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E N D
1. Bateria de slides/transparncias Da liderana situacional liderana transformacional
2. 1/113 Objectivos pedaggicos
Valorizar o processo de liderana no seio das organizaes;
Distinguir liderana de gesto.
3. 2/113 Gestor vs Lder
Gestor ou chefia:
funo em que se tem a seu cargo um grupo de colaboradores;
Lder aquele que tem:
capacidade de influenciar um individuo ou grupo de modo a que estes atinjam os objectivos definidos Robbins (2000).
4. 3/113 Gestor vs Lder
Liderana formal ou estatutria
posio particular, atribuda pela organizao, dependente do estatuto formal;
Liderana informal ou emergente
aquele que os seus colaboradores percebem como quem mais fomenta o alcance de objectivos. independente da posio formal.
5. 4/113 Teoria dos traos de personalidade (antes da II Grande Guerra)
6. 5/113 Teoria comportamental (desde a II Grande Guerra aos anos 60)
7. 6/113 Os estudos de Iowa (anos 40)
Estilo autocrtico:
A soberania do lder;
ele quem decide;
Reparte as tarefas;
Exerce coero ou exige a submisso;
Estilo democrtico:
O lder orienta e debate;
Participa nas actividades e discusses;
Potencia a participao dos membros do grupo;
Estilo laissez-faire:
O lder d total liberdade;
Mostra-se disponvel;
No participa nas actividades;
No intervm em decises.
8. 7/113 Os estudos de Iowa (anos 40)
9. 8/113 Os estudos de Ohio e Michigan (anos 40/60)
Lder mais centrado nas pessoas:
Centra-se nas relaes com os colaboradores;
Ajuda-os e trata-os como iguais;
Lder mais centrado nas tarefas:
Centra-se nos modos de estruturao do trabalho;
Centra-se nas relaes de trabalho;
Centra-se no cumprimentos de objectivos;
10. 9/113 Os estudos de Fiedler (anos 70) - Modelos contingenciais
11. 10/113 Objectivos pedaggicos
Identificar os princpios subjacentes ao modelo de liderana situacional.
12. 11/113 Conceitos chave DIRECTIVIDADE
Quantidade de direco que o lder coloca aos colaboradores para a realizao das tarefas;
Comportamento tarefa.
APOIO
Quantidade de apoio socio-emocional, que o lder proporciona aos seus colaboradores;
Comportamento relacionamento.
MATURIDADE
Habilidade (competncias, capacidades, conhecimentos, experincias, etc.);
Disposio (grau de empenhamento, motivao, comprometimento, vontade).
13. 12/113 O modelo de Liderana Situacional (anos 60 at actualidade)
14. 13/113 O modelo de Liderana Situacional (anos 60 at actualidade)
15. 14/113 Objectivos pedaggicos
Identificar os princpios subjacentes ao modelo de liderana transformacional.
16. 15/113 Liderana transacional vs Liderana transformacional Liderana transacional
Procura a compatibilizao dos objectivos dos colaboradores com os objectivos das organizaes;
Gesto das trocas entre os colaboradores e os lderes (desempenho por recompensas).
Liderana transformacional
Procura a mudana dos colaboradores, numa lgica de empowerment;
O objectivo que os colaboradores se tornem agentes de mudanas e do desenvolvimento da organizao.
17. 16/113 Liderana transaccional
Procura a compatibilizao:
18. 17/113 Liderana transformacional Procura a transformao dos colaboradores:
Agentes do desenvolvimento da organizao.
19. 18/113 Liderana transformacional Os lderes transformacionais reconhecem-se facilmente por oferecerem aos seus colaboradores uma viso ou estratgia excitante.
20. 19/113 Liderana transformacional
Tem a capacidade de fazer emergir emoes fortes de confiana e lealdade;
Tem a capacidade para inspirar os outros:
Para que se sintam motivados para alcanarem nveis elevados de desempenho.
21. 20/113 Liderana transaccional vs Liderana transformacional
22. 21/113 Liderana carismtica
23. 22/113 Modelo FRL - Full Range of Leadership
24. 23/113 I 1 Influncia ideolgica
O lder corre riscos;
O lder audaz;
O lder demonstra no seu quotidiano a defesa das suas ideias atravs da sua conduta tica e moral.
Por essa razo so seguidos e admirados, por via de uma identificao dos colaboradores com as suas ideias.
25. 24/113 I 2 Inspirao motivacional
O lder capaz de estabelecer metas ambiciosas e desafiadoras para os seus colaboradores;
O lder incrementa o entusiasmo e optimismo no seio das equipas de trabalho;
O lder envolve-se com os seus colaboradores na definio e discusso dos assuntos importantes para a organizao.
26. 25/113 I 3 Estimulao Intelectual
O lder estimula os seus colaboradores para que se esforcem pelo prprio desenvolvimento intelectual e para que sejam criativos;
Nunca critica publicamente falhas individuais;
Solicita aos seus colaboradores novas ideias e formas de solucionar problemas.
27. 26/113 I 4 Considerao Individual
O lder d especial ateno s necessidades e s circunstncias de vida de cada um dos indivduos;
Cada um deles estimulado a desenvolver o seu potencial individual.
28. 27/113 CR (Contingent Reward - Reforos Contingenciais)
Com reforos contnuos dos comportamentos positivos dos colaboradores o lder estabelece transaces construtivas;
Consegue incrementar a motivao e elevados desempenhos;
O lder capaz de satisfazer as necessidades dos colaboradores, por troca de elevados desempenhos;
Estabelece objectivos mas claro relativamente aos benefcios que tm em troca desses desempenhos;
Elogia e refora frequentemente, usando a recompensa de cariz psicolgico .
29. 28/113 MBE (Management By Excepcion - Gesto Pela Excepo)
O lder interage com os colaboradores tendo em vista adequar desvios ou corrigir falhas e erros;
Ateno elevada s falhas e erros no seio das equipas.
MBE-A (Activa) - o lder actua de imediato no sentido de evitar aces negativas, erros, falhas de desempenho;
MBE-P (Passiva) - o lder espera passivamente desvios, erros para tomar aces correctivas .
30. 29/113 LF - Laissez-Faire
O lder pouco presente, ou mesmo ausente;
Reduo das transaces com os colaboradores a nveis mnimos.
31. 30/113 Comportamentos tpicos do lder carismtico
Boa gesto de impresses:
Para manter a confiana dos colaboradores no lder;
Viso que define as tarefas em termos de objectivos ideolgicos:
Para manter o compromisso dos seguidores;
Grande expectativa e confiana nos seus colaboradores:
Para aumentar a auto-confiana destes;
Transformar o seu prprio comportamento num exemplo e se for necessrio dar o primeiro passo na execuo de uma tarefa:
Para envolver os seus colaboradores.
32. 31/113 Objectivos pedaggicos
Ter interesse real pelos outros como processo de conhecimento da realidade especfica dos colaboradores;
Utilizar a escuta activa como processo de conhecimento do outro;
Promover a confiana nas relaes interpessoais.
33. 32/113 Liderana e comunicao
Os lderes s conseguem alcanar os objectivos porque trabalham e interagem com os outros, e para isso o requisito manter uma comunicao constante.
34. 33/113 As trocas comunicacionais
35. 34/113 Barreiras comunicao Filtragem:
O emissor manipula informao para agradar ao receptor;
Erros de percepo:
Tendncia para projectar os interesses e expectativas do prprio no processo comunicacional;
Excesso de informao:
Os indivduos no conseguem processar demasiada informao;
Defesa:
Os indivduos sentem-se ameaados e tendem a reduzir a sua capacidade de comunicar eficazmente;
Linguagem:
Muitas vezes damos sentidos diferentes s mesmas palavras.
36. 35/113 A compreenso e o conhecimento do colaborador Processo de comunicao analgica:
Gestos;
Postura corporal;
Tom de voz;
Ritmo da linguagem, etc..
Todas as mensagens que no so enviadas atravs de cdigos lingusticos ou outros.
impossvel no comunicar, analogicamente .
37. 36/113 A compreenso e o conhecimento do colaborador
Processo de comunicao Digital:
As palavras;
Mensagens CODIFICADAS NUMA DETERMINADA LNGUA (ou outros cdigos - por ex.: o cdigo gestual portugus).
So as mensagens que implicam uma descodificao do que se pretende transmitir
38. 37/113 A compreenso e o conhecimento do colaborador atravs do processo de comunicao analgica que transmitimos cerca de 90% das mensagens nas relaes que estabelecemos com os outros, principalmente sentimentos presentes nas relaes.
39. 38/113 Razo vs Emoo
40. 39/113 Exemplos de emoes
IRA: fria, ressentimento, clera, exasperao, indignao, irritabilidade.
TRISTEZA: dor, desnimo, desalento, melancolia, abatimento.
MEDO: ansiedade, apreenso, nervosismo, receio, aflio, pavor, horror.
PRAZER: felicidade, alegria, alvio, contentamento, satisfao, agrado.
AMOR: aceitao, amizade, confiana, bondade, fascnio.
SURPRESA: espanto, assombro, admirao.
AVERSO: desprezo, desdm, repugnncia, nojo, desagrado.
VERGONHA: culpa, embarao, remorso, humilhao, arrependimento.
41. 40/113 Escuta Activa
Fazer um esforo para ouvir precisamente o contedo da mensagem;
Tentar perceber as emoes e sentimentos do emissor, atravs do modo como este envia a mensagem;
Corresponder aos sentimentos do emissor;
Reparar em pistas analgicas que o emissor possa enviar, como mensagens subentendidas, aspectos contraditrios ou mensagens misturadas;
Reformular para o emissor o que o receptor pensou perceber.
42. 41/113 5 dimenses da confiana
Integridade: refere-se honestidade;
Competncia: relaciona-se com as capacidades tcnicas e interpessoais que um indivduo possui;
Consistncia: tem a ver com a coerncia nas diversas situaes;
Lealdade: tem a ver com a vontade que temos de proteger algum, ou de agir de acordo com algum, sem no entanto agir de forma oportuna;
Esperana que temos de que o outro est a agir de boa f e que podemos confiar inteiramente nele.
43. 42/113 Directrizes para uma comunicao facilitadora de confiana
Organizar a comunicao de forma simples e clara;
Os receptores medem as intenes por detrs das frases, por isso devemos ser directos;
Quando existe pouca informao acerca de algum assunto, o mais importante ser sincero.
44. 43/113 Objectivos pedaggicos
Gerir as prprias emoes em situaes de exigncia e complexidade;
Actuar de acordo com objectivos auto-propostos;
Actuar tendo em vista a auto-motivao e auto-satisfao.
45. 44/113 Inteligncia Emocional
46. 45/113 Inteligncia Emocional
47. 46/113 Inteligncia Emocional
48. 47/113 Dimenses da Inteligncia Emocional
49. 48/113 Gesto de Conflitos O conflito visto como algo natural e inevitvel nas situaes de relacionamento entre indivduos. Sendo algo natural e inevitvel deve ser aceite como tal e tambm gerido para que se torne gerador de novas energias
50. 49/113 Consequncias dos Conflitos Efeitos positivos:
Mobilizao para a aco;
Estimulao de mudanas, criatividade, e inovao;
Melhor qualidade de decises;
Aumento da coeso interna.
51. 50/113 Gesto de Conflitos
52. 51/113 Gesto de Conflitos
53. 52/113 Gesto de Conflitos
54. 53/113 Gesto de Conflitos
55. 54/113 Gesto de Conflitos
56. 55/113 Modelo da Assertividade
57. 56/113 Modelo da Assertividade
58. 57/113 Mtodo de resoluo de problemas
Identificar e definir o conflito;
Gerar solues possveis;
Avaliar as solues;
Decidir qual a melhor soluo;
Implementar a soluo;
Avaliar os resultados.
59. 58/113 Objectivos pedaggicos
Identificar os factores motivacionais chave no desempenho das pessoas e equipas de trabalho;
Utilizar tcnicas de motivao.
60. 59/113 A compreenso e o conhecimento do colaborador O que a motivao?
Etimologicamente deriva do latim motus, que significa algo que mobiliza o indivduo para a realizao de qualquer actividade.
61. 60/113 Pirmide das necessidades de MASLOW (1954)
62. 61/113 Teoria dos factores motivacionais e higinicos (Herzberg - 1966) Satisfao
O que gera ou no satisfao?
Factores motivacionais ou intrnsecos:
Factores relacionados com o trabalho;
A sintonia da pessoa com o seu trabalho;
Percepo de possibilidade de desenvolvimento das suas capacidades.
Insatisfao
O que gera ou no insatisfao?
Factores higinicos ou extrnsecos:
Factores relacionados com as condies de trabalho;
Ambiente social;
Condies de trabalho.
63. 62/113 Como funciona a motivao? Motivao intrnseca:
Os motivos que levam um indivduo a agir tm como finalidade a auto-satisfo, o gozo que isso lhe causa.
Motivao extrnseca:
Os motivos que levam um indivduo a agir, tm como finalidade a obteno de recompensas externas.
64. 63/113 Estratgias de motivao
Os lderes devem ser sensveis s diferentes necessidades e desejos dos colaboradores;
Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa;
Os lderes devem clarificar qual o esforo que conduz ao desempenho eficaz;
As organizaes devem implementar metas que tenham forte valncia positiva para os seus membros.
65. 64/113 A Gesto do empowerment
Acto de dar aos colaboradores meios e formas de estes deterem algum poder sobre o seu trabalho
66. 65/113 A Gesto do empowerment 1 PASSO - Atenuar constrangimentos que podero influenciar o empowerment:
Receio dos lderes e gestores;
Receio de mudar as regras;
Ambivalncia dos colaboradores;
Ser dada apenas uma oportunidade;
Acabar por premiar os indivduos ainda com mais responsabilidade.
67. 66/113 A Gesto do empowerment 2 PASSO - recomendvel neste processo :
Uma anlise da realidade organizacional:
compreender se est preparada;
Transparncia;
Perspectiva:
Os colaboradores devem perceber o impacto do seu trabalho nos resultados da organizao;
Segurana:
Se os colaboradores cometerem erros o que acontece? Tem que ser dada margem de manobra.
68. 67/113 Objectivos pedaggicos
Actuar em funo de objectivos;
Influenciar os outros na prossecuo de objectivos.
69. 68/113 A gesto por objectivos
Segundo esta tcnica, a gesto de topo fixa objectivos e metas organizacionais, que so posteriormente comunicados aos colaboradores para servirem de guias de elaborao de objectivos em cascata.
70. 69/113 Objectivos em cascata
71. 70/113 Tcnica SMART
Specific (especficos)
os objectivos devem ser formulados claramente;
Measurable (mensurveis)
os objectivos devem ser passveis de medir;
Acceptable (aceitveis)
um objectivo deve ser aceite;
Realistic, (realistas)
um objectivo definido deve ser desafiador, mas realizvel;
Time-framed (datados)
um objectivo deve ter uma data marcada.
72. 71/113 Objectivos pedaggicos
Identificar variveis decisivas em processos de tomada de deciso;
Assumir decises em situaes de exigncia e complexidade.
73. 72/113 Tomada de deciso (modelo racional)
74. 73/113 Limites da tomada de deciso
Os indivduos nem sempre detm toda a informao necessria para a melhor deciso;
A capacidade humana de processamento de informao limitada.
75. 74/113 Tomada de deciso em grupo
76. 75/113 Tomada de deciso individual
77. 76/113 rvore de Deciso
Tcnica que consiste em desenhar graficamente as consequncias dos cursos de cada alternativa;
Permite prever diferentes cenrios considerados;
Pode incluir-se alguma racionalidade, por exemplo, escalonamento: a que se considera a melhor e a que se considera pior alternativa.
78. 77/113 Chapes de Bono
Tcnica estruturada para perspectivar um cenrio, situao ou problema;
Procura faz-lo segundo vrias perspectivas:
positiva;
negativa;
emocional;
racional;
criativa;
produzindo informao
Cada uma destas posturas representadas por um chapu de uma cor.
79. 78/113 Brainstorming
O objectivo desta tcnica criar um substancial nmero de ideias inovadoras e criativas;
Posteriormente so expostas, discutidas e analisadas;
importante que a criatividade e a liberdade de expresso no sejam inibidas.
80. 79/113 Tcnica Delphi
Consiste em reunir e sistematizar a opinio de vrios peritos numa s deciso.
81. 80/113 Tcnica dos grupos nominais
caracterizada pela restrio da comunicao;
Os membros esto presentes como se de uma reunio se tratasse;
Operam independentemente, sem que haja troca de mensagens verbais.
82. 81/113 Tcnica das reunies electrnicas
Os participantes sentam-se em frente a uma mesa com computadores;
Os indivduos escrevem as suas respostas no computador;
As respostas individuais e os votos para as diferentes opinies, vo sendo projectados para um ecr da sala.
83. 82/113 Objectivos pedaggicos
Identificar fenmenos especficos do funcionamento de uma equipa de trabalho;
Identificar fases de desenvolvimento grupal;
Utilizar tcnicas de dinamizao de equipas de trabalho.
84. 83/113 O que um grupo?
Existe com a finalidade de atingir objectivos que individualmente seriam impossveis;
Os indivduos, no seio de um grupo, so interdependentes;
Os membros de um grupo interagem entre si;
Um grupo uma unidade social de duas ou mais pessoas que se percepcionam e definem como pertencentes a um grupo;
As interaces so estruturadas por um conjunto de regras e normas;
Os elementos de um grupo exercem influncia mtua;
A motivao pode ser um indicador que diferencia um grupo (que mais elevada) de um aglomerado de pessoas.
85. 84/113 Funcionamento dos grupos
O subsistema afectivo:
Diz respeito s necessidades sociais e afectivas dos seus membros;
O subsistema tarefa:
Refere-se ao trabalho que um conjunto de pessoas exerce visando a concretizao de determinados objectivos.
86. 85/113 O funcionamento dos grupos
87. 86/113 Fases de desenvolvimento dos grupos
88. 87/113 Influenciar mais eficazmente os grupos
Separar mentalmente o grupo;
Expor claramente os resultados esperados;
Justificar as ideias com factos reais;
No tomar as decises de forma solitria;
Criar um ambiente de participao;
Encorajar a abertura e a colaborao desde o incio;
Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais valia;
No deixar os desacordos acabar com a equipa.
89. 88/113 Objectivos pedaggicos
Influenciar os contextos sociais e as situaes em que actua;
Utilizar tcnicas para a gesto da mudana;
Planear a mudana.
90. 89/113 A mudana
91. 90/113 Tipos de mudana
92. 91/113 Mudana planeada vs no planeada
A mudana planeada
Desponta por deciso prpria organizao;
A mudana no planeada (ou emergente)
Necessidade da organizao se ajustar ao contexto exterior.
A mudana de primeira ordem (ou incremental)
Tipo de mudana de natureza contnua.
A mudana de segunda ordem
Alteraes radicais no funcionamento das organizaes.
93. 92/113 Tipos de mudana
94. 93/113 Resistncia mudana
A resistncia aberta ou reconhecvel
Os colaboradores expressam os seus comportamentos e atitudes de forma aberta;
A resistncia invisvel ou encoberta
Pequenas manifestaes que prejudicam o trabalho e o empenho de todos.
95. 94/113 Resistncia mudana ao nvel individual e interindividual
A incerteza;
Interesses prprios ameaados;
Diferente percepo do problema;
Sentimentos de perda pessoal.
96. 95/113 Resistncia mudana ao nvel organizacional
Inrcia estrutural;
mbito da mudana limitado;
Inrcia do grande grupo;
Ameaas a grupos particulares;
Ameaas a relaes de poder estabelecidas;
Ameaas alocao de recursos.
97. 96/113 3 fases da gesto da mudana
98. 97/113 1 Descongelamento
Predispor as pessoas para a mudana;
Enfraquecer a resistncia mudana:
necessrio o envolvimento activo dos colaboradores;
Elaborar anlises sobre as respectivas reas de actuao.
99. 98/113 2 Mudana
O cenrio futuro deve ser planeado;
Implementar os planos desenvolvidos:
Promoo da execuo de medidas e o alcance dos objectivos previstos;
Mais uma vez necessrio o envolvimento dos colaboradores.
100. 99/113 3 Recongelamento
Deve fazer-se com que os membros pratiquem o que a mudana implementou;
Devem ser promovidas e premiadas as novas prticas .
101. 100/113 Modelo cclico
102. 101/113 Diagrama Espinha de Peixe
103. 102/113 rvore de Problemas
104. 103/113 Diagrama de Pareto
105. 104/113 METAPLAN
106. 105/113 Positive organizational scholarship (POS) Defende que se deve focar a ateno nas dinmicas virtuosas, excelentes, que funcionam bem, que do energia, que fortalecem, que so capacitantes.
107. 106/113 A mudana estratgica e a mudana operacional
O nvel estratgico (mudana estratgica)
Esforo inicial entre executivos, gestores seniores, alguns colaboradores e por vezes consultores;
Tem dois objectivos:
Gerar recomendaes para a mudana;
Estabelecer o momento de mudana.
O nvel local (mudana operacional)
Alastramento da mudana por toda a organizao;
O objectivo implementar e sustentar as mudanas desejadas em toda a organizao.
108. 107/113 Objectivos pedaggicos
Estabelecer a viso, a misso e a estratgia de uma organizao.
109. 108/113 O que a misso de uma organizao?
A misso :
O que permite discernir:
O tipo de organizao;
As suas caractersticas; actividades e produtos;
Qual o rumo que segue.
110. 109/113 O que a finalidade ou viso de uma organizao?
A finalidade ou viso :
Pode ser econmica:
Obteno de benefcios.
Pode tambm ser social:
Criar empregos, riqueza, satisfao de indivduos - colaboradores ou clientes.
Indicia a forma como vai sobreviver, manter-se e crescer.
111. 110/113 O que a estratgia de uma organizao?
A estratgia :
Forma de alcanar a finalidade/viso;
Traduz-se em objectivos de mdio/longo prazo.
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