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Lean Seis Sigma. Programa de certificación de Black Belts. II. Gestión de procesos y métricas organizacionales P. Reyes / Abril 2010. II. Gestión de Procesos y métricas organizacionales. A. Panorama de la administración de procesos B. Impacto en las personas afectadas ( Stakeholders )
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Lean Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts II. Gestión de procesos y métricas organizacionales P. Reyes / Abril 2010
II. Gestión de Procesos y métricas organizacionales A. Panorama de la administración de procesos B. Impacto en las personas afectadas (Stakeholders) C. Requerimientos críticos para X (CTX) D. Benchmarking E. Métricas de desempeño del negocio F. Métricas financieras 1. Costos de calidad
Panorama de la BPM • La BPMse enfoca a entender, controlar y mejorar (optimizar) los procesos de negocio para crear valor a los grupos de interés • Deming describe su modelo de procesos (SPC) como: • Las entradas, controles y salidas son interdependientes • Los métodos estadísticos pueden mejorar el control del proceso y guiar la mejora • La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio
Panorama de la BPM • La teoría de conocimiento profundo de Deming proporciona una guía para la mejora de procesos • Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes • Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos • Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje • Psicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema
Panorama de la BPM • Juran define al proceso de negocio como: • la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) • Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: • Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente • Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo • Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
Funciones vs proceso • Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro • Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada). • A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total
Enfoque de procesos • Los procesos pueden comprender otros procesos más pequeños o sub procesos y formar parte de procesos más grandes o macroprocesos, en Seis Sigma se tienen tres niveles: de negocio, de operaciones y de proceso
Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Entrada Salida PRODUCTO (Incluyendo recursos) Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Actividades de medición y seguimiento Proceso: PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan
Diagrama de tortuga ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Con quien? Personal involucrado
Mapa de procesos SIPOC • Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple • Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle • Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
3A1 Elementos de procesos - SIPOC • Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Métricas de desempeño de proceso • KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad • KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad • CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
La cadena de valor de Porter Procesos de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Utilidad Abastecimiento Logística de Entrada INSUMOS Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca-dotecnia Opera - ciones Servicio Procesos primarios
Stakeholders • Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran número de personas dentro de la organización. • Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”. • Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.
Stakeholders • La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. • Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. • Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.
Stakeholders • La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. • Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. • Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.
Stakeholders • El líder del proyecto debe arreglar reuniones informales cortas con todas las personas que se identifica que van a ser impactadas por el proyecto, incluyendo un miembro del concejo de Seis Sigma. • El líder del proyecto y el dueño del proceso con la autorización de la dirección, les comunican a las personas como les va a afectar el proyecto en su área.
Stakeholders • Es un reto para la gerencia media sobre su decisión a realizar el proyecto, para lo cual les da una semana de modo que puedan esgrimir argumentos en contra del proyecto. • Si la información sugiere un sabotaje, o sesgo, el líder del proyecto y el dueño del proceso deben avisar a la dirección que autorizó el Contrato del proyecto (Project Charter) para que resuelva esta controversia.
Propietarios y grupos de interés • Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés
Propietarios y grupos de interés • Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra
Diseño para X (DFx) • Con la información de Críticos para X, se puede seleccionar el tipo de proyecto a enfocar, v. gr., mejora de calidad, reducción de costo o mejora en la entrega. • Esto con objeto de mejorar la satisfacción del cliente, en línea con las metas de la organización.
CTS • CTS: Crítico para la satisfacción, son características específicas relacionadas con la satisfacción del cliente, el cliente define su satisfacción de tres formas: • CTQ: Critico para la calidad • CTD: Crítico para la entrega • CTC: Crítico para el costo • CTS también se utiliza como crítico para la seguridad • Las CTQ, CTD y CTC son “oportunidades para no conformidad” que deben ser medidas y reportadas
CTP • CTP: Crítico para el proceso, son parámetros del proceso que tienen una influencia significativa en los CTQs, CTDs, y/o CTCs. • En la ecuación Y = f(X1, X2, …., Xn), la variable dependiente Y representa la característica CTQ, CTD o CTC y las variables independientes X’s representan las características CTPS. • Las CTPs representan “oportunidades para control”.
Proyectos de mejora de CTQs • Simplificar diseños de productos • Alinear diseños a requisitos de clientes • Cumplir requisitos de calidad del mercado • Exceder requisitos de calidad y confiabilidad de mercado • Exceder expectativas de apariencia del mercado • Cumplir requisitos técnicos • Proporcionar producto más durables
Proyectos de mejora de COQs (costos de calidad) • Reducir rechazos internos y externos • Minimizar operaciones de selección y salvamento • Reducir reclamaciones en garantía • Reducir variaciones en productos y procesos • Reducir los diversos desperdicios • Eliminar inspecciones innecesarias
Proyectos de mejora de CTDs • Proporcionar las cantidades exactas del producto • Proporcionar servicios dentro de un intervalo específico de tiempo • Asegurar respuestas a preguntas del cliente • Proporcionar un producto o servicio en el momento oportuno • Proporcionar un servicio de campo más rápido • Proporcionar métodos de entrega efectivos en costo • Cumplir con requisitos de empaque • Minimizar el daño en empaque
Proyectos de mejora de CTPs • Minimizar tiempos de cambio • Reducir inventarios en proceso • Minimizar veces que se toca el producto • Optimizar el diseño de celdas de manufactura • Alinear flujos de trabajo internos • Mejorar la velocidad del proceso • Eliminar operaciones redundantes • Maximizar los rendimientos de producto • Reducir los tiempos de ciclo • Minimizar los tiempos muertos de equipo
Proyectos de mejora de CTSs • Simplificar tareas • Operaciones a prueba de error • Proporcionar ayudas visuales al operador • Proporcionar interruptores de seguridad • Utilizar alarmas de prevención • Proporcionar capacitación adecuada al operador • Proporcionar instrucciones escritas claras • Proteger tanto al operador como al equipo • Hacer productos amigables con el usuario
Proyectos de mejora de CTSs • Prevenir el uso incorrecto del equipo • Proporcionar redundancias de respaldo cuando sea necesario • Realizar revisiones de seguridad • Ampliar la prueba de prototipos • Proporcionar dispositivos de protección cuando sea aplicable • Eliminar elementos con riesgo de falla • Cumplir requisitos de disposición de producto
Benchmarking - Bogan • Benchmarking es el proceso de comparar el desempeño actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas, utilizando la información para mejorar el desempeño total de la empresa. • Benchmarking de procesos – mejores prácticas • Comparación de procesos discretos como quejas de clientes, facturación, planeación estratégica • Benchmarking de desempeño - competitiva • Comparación de productos y servicios contra la competencia, en precio, calidad, tecnología, etc.
Benchmarking - Bogan • Benchmarking estratégico – formas de competir • Evaluar como compiten las empresas, identificando estrategias exitosas que han permitido que las empresas tengan éxito en sus mercados • Benchmarking de proyectos – fuera de competencia • En general los proyectos enfrentan restricciones comunes de tiempo, costos, recursos y desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y control de los proyectos • Áreas de ejemplo: introducción de nuevos productos, construcción y nuevos servicios y actividades
Benchmarking • Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la siguiente secuencia: • Determinar las prácticas actuales • Seleccionar el área problema • Identificar los factores clave de desempeño • Comprender los procesos propios y los del competidor • Seleccionar criterios de desempeño en base a necesidades y prioridades
Benchmarking • Identificar las mejores prácticas • Medir el desempeño dentro de la empresa • Determinar los líderes para las áreas a evaluar • Buscar una organización con la que se hará la comparación • Analizar las mejores prácticas • Visitar la organización como un socio benchmark • Colectar información y datos del benchmark líder • Evaluar y comparar prácticas actuales con benchmark • Identificar áreas de mejora potenciales
Benchmarking • Modelar las mejores prácticas • Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño • Extender los cambios en desempeño a toda la empresa • Incorporar la nueva información en la toma de decisiones del negocio • Compartir los resultados con el socio benchmark • Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras • Repetir el ciclo • Algunos ejemplos de benchmarks que da Juran: • Especificaciones del cliente, deseos reales del cliente, competencia actual, el mejor en la industria y mundo
Benchmarking - Omdahl • Ohmdal define al Benchmarking como la mejora continua de una empresa donde: • Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y procesos incluyendo: • Operaciones, procedimientos, procesos, desempeño, proyectos, estrategias • Compara su propio desempeño contra: • El mejor en su clase, líderes industriales, competidores directos, cualquier proceso conocido que es mejor que el de la empresa
Benchmarking - Omdahl • Determina como esas empresas logran un nivel de desempeño superior • Usa la información para mejorar su propio desempeño • Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el proceso del benchmark • Repite el proceso en forma iterativa
Benchmarking - resultados • Algunas empresas superan a su benchmark
Benchmarking no posibles • En algunos casos no se puede hacer benchmark porque: • No se conoce al mejor en el mundo • No hay procesos de referencia disponibles • El mejor en su clase no quiere participar • El mejor en su clase es inaccesible por localización o costo • Algunas empresas no seleccionan a su competencia como Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en analogía
Métricas de desempeño de proceso • La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas, con las KPOVtransformandose en las KPIVs del siguiente proceso: • KIPVs desde proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad • KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad • CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado