L’analisi e la valutazione delle posizioni

1. Il processo di gestione delle risorse umane (a cura di Donatella de Vita) L’analisi e la valutazione delle posizioni

2. Il processo di gestione RU Ingresso Inserimento e adeguamento al ruolo Operatività Valutazione della prestazione Cambio di mansione Uscita Programmazione dei fabbisogni Reclutamento e selezione Inquadramento e assunzione Accoglimento Formazione istituzionale Formazione tecnica Formazione sul campo Valutazione in prova Gestione della prestazione Organizzazione del lavoro Formazione continua Comunicazione interna Politica retributiva Valutazione della prestazione Sistema premiante Autosviluppo Politiche di sviluppo Valutazione del potenziale Orientamento alla carriera Uscite “ordinarie” (pensionamenti, fine contratto a termine) Uscite “straordinarie “ (dimissioni, licenziamenti, uscite concordate)

3. Alcune leve trasversali Ingresso Inserimento e adeguamento al ruolo Operatività Valutazione della prestazione Cambio di mansione Uscita Mission, valori e strategia aziendale Struttura organizzativa Analisi e valutazione delle posizioni (responsabilità – competenze) Relazioni sindacali, contrattualistica, legale Amministrazione del personale

4. La valutazione del personale • Implicita: fatta sempre e ovunque • Esplicita: al crescere della complessità (diversificazione, livello, dimensione, ...) • Riservata: nota solo ai vertici, per scopi retributivi o di selezione interna • Comunicata: per scopi gestionali e di sviluppo • Aperta, libera: senza indicazione degli elementi analitici • Definita, procedurizzata: con indicazione degli elementi analitici

5. Le 3 P della valutazione Posizione: quanto “vale” un certo tipo di lavoro? Prestazione: come è stato svolto quel tipo di lavoro dal Signor X? Potenziale: cosa potrà fare in futuro il Signor X?

6. L’analisi e la valutazione delle posizioni

7. Parole, parole, parole, ... • Posizione: insieme di responsabilità assegnate ad una persona per raggiungere determinati scopi e con predefiniti ambiti di decisione • Mansione: spesso è usato come sinonimo di posizione. Più correttamente: gruppo di posizioni identiche in unità diverse. • Ruolo: è un altro sinonimo di posizione. Più correttamente: gruppo di posizioni anche un po’ differenti, ma con molti connotati analoghi.

8. Scopi diversi Metodi diversi Analisi e valutazione delle posizioni(Job description - Job evaluation) • Si analizzano le posizioni per: • documentare l’organizzazione del lavoro (maggior chiarezza, manuali organizzativi interni, revisioni organizzative, ...) • definire i requisiti per svolgere un certo lavoro (selezione, formazione, mobilità, ...) • determinare l’importanza relativa delle diverse posizioni (compensi, inquadramenti, ...)

9. I contenuti tipici di una job description • Titolo della posizione • (Mission della posizione) • Finalità principali (definite come azioni svolte) • Aree di scelta (ambiti di discrezionalità) • Indicatori di risultato (verificabili) • Profilo o requisiti del titolare: • conoscenze • esperienze • capacità • tratti o caratteristiche personali • (Competenze critiche)

10. La valutazione delle posizioni • Serve a determinare il valore aziendale di ogni posizione rispetto • alle altre (sempre) • al mercato (talvolta) • Per poi far corrispondere ad ogni posizione ( o classe di posizioni) una retribuzione (o fascia di retribuzione) Retribuzione Posizioni Valore

11. Metodi per valutare le posizioni • Valutazione globale per graduatoria (ranking method) • Valutazione analitica su fattori con graduatoria (factor comparison method) • Valutazione analitica su punteggi (point method) Metodo Hay

12. La valutazione delle prestazioni

13. Valutazione della prestazione e feedback puntuali • Durante il lavoro quotidiano tutti ricevono informazioni su come stanno lavorando • dai capi • dai colleghi • dai clienti • dai fornitori • La valutazione delle prestazioni: • riguarda un periodo non breve (normalmente un anno) • riguarda tutti i risultati e tutti i comportamenti in quel periodo (è complessiva) • ha un effetto, diretto o indiretto, su retribuzione e carriera • proviene da chi ha autorità in azienda (i capi) • è un momento “importante”, un rito che scandisce il tempo

14. Valutazione complessiva Prestazione Il processo nel tempo Input per la prestazione: aspettative, obiettivi, standard, metodologie, supporti, risorse, procedure, ... feedback puntuali t

15. Valutazione della prestazione informale o codificata? • La valutazione informale esiste sempre e viene comunicata: • se la persona va molto bene • se la persona va molto male • se il capo ritiene di farlo • Alternativa: • Un sistema di valutazione della prestazione codificato e obbligatorio • Decisioni da prendere: • per chi (tutti o solo le posizioni critiche) • su che cosa (solo qualitativo, solo quantitativo, misto) • con che scadenza • con quali attori coinvolti

16. Che cosa viene valutato • Valutazioni qualitative • caratteristiche personali • comportamenti • competenze • condivisione di valori aziendali • Valutazioni quantitative • prestazioni effettuate vs standard • risultati raggiunti vs obiettivi • Valutazione di sintesi • adeguatezza rispetto alla posizione • potenziale generico

17. Caratteristiche correlate al successo in quella posizione Caratteristiche correlate al successo in azienda La definizione degli elementi qualitativi da valutare Struttura organizzativa Mission, valori, strategia aziendale Finalità e responsabilità della posizione +

18. Finalità e responsabilità della posizione Indicatori di risultato (perché esiste?) (in base a che cosa lo valutiamo?) La definizione degli obiettivi Obiettivi aziendali per l’anno Struttura organizzativa Obiettivi di reparto per l’anno Obiettivi individuali (che cosa ci aspettiamo per il prossimo anno?) Stabile variabile di anno in anno

19. Gli strumenti per la valutazione Elementi qualitativi Descrizione analitica e operativa dei tratti misurati Scale graduate Eventuale ponderazione Misurazione soggettiva, eventualmente corretta con coralità e richiesta di esempi Stabili nel tempo Elementi quantitativi Definizione quantitativa dell’obiettivo e degli indicatori di risultato Si/no (con tolleranze predefinite) Obiettivi ponderati Misurazione oggettiva, nei fatti Modificabili in corsa

20. Il processo tipico di valutazione della prestazione Preconsuntivo anno precedente valutazione anno precedente Colloquio Quantitativo o misto Assegnazione o negoziazione obiettivi anno in corso Preconsuntivo Valutazione Colloquio Dicembre Gennaio Febbraio Dicembre Gennaio Febbraio Anno in corso

21. La valutazione del potenziale

22. Scopi • In generale: • facilitare attenzione sistematica a utilizzo e sviluppo delle persone • migliorare i processi di scelta e sviluppo spontanei • Specifici • Dare risposte in merito a: • Utilizzazione efficiente risorse • Serbatoio adeguato di competenze • Abbiamo dei “buchi”? • Dove? • Sviluppo mirato • Stiamo investendo sulle persone giuste? • Filtro • Stiamo mandando avanti persone “sicure” o a rischio? • Offerta equa di opportunità • Non dimentichiamo nessuno? • Diamo a tutti le stesse opportunità, a parità di merito?

23. Valutazione del potenziale: che cos’è? Espressione di un giudizio di probabilità che una persona abbia le caratteristiche richieste per svolgere con successo delle attività previste con un riferimento temporale Giudizio di probabilità Scommessa o ipotesi fondata? Caratteristiche richieste Patrimonio complessivo e/o competenze specifiche? Attività Area professionale e livello o posizione specificata? Certe o incerte? Riferimento temporale Oggi? A breve? In un futuro indeterminato?

24. Valutazione del potenziale • Strumento e processo • per orientare le decisioni • Funzione specifica: • arricchire e rendere più affidabile le informazioni • Non sostituisce le decisioni • Non è utile se • le informazioni sono poco attendibili • o aggiungono poco • non vengono utilizzati nei monenti appropriati della gestione

25. Aspetti da considerare per avviare un sistema formale o utilizzarlo in situazioni specifiche • Quando serve? Perché? • Chi valutare? • Potenziale rispetto a che cosa? • Quali informazioni servono? • Quali metodi? • Quali attori e quale processo?

26. Quando serve? Perché avviare il processo? • Numero delle posizioni da coprire (in relazione alle dimensioni aziendali) nei prossimi anni e loro crucialità • Politica aziendale di crescita in casa o di reperimento dall’esterno • Cambiamenti che rendono inutilizzabili le trafile abituali • Dimensioni aziendali • Inaffidabilità o insufficienza delle informazioni / giudizi esistenti

27. Chi valutare? • Tutti • Solo alcuni livelli o posizioni • Solo alcune fasce di età • Solo chi ha successo nel ruolo attuale

28. Potenziale rispetto a che cosa? Tre grandi famiglie di giudizi: Adeguatezza al ruolo Confronto con una posizione specifica con requisiti noti oggi Potenziale specifico Confronto con una posizione o una gamma di posizioni specifiche con requisiti oggi noti (ma che potranno cambiare) domani, a breve Potenziale generico Confronto con ipotesi di svilupo in direzioni diverse sul medio termine

29. Quali informazioni servono? • Requisiti e informazioni sul futuro: • Posizione di destinazione • Indirizzo di sviluppo • Modello aziendale • Informazioni sulla persona: • Caratteristiche “oggettive” • (età, sesso, titolo di studio, ...) • Competenze professionali • Capacità e attitudini personali • Aspettative e interessi • Elementi esterni condizionanti

30. Principali metodi di valutazione delle caratteristiche personali • Due grandi famiglie: • 1. uso di informazioni esistenti • 2. creazione di informazioni ad hoc • Con obiettivi e problemi comuni: • Completezza delle informazioni • Molteplicità delle “fonti” • Formazione “controllata” dei giudizi (fatti / opinioni) • Confronto tra giudizi diverse

31. 1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni esistenti • Attori • solo i Capi • Capi e Specialisti R.U. (interni o esterni) • Capi e “clienti” o altri testimoni interni • Tutte le alternative precedenti, con l’aggiunta della persona interessata • Vantaggi • Semplicità, costo • Coinvolgimento e responsabilizzazione della linea • Possibilità di non parlarne con gli interessati

32. 1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni esistenti (segue) • Problemi più frequenti • Inaffidabilità, soggettività • Non omogeneità (soprattutto in aziende grandi) • Difficoltà a conciliare giudizi diversi • Utilità limitata per gli interessati • Correttivi • Riferimento a prestazioni / comportamenti facilmente identificabili • Separazione di fatti e giudizi • Collegamento esplicito tra fatti osservabili e capacità ipotizzate • Molteplicità di giudizi

33. 2. I sistemi basati sull’utilizzo di informazioni costruiti appositamente • Misurazioni di vario tipo • Conoscenze • Capacità • Attitudini • Preferenze • Simulazioni in situazioni di laboratorio: • Capacità • Simulazioni, prove, esperimenti nella situazione di lavoro (progetti, incarichi speciali, sostituzioni, ...): • Performance complessiva in una situazione significativa • Vantaggi • Ricchezza delle informazioni su situazioni diverse dal lavoro “normale” • Omogeneità di metro di giudizio • Situazioni identiche per persone diverse • Minor dipendenza dal giudizio del capo • Possibilità di feedback ricco agli interessati, utile per il loro sviluppo