie • Mobiliser des troupes • L’art de la motivation • L’art de la persuasion • Etre engagé à faire quelque chose • Montrer la voie • Faire que les gens nous suivent.  Vision classique : besoin d’aller au-delà. 10

30. Pratiquer le Leadership politique, c’est… Le leadership : • Exprime la volonté d’être responsable (i.e. avoir la capacité d’agir sans guidance ou de supérieure hiérarchie) • Emettre de bons jugements et de bonnes analyses • Amène les gens à affronter la réalité telle qu’elle est. • Implique l’écoute des impressions individuelles et de la sagesse • Engage le groupe à faire un travail d’adaptation • Prendre des décisions conforme à la morale  Le Leadership prendre la responsabilité d’être la source d’un mouvement, en amenant un groupe à avoir le même sens de la responsabilité et à porter le changement 11

31. A contrario, le Faux Leadership Le leadership de contre façon (Faux leadership) est : • Faire la promotion de fausses valeurs ou au moins des valeurs qui ne permettent pas au groupe d’avoir les meilleures chances de réussir. • Préoccupation de domination ou de contrôle excessif • Un échec à engager, à impliquer le groupe et ses différents sous groupes à définir et à faire le vrai travail pour progresser. • Avoir la conviction d’avoir raison et de détenir la vérité. 12

32. A contrario, le Faux Leadership Le leadership de contre façon (Faux leadership) est : • Etre irresponsable lorsque nous avons le pouvoir. • Absence de volonté d’explorer au-delà de la zone de confort du groupe pour trouver une solution, (Caresser dans le sens du poil, ne pas demander d’effort) • Former, une hiérarchie pour défendre ses intérêts et dissuader les autres factions. • Le manque de curiosité.  L’intervention d’un leader de contrefaçon, ne mobilise pas durablement, réduit l’efficacité du groupe et ralentit la marche du groupe vers le progrès 13

33. Le véritable leadership… • Le leadership est un processus dans lequel le leader doit s’effacer devant le groupe, passer les intérêts du groupe avant les siens • Le vrai leadership engage le groupe à faire un travail d’adaptation permanente et avoir la disposition de prendre des coups sans coup férir. • Un travail adaptatif exige un changement dans les valeurs et les mentalités, de nouvelles pratiques et la révision des priorités. • Le leader doit être éminemment : • Sage  What to do • Créatif  How to do 14

34. Le véritable leadership… • Le leader exige la poursuite de la vérité avec passion, être très sensible au contexte, à l’air du temps. • Le leader doit avoir un très grand sens d’humilité • Le leadership exige beaucoup de sagesse, de patience et d’abnégation... pour savoir et déterminer quelles valeurs il faut mettre en avant et comment le faire. • La sagesse est la capacité d’accumuler son savoir par expérience et d’interconnecter les diverses informations pour : • avoir une bonne vision de la réalité et non une vision distordue • faire les bonnes analyses et prendre la bonne décision. 15

35. Le pouvoir, l’autorité peut nuire au Leadership • Attention : L’autorité, permet d’aller vite, d’imposer et déforme souvent la vision que nous avons de la réalité. • L’autorité peut nuire au Leadership parce qu’elle peut réduire sa lucidité • Le Leader qui a le pouvoir SE DOIT de rester connecter au terrain, pour être à l’écoute de la base 16

36. Le leadership, un processus, L’acteur de changement global, son initiateur • Attention, le leadership est loin de se limiter à avoir un leader.  Un leader sans supporters, sans objectif, sans mobilisation, n’est pas un leader. • Le leadership n’est pas le fait d’un homme/une femme, c’est le fait d’un groupe, et l’initiateur du leadership est apellé : GLOBAL CHANGE AGENT • Etre leader, ce n’est pas être un manager. Etre un bon manager c’est facile, raisonnable, mécanique : Il y a un objectif clairement défini, il faut s’organiser, travailler, mener des équipes pour l’atteindre. • Etre un AGENT DE CHANGEMENT GLOBAL, c’est autre chose… 17

37. L’acteur de changement global Est un être…. irraisonnable • La tâche du ‘Global Change Agent is to bevery UNREASONABLE’ • L’AGC veut changer le système, souhaite ramener son rêve à la réalité • le leader est fondamentalement quelqu’un qui n’est pas raisonnable, dans ses aspirations. C’est un idéaliste. • Le leader est quelqu’un qui n’a pas peur d’aller se faire tuer. • Etre un bon leader, c’est être nécessairement irraisonnable, vouloir changer les choses dans un monde très complexe face à de grandes résistances • «Un homme raisonnable s’adapte au Monde. Un homme irraisonnable essaye d’adapter le monde à sa volonté. » Georges Bernard Show 18

38. Que doit faire l’acteur de changement global ? Le leader doit : • Cross Boundaries ( traverser, dépasser les frontières) vs Manager • Forge relationship (although with enemies) – expleSadate / HII • Work through complexity. • Get people focused on what matters • Etre présent, s’empêcher de rêver, se faire revenir à la réalité • Plus l’enjeu est grand, plus l’écoute doit être grande. 19

39. Que doit faire l’acteur de changement global ? Le leader doit : • Aimer expérimenter et connaître les résultats. • Etrecurieux, trèscurieux. • Tréscréatif : Create what doesn’t exist • Orchestrer des adaptations Le leadership est un process : • Diagnostic (quellessont les dynamiques, les factions, les interractions) • Intervention • Mobilisation • Action • L’adaptation (qu’exige le leadership) est un processus critique comme dans la biologie : « Si pas d’adaptation On disparait » Le Leader obéit à cette règle de la nature… 20

40. l’acteur de changement global Doit être SON GROUPE • Le leader ne doit pas changer ses pratiques, il doit changer ce qu’il est pour être un leader. • Le leadership n’est absolument pas l’apanage d’une personne mais d’un groupe qui interagit et qui fait émerger un leader qu’il va passer son temps à guider. • Le leadership transcende les personnalités, il s’efface et unit les personnalités du groupe, devient le groupe, l’incarne • Le leader a la personnalité de son groupe qu’il l’incarne. • Le leadership s’exerce, avec ou sans autorité. 21

41. LA DEFINITION DU LEADERSHIP POLITIQUE AU XIXEME SIECLE LEADERSHIP IS THE PROCESS OF MOBILIZATING PEOPLETO FACE REALITY, TO SOLVE PROBLEMS AND TO MAKE ADAPTATIONS IN ORDER TO IMPROVE HUMAIN CONDITIONS & GENERATE PROGRESS. Tout ce qui ne correspond pas à cette définition n’est pas du leadership. (SELON LE REFERENTIEL DE SCIENCE POLITIQUE DE HKS, 2011 23

42. Pour conclure : Les questions que doit se poser L’agent de Changement Global Pour analyser le système et comprendre les enjeux du développement ? • What are the dangers and threats to this system ? • How does Progress et be defined ? • Does that definition make sense in this context ? • Can it be morally and ethically justified? • If progress is to unfold, what new realities must people face? 24

43. Pour conclure : Les questions que doit se poser L’agent de Changement Global Ai-je initié un leadership de contrefaçon ? • Am I making people too dependent on me? • Am I giving the work back to the people? • Am I putting the rights set of issue on the table? • Does this change really make sense? 25

44. Séance 3 Exercice n°1 Le Leadership, Soi & le Système ( exercice après la pause) 2

45. Séance 4 Le Diagnostic initial du système, des enjeux et des partis prenantes… L’étape fondamentale 2

46. De quel type de challenge avons-nous à faire face? 4

47. Plusieurs types de challenge… Il faut absolument CADRER, DEFINIR le challenge auquel nous devons faire face. Est-ce ? • Un challenge d’activisme/militantisme (un électrochoc, un déclic à provoquer, Le ZEN SLAP) • Un challenge de développement (libérer les énergies) • Un challenge de transition (changer les valeurs & mentalités) • Un challenge de préservation (qu’est ce qui doit être protégé) • Un challenge de créativité (faire faire des choses inédites) • Un challenge de crise (empêcher les gens de fuir et de créer encore plus de dommages)  Une situation peut être un mix de plusieurs challenges, avec un des challenges qui est le plus urgent. 5

48. 1. Le Diagnostic Initial • Le Diagnostic initial du groupe et du système Le leader doit déterminer ce qui est non résolu dans le groupe, ce qui reste irrésolu et ce qui risque de détruire le groupe ou l’empêcher de progresser • Le leader doit être un accoucheur, il doit mettre au jour, faire apparaitre les menaces, les opportunités et les attentes. • Travailler par du questionnement, avancer en posant des questions pertinentes… 6

49. 1. Le Diagnostic du Groupe Avant de se jeter à l’eau, il faut connaitre : • les forces en présence, leurs interactions ? • Découvrir chez qui est le pouvoir ? • Qui a quelque chose à perdre ? • Comment faire prendre conscience des sacrifices à faire ? • comment compenser les pertes qui risquent d’être générées à court terme? 7

50. L’angle de vue •  Il faut faire le diagnostic de dynamiques, de système, des interactions et non de personnalités • Le leader doit avoir le reflexe du : • Zoom in – Zoom out : aller du particulier, en tirer une leçon pour aller au général, aller du général au particulier • Voir les choses du balcon, d’un haut, pour voir le système, • Une excellente capacité d’écoute active. Privilégier l’approche … …à l’approche 8