UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF

1. UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF GESTÃO DE MARKETING PARTE II - PLANO DE MARKETING Prof. Luiz Paulo Moreira Lima MAIO/2007

2. A Inserção do Plano de Marketing no Planejamento Estratégico de uma Companhia

3. FLUXOGRAMA DO PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING DE UM PRODUTO (OU SERVIÇO) 2 Fase 1 4 6 5 7 AVALIAÇÃO DO MACROAMBIENTE ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E MERCADO ALVO Quais são as melhores formas de atingir os objetivos ? PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING-MIX Quais ações devem ser realizadas, por quem e quando ? DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS Que resultado queremos obter ? ORÇAMENTO e CONTROLE DE RESULTADOS OPORTUNIDADES RISCOS 1 Economia Política Social Ecologia Demografia Oportunidades e Riscos M I S S Ã O SITUACIONAL Onde estamos ? POLÍTICA DE PRODUTO • Produto • Ciclo de Vida • Gama • Embalagem • Qualidade PROGNÓSTICO Para onde vamos? POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO • Canais • Distribuição Física/Valor • Custo • Logística POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO • Propaganda • Promoções • Rel.. Públicas • Mkt Direto 3 POLÍTICA DE PÓS-VENDA • Prazo de Entrega • Qualidade • Especialidades POLÍTICA DE VENDAS • Seleção de Vendedores • Ciclo de Venda • Territórios • Motivação • Monitoração POLÍTICA DE PREÇO • Custo • Fixação Preço • Elasticidade • Rentabilidade AVALIAÇÃO DO MICRO AMBIENTE (forças competitivas) Concorrentes Consumidores Fornecedores Produtos Substitutos Novos Concorrentes Forças e Fraquezas 1 A 7 - ETAPAS BÁSICAS

4. QUEM somos? ONDE estamos? Para ONDE vamos? COMO chegaremos lá? Em quantoTEMPO ? E com que RECURSOS ? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING (PEM) À semelhança de um Plano de Negócios, o PEM procura responder perguntas-chave:

5. Quatro Fases de Estratégia 4. Administração Estratégica: Criar futuro 3. Planejamento Orientado Externamente: Pensar estrategicamente Análise dinâmica Análise estática 2. Planejamento com Base em Previsões: Prever o futuro 1. Planejamento Financeiro: Cumprir o orçamento anual

6. Características do Planejamento Refere-se ao futuro Antecipa-se aos acontecimentos do ambiente externo Processo ordenado e racional Sujeito a revisões Auxilia a tomada de decisões

7. Conceitos de Planejamento • Planejamento é um processodesenvolvido para o alcance de uma situação desejadade um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursospela empresa. • (Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico:conceitos, metodologia, práticas. 3.ed.São Paulo: Atlas, l988)

8. Conceitos de Planejamento Estratégico Empresarial “Planejamento Estratégico Empresarial é um processo gerencialde desenvolver e manter uma adequaçãorazoável entre osobjetivos e recursosda empresae as mudanças de oportunidade de mercado (KOTLER, Philip. 1993.)

9. Conceitos de Estratégia “Estratégia é a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. (Ansoff, 1965) “A Estratégia está preocupada com objetivos de longo prazo e os meios para alcança-los que afetam o sistema como um todo.” (Ackoff, 1974) “Estratégias são caminhos alternativos escolhidos para se alcançar os objetivos.” (Leitão, 1995)

10. Estratégia de Marketing • A estratégia de marketing define os princípios amplos pelos quais a unidade de negócio espera realizar seus objetivos de marketing em um mercado-alvo (Kotler,1995)

11. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Esta etapa inclui: • Valores, Visão e Missão

12. Missão Empresarial A “razão de ser” da empresa; Todos temos uma missão: mas muitas vezes ela não é clara / bem definida; Melhor forma de entender o conceito de “missão”: estudar como as empresas utilizam na prática.

13. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (continuando) • Descrição da Empresa • Estágio de Desenvolvimento • Estrutura Organizacional • Produtos e Serviços • Mercado-Alvo

14. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO • Diferenciação e Vantagens Sobre a Concorrência • Operações • Capacidades e Limitações • Análise dos Recursos da Empresa

15. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO • Administração • Estilo de Administração e Clima Organizacional • Orientação para o Marketing • Comportamento para com a Gestão Ambiental e a Responsabilidade Social • Resumo do Desempenho da sua Empresa

16. Análise de Cenários (Etapa 2 do PEM) TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS AMBIENTE ECONÔMICO AMBIENTE TECNOLÓGICO MACROAMBIENTE AMBIENTES DEMOGRÁFICO E SÓCIO-CULTURAL AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS

17. O MACROAMBIENTE AspectosDemográficos • Tamanho da população • Estrutura etária • Distribuição geográfica • Nível de renda • Sexo • Nível de Escolaridade • Ocupação • Estilo de Vida

18. O MACROAMBIENTE Aspectos Naturais Fatores que envolvem os recursos naturais e preocupação ambiental. • Escassez de Matéria Prima • Poluição • Energia • Seca

19. O MACROAMBIENTE AspectosTecnológicos • Mudanças Tecnológicas (tendências, ritmo, intensidade etc.) • Investimentos em TI e Pesquisa e Desenvolvimento • Inovação Aspectos Legais • Leis, Normas, Regulamentação • Padrões de Segurança • Regrasde Conduta • Patentes

20. O MACROAMBIENTE AspectosInstitucionais • Sindicatos • Forças Armadas • Igrejas, Associações, Federações etc. Aspectos Políticos • Congresso Nacional • Câmaras • Partidos etc.

21. O MACROAMBIENTE AspectosInternacionais • Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN, OEA • Acordos Internacionais • Protecionismo • Práticas Comerciais • EUA, UniãoEuropéia, Japão, Tigres Asiáticos, etc. • Conflitos, pressões, instabilidades.

22. ANÁLISE DE CENÁRIOS Escreva pouco. Seja convincente. Explique a sua escolha. Concentre-se em explicar o cenário escolhido Matriz de “Características-Tendências-Impacto” Setor Econômico: __________ CARACTERÍSTICAS ATUAIS ASPECTO IMPACTOS * TENDÊNCIAS R % O % ECONÔMICO SOCIAL POLÍTICO TECNOLÓGICO * Para sua Empresa em particular

23. Identificação das Oportunidades (Etapa III do PEM)

24. Identificação das Oportunidades Análise das 5 Forças Competitivas; CVA – Análise SWOT; Customer Value Analysis; Matriz de Ansoff.

25. Análise Estrutural da Indústria FORNECEDORES Poder de negociação dos fornecedores Ameaças de novos entrantes Concorrentes na Indústria Ameaças de produtos ou serviços substitutos ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS Rivalidade entre as empresas existentes Poder de negociação dos compradores COMPRADORES Michael Porter - Estratégia Competitiva

26. ENTRANTES POTENCIAIS Novos Entrantes Barreiras de Entradas Economias de Escala Diferenciação do produto Necessidades de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Política Governamental Possibilidade de retaliações Desvantagens de custo independente de escala: Tecnologia patenteada Acesso favorável às matérias primas Localização favorável Curva de aprendizagem ou de experiência

27. Concorrentes Atuais CONCORRENTES ATUAIS Itens Estratégicos Crescimento lento do setor Concorrentes numerosos e bem equilibrados Economias de escala Disponibilidade de capital / investimentos Custos fixos ou de armazenagem elevados Ausência de diferenciação ou custos de mudança Altos custos fixos de saída Qualidade dos recursos humanos

28. Rivalidade entre as empresas existentes Concorrentes na indústria CONCORRENTES ATUAIS Concorrência de preços Batalhas de publicidade Introdução de produtos Aumento de serviços ou garantias ao cliente

29. Concorrentes Atuais Fontes de BARREIRAS DE SAÍDA CONCORRENTES ATUAIS • Ativos especializados • Custos fixos de saída • Inter-relações estratégicas • Barreiras emocionais • Restrições de ordem governamental e social

30. Retornos Estáveis Baixos Retornos Arriscados Baixos Retornos Estáveis Altos Retornos Arriscados Altos Concorrentes Atuais Relação entre Barreiras e Retornos Esperados CONCORRENTES ATUAIS Barreiras de Saída Altas Baixas Baixas Barreiras de Entrada Altas

31. FORNECEDORES Fornecedores Peso (representatividade) em nossas compras. Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor Custos de Mudança Existência de Produtos Substitutos. Risco de Integração para Frente. Parcerias com Fornecedores.

32. CLIENTES Análise do Poder de Barganha COMPRADORES Participação em nossas vendas (%)? Participação em suas compras (%)? Os Custos de Mudança são baixos? Risco de Integração para Trás Orientado para custo? Os Produtos são commodities? O Comprador é bem informado? Fonte: M. Porter

33. Produtos Substitutos PRODUTOS SUBSTITUTOS Reduz o retorno potencial do seu negócio. Torna-se maior, quanto melhor for a alternativa preço-desempenho. Ou, ainda, quando a empresa que produz apresenta altos lucros.

34. Conjunto de players(considerações adicionais às 5 forças de Poter) • Devemos considerar também uma empresa no contexto de um conjunto de “players”, que não estão confinados em um único setor. • Trocas com players cooperativos – trocas mutuamente benéficas entre empresas. (Pepsi/Pizza Hut/Taco Bell/KFC) • Trocas com players concorrentes – (Sadia/McDonald`s). • Existência de cooperação e competição - (GM/FIAT). • Natureza mutante das trocas e dos papeis – (AT&T/ Motorola). • Processo de desenvolvimento mútuo – (GM/Honda)

35. Análise Macroambiental

36. Análise S.W.O.T. • O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da stisfação e expectativas de vários “stakeholders” (Wright; Kroll e Parnell) • Strenghts – Fortes • Weakenesses – Fracos • Opportunities – Oportunidades • Threats - Ameaças

37. Rota de sucesso Rota de fracasso Análise S.W.O.T.

38. Análise estratégica - SWOT AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMEAÇAS (I) Potencialidades de ação ofensiva (II) Capacidade defensiva FORÇAS AMBIENTE INTERNO (III) Debilidades (IV) Vulnerabilidade FRAQUEZAS

39. Vantagem competitiva sustentada Recursos humanos Recursos organizacionais Vantagem competitiva sustentada Recursos físicos

40. CONCORRENTES ATUAIS B - Itens relacionados à Percepção de Valor dos clientes Customer Value Analysis (CVA) Identifica o que a qualidade e o preço realmente significam para os clientes. Indica o desempenho dos seus concorrentes em cada um dos atributos relacionados à qualidade e a preço, através de uma nota (score) comparativa. Estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de preços relativos atribuído pelos seus clientes e não clientes à sua empresa e ao resto da indústria. Permite à sua empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa. Fonte: Bradley Gale - MANAGING CUSTOMER VALUE

41. MÉDIA ÍNDICE * ATRIBUTOS DE QUALIDADE PESO % CORREIO DHL VARIG VASP S ¸ ¸ ( 4+5+6 3) (3 7) S 1 2 3 4 5 6 7 1-Cump. dos prazos de 15 4=0,60 5=0,75 5=0,75 4=0,60 0,70 0,86 entrega propostos 2-Estado de preservação da 12 4=0,48 4=0,48 5=0,60 4=0,48 0,52 0,92 encomenda 3-Prazo proposto p/ a 12 3=0,36 5=0,60 4=0,48 3=0,36 0,48 0,75 encomenda chegar ao destino 4-Não extravio da encomenda 10 4=0,40 4=0,40 4=0,40 4=0,40 0,40 1,00 5-Presteza no atendimento a 10 2=0,20 5=0,50 3=0,30 4=0,40 0,40 0,50 reclamações 6-Prazo de atend. ao pedido 9 2=0,18 5=0,45 4=0,36 4=0,36 0,39 0,46 de coleta 7-Serviços de coleta 9 2=0,18 5=0,45 4=0,36 4=0,36 0,39 0,46 domiciliária 8-Serviços de entrega 8 5=0,40 4=0,32 4=0,32 3=0,24 0,29 1,38 EXEMPLO: CVA - PRODUTO: SEDEX - EMPRESA: CORREIOS BHZ Avaliação da Concorrência quanto à Percepção de Valor do Cliente (Pj) domiciliária 9-Não limitação do peso da 8 3=0,24 5=0,40 5=0,40 5=0,40 0,40 0,60 encomenda 10-Adequação da embalagem 7 4=0,28 5=0,35 4=0,28 4=0,28 0,30 0,93 TOTAL DE PONTOS 100% 3,32 4,7 4,25 3,88 4,27 0,78 *Índice de qualidade percebida

42. AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA QUANTO À PERCEPÇÃO DE VALOR DOS CLIENTES MEDIA ÍNDICE * ATRIBUTOS DE PREÇOS PESO % DHL VARIG VASP S ¸ ¸ ( 4+5+6 3) (3 7) CORREIOS 1 2 3 4 5 6 7 1-Preço-relação 20 5=1,00 3=0,60 3=0,60 3=0,60 0,06 1,66 peso/embalagem distância 2-Condições de 20 4=0,80 5=1,00 5=1,00 5=1,00 1,00 0,8 pagamento 3-Pagamentos de 15 4=0,60 4=0,60 3=0,45 4=0,60 0,55 1,09 indenizações 4-Frete a pagar no destino 15 1=0,15 5=0,75 4=0,60 3=0,45 0,60 0,25 5-Seguros 15 3=0,45 5=0,75 4=0,60 4=0,60 0,65 0,69 6-Serviços Adicionais 15 4=0,60 3=0,45 3=0,45 3=0,45 0,45 1,33 TOTAL DE PONTOS 100% 3,60 4,15 3,70 3,70 3,85 0,93 *Índice de preços relativos PONTUAÇÃO FINAL PESO % CORREIOS DHL VARIG VASP ATRIBUTOS Atributos de Qualidade 40 3,32=1,33 4,7=1,88 4,25=1,70 3,88=1,55 Atributos de Preço 40 3,60=1,44 4,15=1,66 3,70=1,48 3,70=1,48 Atributos Estruturais 20 3,89=0,78 4,32=0,86 3,37=0,67 2,49=0,50 TOTAL 100% 3,55 4,40 3,85 3,53

43. Estratégias de nível Empresarial Reestruturação da empresa

44. Atual Novo Atual Novo Identificação das Oportunidades de Marketing (Etapa 3 do PEM) A MATRIZ DE ANSOFF Novidade tecnológica crescente PRODUTO Penetração no mercado Desenvolvimento de produto MERCADO Ampliação do mercado Diversificação Novidade mercadológica crescente

45. Alternativas estratégicas • Um único setor • Beneficia-se do conhecimento concentrado. • Concentra-se em área limitada do negócio. • Podem oferecer melhores produtos. • Tornam as operações mais eficientes. • Aumentam a vulnerabilidade da empresa e dos ciclos de negócios. • Fica muito vulnerável a produtos substitutos e a queda demanda. • Diversificação • Tem presença empresarial em mais de um setor. • Reduz as incertezas de mercado. • Diversificam em negócios relacionados ou não relacionados. • Redução de capacidade em análises SWOT.

46. PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO I ) Crescimento Intensivo II) Crescimento Integrado III) Crescimento Diversificado a) Integração “para trás”. Posse ou controle do sistema de abastecimento. b) Integração “para frente”. Posse ou controle de sistemas de distribuição. c) Integração horizontal. Posse ou controle de concorrrentes. a) Diversificação concêntrica. Adicionar novos produtos com sinergia tecnológica. b) Diversificação horizontal. Novos produto para os já consumidores apesar de não estarem tecnologicamente relacionados. c) Diversificação conglomerada. Novos produtos para novas classes de consumidores: a) promete eliminar algumas deficiências ou; b) representa grande oportunidade ambiental. a) Penetração de mercado. • Aumentar o consumo dos já consumidores. • Atrair consumidores da concorrência. • Atrair não usuários. b) Desenvolvimento de mercado. • Novos mercados geográficos. • Novas versões do produto para novos segmentos. c) Desenvolvimento de produto. • Modifica, recombina.. as características do produto. • Diversas versões para a qualidade do produto. • Desenvolve modelos e tamanhos adicionais.

47. Estratégias de nível empresarial

48. Posição competitiva das UEN Forte Média Baixa Muitas oportunidades ambientais Compartimento A 1.crescimento interno 2. Integração vertical de empresas relacionadas 3. Fusões 4. Integração horizontal Compartimento D 1 .Fusões 2. Integração horizontal 3. Alianças estratégicas Compartimento G 1. Reviravolta (turnaround) 2.Desinvestimento Compartimento B 1.Integração vertical de empresas relacionadas 2. Diversificação horizontal relacionada Compartimento E 1. Estabilidade 2. Fusões 3. Integração horizontal 4. Alianças estratégicas 5. Desinvestimento Compartimento H 1. Reviravolta (turnaround) 2.Desinvestimento Estado do ambiente externo Oportunidades e ameaças ambientais moderadas Compartimento C 1. Diversificação horizontal relacional 2. Diversificação direcional não relacionada (conglomer) 3. Integração vertical de empresas não relacionadas 4. Desinvestimento Compartimento I 1. Liquidação Compartimento F 1 Desinvestimento. 2. Diversificação horizontal relacionada 3. Diversificação horizontal não relacionada 4. Estabilidade Ameaças ambientais críticas

49. Objetivos de Marketing

50. OBJETIVOS: Objetivos devem ser: 1- Mensuráveis 2- Hierarquizados; 3- Compromissos Qualitativos e Quantitativos, expressos como padrões de desempenho; 4- Realistas; 5- Consistentes; 6- Precisos no tempo.