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AMOCVIES Uso y Manejo de los Recursos en la Mejora de la Performance Mtro. Alberto Santana Mtro. Jose Angel Valdez Marz

AMOCVIES Uso y Manejo de los Recursos en la Mejora de la Performance Mtro. Alberto Santana Mtro. Jose Angel Valdez Marzo 2009. Nuestros egresados se van de nuestra región ¿Qué hacer para que permanezcan en ella?

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AMOCVIES Uso y Manejo de los Recursos en la Mejora de la Performance Mtro. Alberto Santana Mtro. Jose Angel Valdez Marz

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Presentation Transcript

  1. AMOCVIESUso y Manejo de los Recursos en la Mejora de la PerformanceMtro. Alberto SantanaMtro. Jose Angel ValdezMarzo 2009

  2. Nuestros egresados se van de nuestra región ¿Qué hacer para que permanezcan en ella? Hacer que perciban a su región como un terreno fértil para su propio crecimiento, de su familia y su sociedad ¿Qué hacer para que nuestra región genere riqueza?

  3. Contexto

  4. Creando riqueza en la “base de la pirámide”4,000 millones de personas en el mundo. Poder adquisitivo (Dólares) Población (millones) • Estrategia • Tecnología • Organización • Cultura • Creación Clase media > $20,000 75 – 100 Capa 1 Capas 2-3 $1,500 - $20,000 1,500 – 1,750 En México: • 72.4 millones de personas viven con menos de $3,000 USD al año (88 pesos al día). • El BOP3000 representa un mercado de $128,510 millones USD. $1,500 Capa 4 4,000 < $1,500 Capa 5 The Fortune at the Bottom of the Pyramid C.K. Prahalad The Next Four Billion Allen L. Hammond

  5. La UNESCO y los objetivos del mileno • La construcción de una sociedad más próspera, justa y solidaria y con un modelo para el desarrollo humano integral sustentable, debe ser asumida por todas las naciones del mundo y por la sociedad global en su conjunto. • Las acciones para el cumplimiento de los objetivos del milenio (ODM) deben convertirse en una prioridad fundamental. Objetivos del Milenio al 2015 • Erradicar la pobreza extrema y el hambre. • Lograr una educación primaria universal. • Promover la igualdad de género y de autonomía de la mujer. • Reducir la mortalidad infantil. • Mejorar la salud materna. • Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades. • Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente. • Desarrollar una alianza mundial para el desarrollo.

  6. Contexto • Ante las nuevas Realidades: • Las organizaciones deben agregar valor para sus clientes, a los clientes de sus clientes y a la sociedad en general. • Los apoyos gubernamentales hacia las universidades disminuyen gradualmente en pos de una eficiencia del gasto publico • Las Universidades, se obligan a generar alianzas con gobierno, sectores productivos y diversas organizaciones sociales y el resto de universidades y sectores educativos, conformando planes programas y proyectos encaminado al impacto social medible para la generación de riqueza en las regiones

  7. Contexto • Se reconoce que el rol tradicional de las IES se ha orientado hacia dos grandes propósitos: • la generación del conocimiento como aporte a la transformación social. • la divulgación del conocimiento como aporte a la transformación social • El primero a través de la investigación, básica y aplicada, y el segundo a través de modelos de enseñanza – aprendizaje que han sufrido adecuaciones a lo largo del tiempo.

  8. Contexto • Este modelo de doble propósito de las IES ya no es suficiente para satisfacer las demandas de la sociedad. • A medida que las fuentes de desarrollo se derivan cada vez más de la innovación, el debate actual se centra en un tercer propósito que las IES deben tener: • La aplicación y promoción de nuevo conocimiento, así como la transferencia de tecnología y la incubación y aceleración de los diferentes sectores

  9. Contexto • CONDICIONANTE y RETO • de los ejecutores de recursos provenientes del gobierno • Aplicación de recursos humanos, tecnológicos y financieros eficiente y en forma transparente • Garantía a la sociedad que sus contribuciones a través de los apoyos financieros generen los resultados de valor para nuestra sociedad (“Impacto social”-”Retorno de Inversión Social”)

  10. Antecedentes

  11. Antecedentes • En el ITSON se ha llevado un proceso de Desarrollo Organizacional adoptando marcos teóricos de referencia aplicados a la Mejora del Desempeño de la sociedad y de la organización, que ha implicado aprovechar los siguientes planteamientos: • Megaplaneación (Roger Kaufman) • Anatomía para la Mejora del Desempeño (Geary Rummler) • Cultura para la Transformación Organizacional (Bob Carleton) • Administración Financiera con Enfoque Social (Mariano Bernárdez) • Evaluación del Desempeño Social, Organizacional e Individual (Ingrid Guerra)

  12. Estrategia de performance(Modelo de Mega planeación. Roger Kaufman) PERFORMANCE INDIVIDUAL

  13. Estrategia de performance(Modelo de Mega planeación. Roger Kaufman) PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE DEL EQUIPO

  14. Estrategia de performance(Modelo de Mega planeación. Roger Kaufman) PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE DEL EQUIPO PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

  15. Estrategia de performance(Modelo de Mega planeación. Roger Kaufman) PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE DEL EQUIPO PERFORMANCE ORGANIZACIONAL PERFORMANCE DE NUESTROS CLIENTES Y DE SUS CLIENTES

  16. Estrategia de performance(Modelo de Mega planeación. Roger Kaufman) PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE DEL EQUIPO PERFORMANCE ORGANIZACIONAL PERFORMANCE DE NUESTROS CLIENTES Y DE SUS CLIENTES PERFORMANCE SOCIAL

  17. Estrategia de performance (Kaufman) Estrategia de performance(Modelo de Mega planeación. Roger Kaufman) PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE DEL EQUIPO PERFORMANCE ORGANIZACIONAL PERFORMANCE DE NUESTROS CLIENTES Y DE SUS CLIENTES PERFORMANCE SOCIAL PERFORMANCE GLOBAL Y REGIONAL

  18. PERFORMANCE INDIVIDUAL Alineación Micro Micro Sostenibilidad PERFORMANCE DEL EQUIPO Macro Macro PERFORMANCE ORGANIZACIONAL Mega Mega PERFORMANCE DE NUESTROS CLIENTES Y DE SUS CLIENTES PERFORMANCE SOCIAL PERFORMANCE GLOBAL Y REGIONAL

  19. Actores de un sistema regional de innovación Estrategia de desarrollo regional Sector Público Sector Educativo Apertura a la inversión y el comercio internacional Marco legal e institucional Clusters Calidad educativa y pool de talento Infraestructura de TICs Inversión en investigación por sectores público y privado Servicios financieros Capital de riesgo Servicios tecnológicos Sector Privado

  20. Estrategias

  21. Tecnología de la Mejora de la Performance: un nuevo enfoque

  22. Instituto para la Mejora del Desempeño Comunidad Conocer la disponibilidad de recursos institucionales Diseñar el sistema de entrega y administración para llevar los recursos a la comunidad 6 5 1 Establecer Objetivos Mega, Macro, Micro Seleccionar las intervenciones apropiadas/ necesarias 4 Implementar 7 Desarrollar modelo de la comunidad Supuestos de los impactos de las variables en los objetivos Gobernar 8 2 Identificar el enfoque del proyecto 3 Fuente: Instituto para la Mejora del Desempeño del ITSON

  23. El Reto: De lo tradicional a lo centrado en el desempeño (Resultados) De graduación de individuos a organizaciones graduadas Involucramiento del sector productivo y patrocinadores Respondiendo a los requerimientos de las organizaciones y comunidad De la investigación a la incubación y aceleración Transformando los laboratorios en centros de servicios Transformando “prácticas” en servicios y apoyo a las organizaciones Transformando laboratorios académicos en servicios autosostenibles y “spin-offs”

  24. Fases que siguen los proyectos estratégicos FASE 2 FASE 3 FASE 1 Ejecución y Evaluación Metas Diseño y Desarrollo Ecosistema Resultados Organización Institucional F M Organización ME PE PEj Mega Mega Macro Macro CH ITSON SEC Micro Micro L T 910 PAIP SUBS GO B LDIPA • Modelo de • Desarrollo • Plan Estratégico • Plan de Ejecución • Prototipo • Plan para la • implantación • Gestión Administrativa Proyectos seleccionados y calificados • Aplicación evaluaciones • Del Sistema de Admon • y Gestión • de un Modelo • Innovador • Primeras evaluaciones Fases que siguen los proyectos de desarrollo Instituto para la Mejora del Desempeño (IMD)-2006

  25. ¿Por donde comenzar? De fuera hacia dentro Del cliente y el mercado hacia la organización, procesos y personas “Las ganancias se hacen fuera de la organizacion, dentro solamente existen costos” (Peter Drucker, 1984)

  26. De la graduación de individuos a la graduación de organizaciones:El modelo de Incubación ITSON

  27. De la graduación de individuos a la graduación de organizaciones:El modelo de Ecosistemas de ITSON

  28. Universidad centrada en el desempeño Estudiantes Universidad Tradicional Académicos Labs, Tecnologías Proceso de Incubación Proceso de Aceleración Nueva Empresa Impactos Sociales

  29. Caso de Negocio Indicadores Mega Retorno De Inversión Indicadores Macro Plazos (Corto, Mediano y Largo) Indicadores Micro Retorno de Inversión (ROI) Costos por rubro Costos Totales Inversión

  30. Presupuesto de alto nivel – Caso de Negocio – Midiendo la Performance Social Mega Resultados Macro Micro Inversión

  31. Impacto de los proyectos estratégicos Fuente: Instituto para la Mejora del Desempeño del ITSON, Programa Doctoral en Planeación Estratégica del Desempeño

  32. Como?

  33. Qué es performance? Performance = Valor del resultado – Costo de actividades y recursos Mejora de la performance => > valor (eficacia) < coste (eficiencia) “Hablamos de mejora de la performance si –y sólo si- el coste de las actividades se reduce y/o el valor del resultado aumenta” Brethower, Dale M. and Smalley, Karolynn A. – Performance Based Instruction: Linking training to business resultas, San Francisco, Jossey-Bass/Pfeiffer, 1998

  34. Qué es performance? • Mas allá de la competencia • Definida por logros, resultados • Definida por cómo aplicamos nuestra competencia • Dependiente de • Sistema • Organización • Métodos • Individuos competentes en organizaciones incompetentes = bajo desempeño • ¨El comportamiento es una funciòn del contexto¨ Dale Brethower

  35. Niveles de performance “Hacer algo” Hacerlo bien Hacer lo que agrega valor Hacer bien lo que agrega valor Hacer bien lo que agrega valor habitualmente Revisar continuamente las “fórmulas de éxito”

  36. Alta performance “Hacer algo” Hacerlo bien Hacer lo que agrega valor Hacer bien lo que agrega valor Hacer bien lo que agrega valor habitualmente Revisar continuamente las “fórmulas de éxito”

  37. La performance se basa en resultados observables en el ámbito real de la ejecución.

  38. HPT: Human Performance Technology Metodología para gestionar y planificar cambios y mejoras eficaces. Es un método que asegura y mide los resultados, coordinando y estableciendo los requerimientos a cada uno de los involucrados.

  39. Disciplinas involucradas en el Performance

  40. El enfoque HPT es: • Sistémico • Orientado a resultados • Centrado en desempeño, comportamiento • Interdisdisciplinario, interfuncional • Sostenible: foco en cliente, mercado, • sociedad

  41. Enfoque

  42. El desempeño es siempre parte de un sistema

  43. Comentarios e información adicionalasantana@itson.mx javaldez@itson.mx

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