1 / 25

Price is what you pay. Value is what you get . Warren Buffett Anna Hejka

Jesteśmy tym, co powtarzamy. Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem. Arystoteles. Rynek Fuzji i Przejęć w Europie. Price is what you pay. Value is what you get . Warren Buffett Anna Hejka Dyrektor Zarządzający He y ka Capital Markets Group Listopad 2009.

noel-nielsen
Télécharger la présentation

Price is what you pay. Value is what you get . Warren Buffett Anna Hejka

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Jesteśmy tym, co powtarzamy. Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem. Arystoteles Rynek Fuzji i Przejęć w Europie Price is what you pay. Value is what you get. Warren Buffett Anna Hejka Dyrektor Zarządzający HeykaCapital Markets Group Listopad 2009

  2. HeykaCapital Markets Group • Pierwszy bank inwestycyjny koncentrujący się na Polsce i CEE • Usługi: finansowanie przedsiębiorstw od pomysłu po liderów dominujących swoje sektory; fuzje, przejęcia i sprzedaż firm; zarządzanie funduszami PE; doradztwo strategiczne; optymalizacje, zarządzanie tymczasowe, coaching; wyceny; prywatyzacje • Silne strony: Doświadczenie od 1991 roku w złożonych transakcjach międzynarodowych  Udokumentowane budowanie wartości spółek  Kreatywność w strukturyzowaniu transakcji  Rygor w ich przeprowadzaniu bez względu na warunki  Stawianie interesu klienta na pierwszym miejscu  Zaangażowanie poprzez inwestycje własnego kapitału  Niezależność  Międzynarodowe kontakty na wszystkich kontynentach Przyjazna kultura korporacyjna

  3. Due diligence (buyer/vendor), budżetowanie, projekcje, wyceny Wewn. audyt modelu biznesowego → optymalizacja, restrukturyzacja Planowanie strategiczne i rozwój Zarządzanie tymczasowe, nadzór na poziomie zarządów i RN Finansowanie: prywatne i publiczne (IPO/SPO): kapitał, mezzanine, pożyczki inwestycyjne i kapitał obrotowy, opcje call i put, warranty Wizja/zarządzanie/motywacja: systemy wynagradzania, plany opcyjne Corporategovernance, najlepsze praktyki & standardy finansowe Marketing/komunikacja/PR/InvestorRelations, Networking, Coaching Fuzje, przejęcia, alianse strategiczne, sprzedaż firm Doradztwo, strategie wyjścia dla właścicieli Wartość Dodana HCM Group

  4. Globalna Wartość Transakcji F&P Globalna Zapaść SRW 32% ($ w bilionach) Źródło danych: Thomson One Banker

  5. Globalna Zapaść Globalna Ilość Transakcji F&P SRW 11% Źródło danych: Thomson One Banker

  6. Sprzedaż Bankrutów w USA Sprzedaż Bankrutów - Ogólnie Sprzedaż Bankrutów – Technologie Źródło danych: Capital IQ

  7. Sektory Źródło danych: Thomson One Banker

  8. Wolumen Regionalny Źródło danych: Thomson One Banker

  9. Zapaść w Europie • Dane dotyczą wyłącznie transakcji: MBO, MBI, LBO, BIMBO bez finansowania: seed, start-up, development oraz expansion • Aby transakcja znalazła się w bazie min. 50% akcji spółki powinno zmienić właściciela • Dane dotyczą całkowitej wartości transakcji (Enterprisevalue) Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

  10. Zapaść Krajów Wartość rynku wykupów w poszczególnych krajach Europy (€mln, 2007-2008) Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

  11. Transakcje w Europie Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

  12. Transakcje w Europie 2008 • W 2008r. liczba transakcji > 1 mld € ↓ 9, w 2007r. było 38 (wiele nie doszło do skutku, fundusze PE czekają) → średnia wartość transakcji ↓ z 119 mln € w 2007r. do 58 mln € • W 2008r. P/E dla transakcji o wartości >250 mln € = 16,9x (w 2007r. 18,2x) • Największe transakcje w sektorach defensywnych: farma, medycyna, bio-technologia, energia, usługi komunalne • Przyczyny: • ograniczenie dostępu do finansowania dłużnego • dołek cyklu → spadek przchodów i marż • ↑ długu/EV /EBITDA → problemy z płynnością /bankructwa • rozbieżność w oczekiwaniach cenowych Kupujących i Sprzedających • Niepewność momentu wyjścia z dołka

  13. Rynek Wykupów w CE Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

  14. Poszczególne Kraje Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

  15. Europa 1H 2009 + • CEE ← ↓ eksportu, inwestycji bezpośrednich, finansowania zewnętrznego, słabość walut, bezrobocie, deficyt publiczny i na rachunku bieżącym, ↓ ratingów, PKB, ≈ wirus 1 regionu • Europa Centralna (bez Rosji i Bałkanów) uznana za najatrakcyjniejszy region Europy • Najatrakcyjniejsze sektory Europy Centralnej w kolejności: • konsumpcja, przemysł i chemia, TMT, • usługi finansowe, energia i usługi komunalne • Polska największym rynkiem Nowej Europy: 806 mln €, 13 transakcji według danych CMBOR • Odbicie na rynku F&P najwcześniej nastąpi w Polsce i w innych krajach regionu Europy Środkowo-Wschodniej Źródło: Mergermarket, Merrill Datasite

  16. Jaskółki 3 Q 2009 • Globalny rynek mobilny: 36 transakcji najwięcej od 1 Q 2008 • Duzi gracze globalni wykazali się aktywnością: • Nokia kupiła Doppir (travel-based social networking), Acuity Mobile (location-based advertising), Plum Ventures (media sharing) i Cellity (social network – address book consolidation) • Apple kupił Placebase (media sharing) • Google kupił On2 (developer of video compression technology) • Research in Motion kupił Torch Mobile (developer of webkit-based mobile browser) • NTT DoCoMo kupił Net Mobile (German content distribution platform provider) • AT&T kupił Plusmo (cross-platform mobile development solution) • Yahoo kupił Maktoob (Middle Eastern web & mobile portal) Źródło: Mergermarket, Merrill Datasite, Screen Digest

  17. 1895-1904 1922-1929 1940-1947 1960’s 1980’s 1990’s 2004-2007 2009/10 - ? Cykle Fuzji i Przejęć • Fuzje i Przejęcia historycznie stanowią: • 8% rocznej wartości giełdy • 10-42% rocznych inwestycji w aktywa trwałe Wolumen Amerykańskiego Rynku LBO (w mld $)

  18. F&P, 1. z Wyborów Strategii Korp. Potencjalne Relacje Potrzeba Kontroli Pełna Własność Częściowa Własność Joint Venture Opcja Call Kontrakt Długoterminowy Kontrakt krótkoterminowy Doradztwo Potrzeba Elastyczności

  19. Po Co Fuzje i Przejęcia? + Minimalizowanie Ryzyk + Generowanie Wiedzy i Innowacji Źródło: Pankaj Ghemawat“Mergers: A prescriptiveperspective”.

  20. Przykłady • Redukowanie nadmiernych zasobów (np. przejęcie Chase przez Chemical Bank) • Konsolidacja (np. BancOne w l. 80-tych) • Poszerzenie asortymentu lub rynku (np. Quaker kupuje Snapple) • F&P zamiast Badań i Rozwoju (np. Microsoft kupuje Vermeer) • Budowanie nowego sektora (np. AOL kupuje Time Warner) • Wykup inwestorów (np.grupa inwestorów kupuje Aladdin Resort & Casino) Źródło: Joseph L. Bower “A managerial perspective on M&A”.

  21. Rady • Jeśli nie przetrwasz kryzysu sam, sprzedaj się wcześnie → potem zabraknie Ci siły przetargowej i pozycji negocjacyjnej • Transakcje i to za gotówkę zdarzają się ciągle, choć przy dużo niższych wycenach • Pieniądze, które otrzymasz dziś mają dużo większą wartość nabywczą niż parę lat temu • Potencjał wzrostu jest dużo wyższy zwłaszcza przy sektorach oferujących „disruptive innovation” np. Ipod, Iphone • Jeśli decydujesz się na współpracę, zacznij natychmiast – to długi proces a czas gra przeciwko Tobie

  22. Umiejętność Mierzenia Integracji • Strategiczna • Udział w rynku • Rozwój nowych produktów • Asortyment produktów • Operacyjna • Rentencja pracowników • ↓ ich ilości, ↑ wydajności • Satysfakcja pracowników • Wybór członków zarządu • Rentencja klientów • Integracja systemów IT • Ekonomiczna • Cena za akcję • Przychody • Zysk Netto • Zysk Operacyjny • Ekonomiczna Wartość + • Koszty Sprzedaży • Oszczędności kosztowe • Procesowa i kulturalna - miary Źródło: S. Gates & P. Very “Measuring performance during M&A integration.”

  23. Zinstytucjonalizowanie Sukcesu F&P • Pełen etat • Element rozwoju kariery • Stałe zespoły • Dokumentacja procesowa • Monitorowanie procesu • Ciągłe ulepszanie • Proces „Wyuczonych Lekcji” złożony, wiedza „w głowach”, nie można wszystkiego udokumentować

  24. Nieskuteczność Fuzji i Przejęć • 50-75% F&Pnigdy nie dostarcza oczekiwanych korzyści lub pojawiają się one zbyt późno → CarylyFiorina HP/Compaq • Łączące się firmy zwykle tracą 5-10% swoich klientów w okresie integracji • Zarządy uznają tylko 37% F&Pza sukces • Przyczyną porażek są: • nieprzygotowanie do procesu („demokracja”, brak wiedzy, zrozumienia celu, środków) • zła integracja

  25. Dziękuję za uwagę HCM Group hcm@hcmgroup.pl www.hcmgroup.pl

More Related