Lecture – Management Consulting: An Introduction

Part II Lecture – Management Consulting: An Introduction

000624FT_262414_777_v3_i CLIENT ENGAGEMENT • New engagement versus follow-up on existing study • LOP • Pitch • Work plan • Close interaction with client team • Periodic review process – Steering Committee • End of study

000624FT_262414_777_v3_i PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT EXAMPLE Week • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 • 6 • 7 • 8 • 9 • 10 • 11 • 12 • Phase I • Screening market opportunities • Phase II • Evaluation and priori-tization of key options • Phase III • Development of business plan/implementation planning • Steering Committee meetings • Analysis • Priority list • Recommen-dations/bu-siness plan

000624FT_262414_777_v3_i AGENDA • Introduction/Expectations • Example consultant company • Consulting: Nature, Trends, Careers • Selected Methods (frameworks) • Research (some basics) • Graphics (from data to chart)

000624FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS • Rankings • Important Frameworks • Benchmarking • Balanced scorecards

000624FT_262414_777_v3_i RANKINGS • Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salaries • An increasing number of institutions and magazines offers rankings • As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required Source: McKinsey EFIC

000624FT_262414_777_v3_i RANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE Source: The Economist

000624FT_262414_777_v3_i RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS • Rank* • Volume USD billions • No. of tranches • Market share • Percent • Bookrunner • 1990 • 1995 • 1998 • 15 • 21 • 1 • 6 • 9 • 3 • 36 • 2 • 5 • 40 • 2 • 9 • 1 • 8 • 10 • 4 • 7 • 6 • 18 • 11 • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 • 6 • 7 • 8 • 9 • 10 • Merrill Lynch and Co Inc. • Morgan Stanley Dean Witter • UBS AG • JP Morgan and Co Inc • Goldman Sachs and Co • CS/CSFB Group • Lehman Brothers • Deutsche Bank AG • Citigroup Inc • ABN AMRO Bank N.V. • 75.4 • 63.0 • 56.2 • 54.7 • 54.0 • 47.7 • 44.3 • 43.5 • 42.7 • 38.4 • 286 • 249 • 224 • 174 • 118 • 187 • 150 • 195 • 124 • 143 • 9.8 • 8.2 • 7.3 • 7.1 • 7.0 • 6.2 • 5.8 • 5.6 • 5.5 • 6.0 * Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked Source: IFR Platinum, EFIC

000624FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS • Rankings • Frameworks • Benchmarking • Balanced scorecards

000624FT_262414_777_v3_i FRAMEWORKS • What is it? • Why are they helpful? • When do I use them? • How do I use them?

000624FT_262414_777_v3_i ISSUE TREES

000624FT_262414_777_v3_i POSITIONIERUNG DER LOGIKBÄUME • Der Logikbaum kann … • … das Problem strukturieren helfen • … Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritt transparent machen • … die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung, Teamkommunikation) • … jedoch nicht ... • … das Nachdenken oder die Kreativität ersetzen • … Detailanalysen überflüssig machen Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i TYPEN VON LOGIKBÄUMEN • Typische Ausgangslage • Art • Beschreibung • Elemente Deduktiver Logikbaum Bricht Problem-definition in Bestandteile auf Maßnahmen, Kriterien, Fragen Völlig neues Problem Was? Wie? Hypo-thesen-baum Beginnt mit einer Hypothese; eine adäquate Logik bestätigt oder widerlegt sie Gründe Es existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf Erfahrungen Warum? Ja-/Nein-Baum Enthält Kernfragen, die mit „Ja“ und „Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhängige Maßnahmen werden in eine logische Reihenfolge gebracht Fragen Hohes Problemver-ständnis und damit vielfältige Ideen über mögliche konkrete Maßnahmen Ja ? Nein Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i BEGRIFFSERKLÄRUNG MECE M utually • Mutually exclusive: • Aussagen überschneidensich inhaltlich nicht E xclusive C ollectively • Collectively exhaustive: • Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nächst-höherer Ebene vollständig E xhaustive Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLÖSUNG • Vorteile der Strukturierung • Leichtere Lösungsfindung • Teilprobleme leichterüberschaubar • Vollständigkeit gesichert • Schwerpunktthemenschneller erkennbar • Bessere Vorgehensplanung • Parallele Bearbeitung von Teilproblemen möglich • Schwierigkeiten frühererkennbar • Zeitplanung transparenter • Zielorientiertes Vorgehen • Bessere Kommunikation • Konzentration auf Kern-aussagen • Zusammenhänge klarer Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES EXAMPLE • How? – Quantity vs. price • How? – Type of costs • Reduce no. of days at the client site for given assignments • Create more home studies for given offices by targeting assignments • Reduce no. of days away • Reduce hotel and food expenses • Open new offices at locations of relevant clients • Negotiate better discounts • Reduce specific price • Share double rooms at hotel • Reduce costs per day away • Reduce level of luxury • Do not serve clients > 100 km office • Reduce distance to locations visited • Reduce travel expenses • Invite clients • Reduce trans-portation routes • Substitute meetings with conference calls • Reduce frequency of location change • Reduce transpor-tation costs • Stay at the client site over the weekend • Reduce level of luxury • Reduce costs per transport-ation route • Negotiate better discounts • Reduce other costs • Reduce specific price • Form car pools

000624FT_262414_777_v3_i ISSUE TREE 3: MÖGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG BEISPIEL Neue Schwerpunkte aufnehmen Besuchserfolge verbessern Lieferanteil steigern Anwendungstechnik, Lieferservice verbessern Wachstumspotentiale ermitteln Absatz pro Kunden steigern Substitutionseffekte verstärken Kundenpotential erhöhen Wettbewerbsposition des Kunden stärken Großkunden forcieren Kundenmix verbessern Wachstumsbranchen/Kunden verstärkt bearbeiten Absatz steigern Neue Kunden-gruppen gewinnen Zielbranchen ermitteln Branchenspezifische Werbeaktionen durchführen Neukunden ermitteln Anzahl Kunden erhöhen Kooperation Neukunden gewinnen Katalogverkauf an Kleinkunden einführen Verlorene Kunden zurückgewinnen Kundenmix verändern Kunden-fluktuation verringern Ursachenanalyse Umsatz überwachen Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS DEDUKTIVER LOGIKBAUM Beispiele Weiterbildung Zimmerausstattung Innerhalb der Arbeit Hilfsmittel Nutzen im Firmenkontext Lunch/Kantine Betriebsfeier Außerhalb der Arbeit Ausflüge Materiell Spesen Gehalt Geld Provision Privater Nutzen Soziale Leistungen Auto mit Privatnutzung Geldwert Urlaub Motivation der Mitar-beiter erhöhen Geschenke Incentives Reisen Informationen Angemessene Aufgaben Arbeitsinhalt Überlastung vermeiden Verantwortung Bereichs-bezogener Nutzen Leistungserfolg Anerkennung Führungsstil Beziehung zum Vorgesetzten Immateriell Kommunikation Aufstiegsmöglichkeiten Unternehmens-bezogener Nutzen Sicherheit Integration „Wir-Gefühl“

000624FT_262414_777_v3_i HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITION HYPOTHESENBAUM BEISPIEL Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kosten Die Einführung von Cost Centers führt zu einer deutlich höheren Herstell-kostentransparenz Die organisatorischen Einheiten werden kleiner und überschaubarer Einführung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und überschaubarer ist Die Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich höherer Motivation an die Arbeit Erfolg des Cost Center wird als persönlicher Erfolg gesehen und belohnt Quelle: McKinsey

Ja Nein Ja Ja Nein Ja Nein Nein 000624FT_262414_777_v3_i KERNFRAGE: „WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFÄHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“ JA-/NEIN-BAUM BEISPIEL Handlungsoptionen Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fähig? Effizienzsteigerungs-programm Ja Ja Entwicklung einer neuenProduktgeneration Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich? Kann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fähigkeit er-reicht werden? Facelift der heutigenProduktlinie Nein Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwächen aus eigener Kraft? Restrukturierungs-programm Nein Entwicklung Kooperations-/Akquisitionsstrategie Gibt es attraktive Möglichkeiten für strukturschwä-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen? Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, sodaß in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird? Vorläufige Verlust-akzeptanz Ertragsoptimaler Ausstieg Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2) • Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lösen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlösung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann. • Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverständnis und dient als Ausgangspunkt für die zielgerichtete Problemlösung. • Logikbäume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie müssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein – aber 80:20-Regel beachten! • Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. „Prüf-kosten reduzieren“; Schlagwörter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage „Wie“ oder „Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lösende Frage. • Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lösung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Gründe, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage „Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation häufig unberücksichtigt. • Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundsätzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen für unterschiedliche Handlungsoptionen zu lösen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, daß sie mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden kann. Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2) • Die Wahl eines dieser Bäume ist abhängig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt: • Der deduktive Logikbaum eignet sich für einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivitätsanalyse der Ansätze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren. • Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaßen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen möglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schränkt damit den Analyseaufwand ein. • Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann. • Der Analyseplan verknüpft die für die Problemlösung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lässt sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen. Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK – GENERIC EXAMPLE • Regulation • Supplier • Competition • Need for action • Products

000624FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK – MUTUAL FUNDS GERMANY • Industry structure/competition • Mutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM) • Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution license • External factors regulations • Key regulatory changes allow new products in the German market • Fund of funds* • Index funds* • AS funds* (old age provision investment funds) • 4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives • Customers • Increasing customersophistication in terms of price, performanceand specialization • Performance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramount • Attractivegrowing marketwith increasing competition • New products/channels • Retail bank branches are still the main channels despite slow decline • Increasing trend of direct sales via discount broker • Trend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers * Please find detailed explanation in the glossary Source: McKinsey EFIC analysis

000624FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT": AN EXAMPLE • New entrants • Supply: Existing schools • Demand: Students • Increasing competition • Environment

000624FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT" • New entrants • Private business schools • Postgraduate studies • Berufsakademien • Existing schools • Increasing number of international programs • Introduction of rankings • More specialization, new subjects • More teachers from companies • Necessity for internships • Students • Students demand better education • Less theoretical work • Higher mobility • Reasonable study time • Increasing competition • Environment • War for talent • International competition • Good language knowledge

000624FT_262414_777_v3_i TOOLS AND FRAMEWORKS: "THE ELEVATOR TEST" • Situation • You meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?

000624FT_262414_777_v3_i TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S – DESCRIPTION OF A COMPANY Style Strategy Skills Shared values Staff Systems Structure

000624FT_262414_777_v3_i FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS) • Internal analysis • Weaknesses • Strengths • Competitive advantage • External analysis • Threats • Opportunities Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999

Market to book Specialist: control through performance Shaper: Total control Incumbent: Possible lack of control Integrator: Control through size Isoquants: = constant market capitalization Book value 000624FT_262414_777_v3_i FRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP

1995 Market to book Oct. 1999 Lloyds/TSB UBS/SBC Unicredito Italiano SpA BSCH BNP/Paribas Market capitalization Deutsche Bank (incl. BT) 50 bn Hypo- Vereinsbank 30 bn 10 bn Book equity 000624FT_262414_777_v3_i STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE

Technology • Product design • Manu-facturing • Marketing • Distribution • Service 000624FT_262414_777_v3_i TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM • Business system • Source • Patents • Product/process choices • Function • Physical characteris-tics • Aesthetics • Quality • Integration • Raw materials • Capacity • Location • Procure-ment • Parts production • Assembly • Prices • Advertising • Sales force • Package • Brand • Channels • Integration • Inventory • Transport • Warranty • Speed • Captive/independent • Prices

000624FT_262414_777_v3_i BENCHMARKING Future market requirements • Define objectives and consider • Vision • Courage • Culture • Capabilities • Acceptance • Why • Broad perspective • Increase competitor knowledge • Stimulate creativity External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchmarking

000624FT_262414_777_v3_i THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING • Establish program for change • Choice of processes which have to be analyzed • Integrate/analysis • Choice of metrics and methods • Choose comparable processes for benchmarking

000624FT_262414_777_v3_i EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE Task • The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analyses Hints • What determines the success of the supply management (speed, quality, …)? • How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?

EXAMPLE 000624FT_262414_777_v3_i SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE – EXAMPLES Benchmark • Costs • Percent • Purchasing officer/total staff • Purchasing officer/ USD 1 billion purchase • Quality – supplies • Percent • Time needed in weeks • Choice of supplier • Delays • Lead time supplier • Unsatis-factory products

000624FT_262414_777_v3_i ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES • Advantages • Disadvantages Future market requirements • Forward looking • Consistent with strategy • Reflects customer needs • Difficult to quantify External benchmarking • Broad perspective • Easy to convince • Creative approach • New ideas • Data intensive • Danger of imitation instead of innovation • Comparability needs to be guaranteed Internal benchmarking • Easy to implement • Competition within company • Good results for top performing company • Small (biased) sample • Internal conflicts

000624FT_262414_777_v3_i VORTEILE DES BENCHMARKING • Verbesserte Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen • Entwicklung neuer Bewertungsmaßstäbe • Identifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesen • Einführung neuer Methoden • Prozess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur

Benchmarking-Objekt Best-Practice Branche 000624FT_262414_777_v3_i BRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MÖGLICH Werbung- und Markenpolitik Kundenservice Logistik Fakturierung Personalentwicklung Telefonservice Informationstechnologie Konsumgüterindustrie Fluggesellschaften, gehobene Hotels Versandunternehmen Kreditkartenunternehmen Beratungsfirmen Marktforschungsinstitute Telekommunikationsfirmen

000624FT_262414_777_v3_i BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDÄRDATEN • Veröffentlichungen in Zeitungen • Verbandszeitschriften • Veröffentliche Bilanzen • Veröffentlichungen über Preise und Auszeichnungen • Referate von Spezialisten • Fachkonferenzen und Tagungen • Know-how ausgeschiedener Führungskräfte • Broker-Reports, Analystenkonferenzen

000624FT_262414_777_v3_i POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKING • Unterschiedliche Begriffsdefinitionen • Verschiedene Datenquellen • Verschiedene Berichtszeiträume • Verschiedene Verdichtungsebenen

000624FT_262414_777_v3_i REFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES • Problems with traditional planning processes ... • … are leading to shifts in approach • Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last year's results • "Required 1-year budgeting exercise" instead of senior management's vehicle to drive long-term strategy/value creation • Heavily focused on short-term financial measures • Difficult to track/measures success over time • Have little impact on front-line professionals • Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present • Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectives • Identify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets • Drive linkage between corporate performance goals and individuals' actions • Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped

2 • "Quality in everything we do" as principal source of performance improvement • Customer-driven plan provides direction • Focus on key business priorities • Stretch target philosophy • Total quality management 3 • Rigorous emphasis on what actually drives performance • Focuses management attention on the key drivers and on performance exceptions • Formal opportunity planning and target-setting exercises that clearly prioritize organizational efforts Key performance indicators 000624FT_262414_777_v3_i REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (1/2) • Potential missing elements • Defining characteristics/strengths 1 • Measurement of performance across four balanced perspectives – financial, customers, internal business process, and learning and growth • Linkage with strategy • Current and longer-term perspective • Managing process that is integrated with business cycle • Links to individual performance evaluation • Balanced scorecard

000624FT_262414_777_v3_i REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (2/2) • Potential missing elements • Defining characteristics/strengths 4 • Direct linkage to shareholder value • Approach for addressing performance drivers that are not derived directly from quantifiable economic drivers • Approach to measuring longer-term performance indicators (e.g., customer satisfaction, innovation) • Valued-based management

000624FT_262414_777_v3_i BALANCED SCORECARDS: TRANSLATING VISION AND STRATEGY – FOUR PERSPECTIVES • Financial • Objective • Measure • Targets • Initiative • "To succeed financially, how should we appear to our shareholder" • Customer • Internal business process • Objective • Measure • Targets • Initiative • Objective • Measure • Targets • Initiative • Vision and strategy • "To achieve our vision, how should we appear to our customers?" • "To satisfy our shareholders and customers, with business" • Learning and growth • Objective • Measure • Targets • Initiative • "To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve" Source: HBR January - February 1996, Robert Kaplan, page 76

000624FT_262414_777_v3_i CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL SCORECARDS • Performance measurements and reporting • Opportunity planning and target setting • Managing processes • Small number of metrics (12 - 16) grouped into categories • Measures focus on past, present and future • Important metrics given higher priority or weight • Measures cascade into organization • Objectives aligned with corporate strategies • Targets set for both short- and long-term • Targets of individual units must "add up" to corporate targets • Units build and manage scoreboards as dictated by strategic direction • Cross-functional teams utilized • Scorecard often supports other organizational processes (e.g., organizational change management)

000624FT_262414_777_v3_i ELEMENTS OF A BUSINESS PLAN – 8 COMPONENTS • Overview • Organizational structure • Product/service • Market/sector • Marketing & distribution • Management of company • Medium-term planning • Financial planning 1 2 3 4 5 6 7 8

000624FT_262414_777_v3_i AGENDA • Introduction • Client engagements • Selected methods • Research • Graphics – some basics • Selected topics

Lecture – Management Consulting: An Introduction