1 / 16

Business Process reengineering

Busines Proces Reengineering. Business Process reengineering. Realizator : CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI. Realizator : CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI. Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu. Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu. Concept.

nolcha
Télécharger la présentation

Business Process reengineering

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. BusinesProces Reengineering Business Process reengineering Realizator: CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI Realizator: CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu

  2. Concept • este unul dintre cele mai “la moda” curente • concentrarea doar asupra proceselor esentiale si eliminarea structurilor organizatorice conventionale • Critici: implica spargerea status-qvo-ului

  3. Nivel de organizatie – practic

  4. + & - +adesea folosită de companii la un pas de dezastru pentru a reduce costurile şi a reveni la profitabilitate - Minimizarea capacităţii sale pentru creşterea economică viitoare EX: Star Vault- companie de talie mijlocie suedeza - dupa BPR a revenit la profitabilitatea pe termen scurt prin sacrificarea capacitatea de producţie internă pentru a crea noi produse + eliminare cheltuieli ce nu aduceau valoare si au evaluat elementele organizationale relevante pentru strategie American Express- un an in urma fata de Visa si Master Card !

  5. Manager si Leader- BPR • Win-win situation • “Managers in the organizations after reengineering are compared to coaches. They do not order; they guide. They do not direct the work of others; they coordinate, facilitate and empower.” • Reeducarea oamenilor ce vor lucra in cadrul noului proces.

  6. Lipsa de coordonareintredivizii- companii separate Gama larga de produsedar nu toateprofitabile Divizii separate pentrufiecareprodus- entitatidiferite Studiu de caz- Canon -Fujio CANON Pierderi: LCD, calculatoare,cardurimemorie, masini de scriselecttrice Dublarecosturidatoritaindependeteidivziilor

  7. Etapa I Retehnologizarea companiei s-a facut in doua etape. In cadrul primei etape: • -Canon s-a retras de pe pietele unde inregistra pierderi • -angajatii nu au fost concediati (principiul japonez ) ci au fost transferati catre diviziile productive • Concentrarea pe segmentele de produse unde ar putea sa ajunga numarul 1 pe piata • Accentul nu se mai pune pe market share ci pe profitabilitate • Deciziile se iau la nivel de companie nu de divizie- centralizare

  8. Etapa II • Dezvoltarea unor noi centre de R&D care sa sustine cresterea companiei prin dezvoltarea de noi business-uri • Consolidarea finantelor companiei • Cresterea investitiilor in R&D • Concentrarea pe tehnologii chip cum ar fi senzorii CMOS pentru camere digitale sau sisteme fara fir cum ar fi Bluetooth-ul

  9. Rezultate • In 2002 Canon inregistra pentru al treilea an consecutiv profit • Este lider de piata in segmentul copiatoarelor si se claseaza in primii 5 pentru celelalte produse. • Analistii justifica profitul datorita strategiei alese (profitabilitate nu market share). Pozitia pe piata a fost facilitata si de problemele intampinate de Xerox • Desi produsele optice au inregistrat o pierdere de 10 milioane yeni, Fujio nu s-a retras din acest segment de business.

  10. Human Reengineering vs. Process Reengineering • GTO Inc –companie mica din Florida, fabricarea usilor automate • Pierderi financiare lunare • Lipsa unei linii de credit si a furnizorilor • Comenzi importante- ture de 24 de ore • Se califica pentru BPR • CEO-Chuck Mitchell – Strategy???- “bazata pe gesturi mici”

  11. Human Reengineering vs. Process Reengineering Concentrarea pe resurse umane si nu pe procese.

  12. Rolul IT in BPR • In zilele noastre departamentul IT joaca un rol important in orice proces de business, deci si BPR. • Un tool puternic pentru analiza BPR si pentru conturarea design-ului procesului

  13. Lipsa tehnologiilor avansate • Excluderea departamentului IT din echipa BPR • Nu se realizeaza impactul pe care departamentul IT il are in esecul/ reusita unui astfel de proiect

  14. Contextul actual • Programe informatice- forteaza regandirea proceselor fundamentale • 10 contabili = 1 contabil + soft 10 %- probleme tehnice 90%-rezistenta culturii BPR - implementare organizationale succes< 50% din firmele ce au adoptat BPR • Reexperimentarea BPR dupa un esec (American Express) • Experienta = metodologia spre succesul implementarii

  15. Recomandari Implementare BPR • Clientul este in centrul procesului de reengineering • Procesul trebuie condus din cadrul organizatiei si nu de un grup exterior de consultanti • Echipele= manageri+ cei ce vor efectua munca • Departamentul IT- parte integranta a echipei de reengineering inca de la inceput • Sustinerea managementului de top • Un “orar ” de reorganizare a companiei • Nu trebuie ignorata “cultura corporatie” • Communicare si feedback pe tot parcursul procesului

  16. Va multumesc!

More Related