GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Julio Valero C.

2. Contenidos • Nuevos desafíos de la gestión del talento humano. 1.1 Introducción a la moderna gestión del talento 1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo. 1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano. • Admisión de personas 2.1 Reclutamiento de Personas 2.2 Selección de Personas • Aplicación de personas 3.1 Orientación de las personas 3.2 Diseño de cargos 3.3 Evaluación del desempeño humano • Compensación de las personas 4.1 Remuneración 4.2 Programas de incentivos 4.3 Beneficios y servicios valerojulio.wordpress.com

3. Contenidos 5. Desarrollo de las personas 5.1 Entrenamiento 5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones 6. Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas. 6.1 Relaciones con los empleados 6.2 Higiene, seguridad y calidad de vida 7. Monitoreo de las personas 7.1 Banco de datos y sistemas de información 8. El futuro de la gestión del talento 8.1 Evaluación de la función de la gestión del talento humano valerojulio.wordpress.com

4. Estructura del curso Admisión de personas Compensación de personas El futuro de la gestión del talento Los nuevos desafíos de la gestión del talento Aplicación de personas Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas Desarrollo de personas Monitoreo de personas valerojulio.wordpress.com

5. 1 Nuevos desafíos de la gestión del talento humano 1.1 Introducción a la moderna gestión del talento 1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo. 1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano. valerojulio.wordpress.com

6. 1.1 Introducción a la moderna gestión del talento 1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano 1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano 1.1.3 Objetivos de la gestión del talento 1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano 1.1.5 Estructura del órgano de gestión del talento humano. 1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) valerojulio.wordpress.com

7. 1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano El contexto de la GT está conformado por las personas y por las organizaciones. Crecer y tener éxito casi siempre ocurre al interior de las organizaciones. Las organizaciones dependen directamente de las personas para producir bienes y servicios, para atender a los clientes, competir en el mercado y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Es un ejemplo de simbiosis duradera entre las personas y las organizaciones. valerojulio.wordpress.com

8. 1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han utilizado diferentes términos: funcionarios, empleados, obreros, personal, trabajadores, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Por su parte las organizaciones son de diferente índole: industria, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, etc. La relación entre las personas y las organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, incompatibilidad en los objetivos. En la actualidad se prefiere la solución ganar ganar. valerojulio.wordpress.com

9. 1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano Objetivos individuales • Mejores salarios • Mejores beneficios • Estabilidad en el empleo • Seguridad en el trabajo • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacción en el trabajo • Consideración y respeto • Oportunidades de crecimiento • Libertad para trabajar (autonomía) • Liderazgo participativo • Orgullo de la organización Objetivos organizacionales • Supervivencia • Crecimiento sostenido • Rentabilidad • Productividad • Calidad de los productos y servicios • Reducción de costos • Participación en el mercado • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado valerojulio.wordpress.com

10. 1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano Es un área sensible muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional. Depende de la cultura organizacional, estructura adoptada, las características del ambiente, el negocio de la organización, la tecnología empleada, procesos internos, etc. valerojulio.wordpress.com

11. 1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano Las personas como socias de la organización Todo proceso se realiza con la participación de diversos socios. Cada uno contribuye con algún recurso. . Los proveedores . Los accionistas . Los empleados . Los clientes y consumidores Las alianzas estratégicas permiten obtener nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras. valerojulio.wordpress.com

12. 1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano valerojulio.wordpress.com

13. 1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano Personas: recursos o socias de la organización Como recursos productivos de la organización. Implica que deben ser administrados (planeación, organización, dirección y control de sus actividades). Considerados sujetos pasivos de la organización. Como socias de las organizaciones. Son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y sobre todo lo más importante: la inteligencia que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. Constituyen el capital intelectual. valerojulio.wordpress.com

14. 1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano Personas como recursos • Empleados aislados en los cargos • Horario establecido con rigidez • Preocupación por las normas y reglas • Subordinación al jefe • Dependencia de la jefatura • Alineación en relación con la organización • Énfasis en la especialización • Ejecutores de tareas • Énfasis en las destrezas manuales • Mano de obra • Colaboradores agrupados en equipos • Metas negociadas y compartidas • Preocupación por los resultados • Atención y satisfacción al cliente • Vinculación a la misión y a la visión • Interdependencia entre colegas y equipos • Participación y compromiso • Énfasis en la ética y en la responsabilidad • Proveedores de actividades • Énfasis en el conocimiento • Inteligencia y talento Personas como socias valerojulio.wordpress.com

15. 1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas • Son seres humanos • Personalidad propia profundamente diferente, poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades. • Activadores inteligentes de los recursos organizacionales • Impulsores de la organización, darle inteligencia, talento y aprendizajes. Dinamizan la organización • Socios de la organización • Capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos valerojulio.wordpress.com

16. 1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados Def. valerojulio.wordpress.com

17. 1.1.3 Objetivos de la gestión del talento La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales • Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. • Proporcionar competitividad a la organización • Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. • Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo. • Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. • Administrar el cambio. • Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. valerojulio.wordpress.com

18. 1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano La GT debe realizar una serie de actividades para cumplir su rol. • Análisis y descripción de cargos • Diseño de cargos • Reclutamiento y selección de personal • Contratación de candidatos seleccionados • Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios • Administración de cargos y salarios • Incentivos salariales y beneficios sociales • Evaluación del desempeño de los empleados • Comunicación con los empleados • Capacitación y desarrollo personal • Desarrollo organizacional • Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo • Relaciones con los empleados y relaciones sindicales valerojulio.wordpress.com

19. 1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano Los seis procesos de la gestión del talento • Admisión de las personas: Reclutamiento y selección • Aplicación de las personas: Diseño organizacional, diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación a las personas y evaluación del desempeño. • Compensación de las personas: Recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales. • Desarrollo de las personas: Entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración. • Mantenimiento de personas: Administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales. • Evaluación de personas: Bases de datos y sistemas de información gerenciales valerojulio.wordpress.com

20. 1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas Modelo de diagnóstico de RH • Leyes y reglamentos • Sindicatos • Condiciones económicas • Competitividad • Condiciones sociales y culturales • Misión organizacional • Visión, objetivos y estrategia • Cultura organizacional • Naturaleza de las tareas • Estilo de liderazgo Procesos de RH Resultados finales deseables valerojulio.wordpress.com

21. 1.1.5 Estructura del órgano de gestión del talento humano. Estructura funcional Privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero puede ser que los objetivos departamentales pasen a ser más importantes que los objetivos generales y organizacionales Enfoque sistémico Hace énfasis en juntar y no separar. El enfoque no es en las tareas, sino en los procesos, no en los medios sino en los resultados, no en cargos individuales separados sino el trabajo en conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios valerojulio.wordpress.com

22. 1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Principio básico: Administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. Existe unidad de mando. Centralización y descentralización Conflictos entre línea y staff Reducir los conflictos: • Demostrar los beneficios de emplear planes de RH • Asignar responsabilidad de algunas decisiones exclusivamente a línea y otras a los especialistas de RH • Entrenar a ambos bandos en cómo trabajar juntos y tomar decisiones en conjunto. Rotación de cargos valerojulio.wordpress.com

23. 1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Responsabilidad de ARH de los gerentes de línea Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado (reclutar y seleccionar) Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización. Capacitar a los empleados para el trabajo Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables en el trabajo. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización Controlar los costos laborales. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona. Crear y mantener elevada la moral del equipo. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo valerojulio.wordpress.com

24. 1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Centralización de la ARH • Pros • Reúne los especialistas de RH en un solo órgano • Incentiva la especialización • Proporciona elevada integración intradepartamental • El área de ARH está perfectamente delimitada • Focaliza la función y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH • Ideal para pequeñas organizaciones • Contras • Concentración excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH • Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff • Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH • Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales • Distanciamiento del foco de acción • El órgano de ARH se torna operacional y burocrático. • La administración se torna autoritaria y autocrática valerojulio.wordpress.com

25. 1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Descentralización de la ARH • Pros • Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea • Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH • Adecuación de las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las personas • El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea • Focalización en el cliente interno • Favorece la administración participativa • Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH • Contras • El órgano de ARH pierde sus fronteras • Especialistas de RH se dispensar • Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas valerojulio.wordpress.com

26. 1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff) Modelo centralizado El órgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena, entrena, remunera, evalúa, promueve, desvincula o jubila. Modelo descentralizado Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan seleccionan, entrenan, compensan, evalúan, promueven, desvinculan y jubilan continuum Tratamiento específico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas y metas específicas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus diferencias individuales Tratamiento genérico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas establecidas Personas Personas valerojulio.wordpress.com

27. 1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo. 1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial 1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH 1.2.3 Desafíos del tercer milenio 1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano. 1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual. valerojulio.wordpress.com

28. 1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Eras organizacionales • Industrial clásica (Revolución Industrial – 1950) Los departamentos de Relaciones Industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y de conciliación entre organizaciones y personas (capital de trabajo) • Industrial neoclásica (1950 – 1990) Teoría de relaciones humanas sustituida por teoría del comportamiento. Surge la teoría de sistemas y la teoría de la contingencia. Estructura organizacional rígida. Relaciones Industriales es sustituida por ARH • Información o del conocimiento (1990 - ) Caracterizada por cambios rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. El recurso financiero deja de ser el recurso más valioso. Más importante que el dinero es el conocimiento de cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. Las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia valerojulio.wordpress.com

29. 1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Diseño orgánico característico de la era de la información valerojulio.wordpress.com

30. 1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Diseño orgánico • Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos • Gran interdependencia entre las redes internas de equipos • Organización ágil, maleable, fluida y sencilla e innovodora • Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables • Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variables • Capacidad ampliada de procesamiento de la información • Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación • Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta valerojulio.wordpress.com

31. 1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial • Siglo XX • Estabilidad, previsibilidad • Tamaño y escala de producción • Mando y control de arriba abajo • Rigidez organizacional • Control mediante normas y jerarquías • Información secreta • Racionalidad y análisis cuantitativo • Necesidad de certeza • Reactivo y enemigo del riesgo • Orientado hacia el proceso • Autonomía e independencia corporativa • Integración vertical • Enfocado en la organización entera • Orientado hacia el mercado nacional • Ventaja competitiva sostenible • Competencia por mercados actuales • Siglo XXI • Mejoramiento continuo, cambio discontinuo • Velocidad y capacidad de respuesta • Empowerment y liderazgo grupal • Organización virtual y con flexibilidad permanente • Control por medio de visión y valores • Información compartida • Creatividad e intuición • Tolerancia frente a la ambigüdad • Proactivo y emprendedor • Orientado hacia los resultados • Interdependencia y alianzas estratégicas • Integración virtual • Enfoque en el ambiente competitivo • Competencia constructiva • Enfoque internacional • Ventaja de colaboración y reinversión de la ventaja • Hipercompetencia por mercado futuros Algunas características en el tiempo valerojulio.wordpress.com

32. 1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX valerojulio.wordpress.com

33. 1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial • Globalización: "Pensar globalmente y actuar localmente" • Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar espíritu emprendedor ofreciéndoles una cultura participativa. • Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela. • Productos y servicios: Agregar calidad y atención • Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar información disponible y transformarla en oportunidad. • Resultados: Fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. • Tecnología: Saber EXTRAER el máximo provecho de las tecnologías Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. Lo permanente es asunto del pasado valerojulio.wordpress.com

34. 1.2.2 Cambios y transformaciones en la función de RH Departamento de relaciones industriales Departamento de recursos humanos Departamento de gestión del talento humano Departamento de personal Equipos de gestión del talento Personas vistas como socias Personas vistas como mano de obra Personas vistas como recursos humanos valerojulio.wordpress.com

35. 1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH Las tres etapas de la gestión del talento valerojulio.wordpress.com

36. 1.2.3 Desafíos del tercer milenio Gestión del talento humano Tendencias actuales del mundo moderno valerojulio.wordpress.com

37. 1.2.3 Desafíos del tercer milenio Comentario del libro Capital Intelectual: Stewart valerojulio.wordpress.com

38. 1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano. Para agregar valor el área de recursos humanos desempeña roles cada vez más diversos y complejos De Para valerojulio.wordpress.com

39. 1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano. Funciones de RH en la construcción de una organización competitiva Cómo puede ayudar RH en la construcción de una organización creativa, renovadora e innovadora Enfoque en el futuro estratégico Cómo puede ayudar RH a impulsar la estrategia organizacional Administración de estrategias de RH Administración de la transformación y el cambio Enfoque en los procesos Enfoque en las personas Administración de la infraestructura de empresa Administración de la contribución de los empleados Cómo puede puede ofrecer RH una base de servicios para que la organización sea eficiente y eficaz Cómo puede ayudar RH en el involucramiento y compromiso de los empleados Enfoque en lo cotidiano valerojulio.wordpress.com

40. 1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano. Definición de funciones de RH valerojulio.wordpress.com

41. 1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano. ¿Existe la empresa perfecta? valerojulio.wordpress.com

42. 1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual En la era de la información, los cambios que ocurren en las empresas no son sólo estructurales, sino también cambios culturales y de comportamiento que transforman la función de las personas que participan en ella. valerojulio.wordpress.com

43. 1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual Las nuevas características de ARH valerojulio.wordpress.com

44. 1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual • Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa • Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos • Organización orientada hacia procesos y no hacia las funciones especializadas aisladas • Necesidad de atender al usuario, interno o externo y –si es posible- encantarlo • Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales • Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas • Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al cliente • Creación de condiciones para una administración participativa basada en equipos • Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad • Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios • Búsqueda de la innovación y la creatividad Las nuevas exigencias de ARH valerojulio.wordpress.com

45. 1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual Las características de la ARH: antes y ahora valerojulio.wordpress.com

46. 1.2.5 Administración del talen:to y del capital intelectual • Aspectos organizacionales • Redes internas de equipos y grupos • Células de producción • Unidades estratégicas de negocios • Simplicidad y agilidad • Organización y flexibilidad • Competitividad • Excelencia • Adecuación al negocio y a la misión • Aprendizaje organizacional La nueva orientación en plena era de la información • Aspectos culturales • Participación e identificación • Compromiso personal • Orientación hacia el cliente o usuario • Focalización en metas y resultados • Mejoramiento continuo • Comportamiento ágil y proactivo • Visión global y acción local • Proximidad e intimidad con el cliente • Cambio cultural y de comportamiento valerojulio.wordpress.com

47. 1.3 Planeación estratégica de personal. 1.3.1 Objetivos organizacionales 1.3.2 Estrategia corporativa 1.3.3 Planeación estratégica de RH 1.3.4 Modelos de planeación de RH 1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de RH. valerojulio.wordpress.com

48. 1.3.1 Objetivos organizacionales Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo • Deben satisfacer simultáneamente seis criterios: • Estar focalizados en el resultado (no en una actividad) • Ser coherentes (ligados a otros objetivos) • Ser específicos (estar circunscritos y bien definidos) • Ser medibles (cuantitativos y tangibles) • Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana,..) • Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible) valerojulio.wordpress.com

49. 1.3.1 Objetivos organizacionales Existen tres tipos de objetivos • Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeño diario • Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organización • Objetivos de perfeccionamiento: Sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, para mejorar e incrementar lo que ya existe valerojulio.wordpress.com

50. 1.3.1 Objetivos organizacionales Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento valerojulio.wordpress.com