Familienunternehmen Unternehmen Familie

1. Familienunternehmen Unternehmen Familie ÖfSin Koop. Mit InfosyonTagung Oktober 2014

2. Familienunternehmen-Erfolgstyp oder Auslaufmodell? Margit Oswald, im Oktober 2014

3. Bedeutung von Familienunternehmen • Familienunternehmen rücken zunehmend in das Licht der Öffentlichkeit. • 60 % der Wirtschaftskraft in Österreich kommt von Familienunternehmen (ohne EPU´s). Alleine in Österreich setzen sie 365 Milliarden € um. Sie beschäftigen 70 % aller Erwerbstätigen (1,7 Mio) und sind somit zentrale Stütze des Wirtschaftsstandortes (Wirtschaftsblatt vom 4. März 2014, KMU Forschung Austria 2013). • In Deutschland kommen sogar mehr als 60 % der Wirtschaftskraft von Familienunternehmen. Sie stellen knapp 70% der Beschäftigen.. Die TOP 500 Top Familienunternehmen in Deutschland machten im Jahr 2010 ca. 830 Mrd Euro Umsatz. • Familienunternehmen sind besonders krisenfest – das zeigen mehrere Studien, die die Auswirkungen der Krise im Jahr 2008 untersucht haben.

4. Anspruch, Wirklichkeit und „Lösungen“ • Anspruch und Wirklichkeit: 90 Prozent aller Firmeninhaber wünschen sich eine familieninterne Nachfolge, aber nur zu 50% wird es gehandhabt • Risiken der internen Nachfolge:Nur 50 % von der 1. In die 2. Generation; 10 % von der 2. in die 3. Generation und 3% von der dritten in die vierte Generation • „Lösungen“ bzw. Loslösungen:- „Das Unternehmen geht vor!“ - Was heißt Familie ohne Unternehmen?- Was heißt Eigentum ohne aktive Tätigkeit? - Es ist nie zu früh, sich mit der Nachfolge zu beschäftigen

5. Strukturelle Koppelung zweier Systemtypen Familien- unternehmen Vermischung zweier Spielfelder und Spielregeln Funktions- orientierung Geringe Affektivität Kurzfristig-materielle Entlohnung Unternehmen Austauschbarkeit der Personen Schriftliche Kommunikation Personen- orientierung Hohe Affektivität Familie Langfristig-immaterielle Entlohnung Nicht-Kündbarkeit der Personen Mündliche Kommunikation

6. Idealtypische Gegenüberstellung von Familie und Unternehmen (Überblick)

7. 3 Kreise Theorie Eigentum Unternehmen Familie

8. 3 Kreise Theorie Eigentum Familie Unternehmen

9. 3 Kreise Theorie Eigentum Vermögensaufbau Altersvorsorge Entnahmepolitik Sicherung des Erbes Existenzsicherung Gesellschafterverträge Tradition Entlohnungssystem Nachfolge Funktionen undPositionen Familiensystem Globalisierung Werte der Familie Wirtschaftslogik Immaterielle Entlohnung Unternehmensstrategie Konsenserwartung Unternehmen Familie

10. Aufgabenfelder von Führung Umwelt / Markt /Kunden Zukunft Strategie-entwicklung Sich einrichten aufzukünftige Entwick-lungen. Die Zukunftdes Unternehmensgestalten. Marketing& Branding Sich ausrichten an schwankenden Erfordernissen des Marktes Ressourcen-management Ressourcen für dieErfüllung zukünftigerAufgaben organisierenund wertschöpfungs­-orientiert einsetzen Controlling Für eine realistischeund zeitnahe Selbst­-beschreibung des Unternehmens sorgen Ressourcen-knappheit Gegen-wart Führen Personal-management Leistungsfähigkeitund Leistungs-bereitschaft derMitarbeiter sichern Organisations-entwicklung Organisationsformen für bedarfsgerechte Leistungserbringung entwerfen Personen Organisation

11. „Typische“ Entwicklungskrisen in Familienunternehmen Rückfall inkleinfamilialeStrukturen Zerfall inEinzelinvestor-interessen Großfamilie Eigentümer Wegfall desFamiliensinns Blockierung von Ent-scheidungen Unternehmen Verlust derUnabhängigkeiten Verlust derInnovationskraft • Das Zusammenspiel der emotionalen, ökonomischen und juristischen Rationalitäten über mehrere Generationen hinweg erfordert ein Management von Paradoxien

12. Erfolgsfaktor Paradoxiemanagement II I Familieneinflüsse als Ressource/Gefahr Loyalität zur Kern/Großfamilie VII III Schutzerwartungen/ Wettbewerbsfähig-keit Investorinteressen/ Unternehmens- interessen Paradoxien eines Familien-unternehmens IV VI Gleichheit/ Ungleichheit Wandel/ Kontinuität Wachstum/ Autonomie V

13. Mehrgenerationen-Unternehmen

14. Groß-familie Eigentümer Unternehmen 4. Familienunternehmen im Zeitverlauf Rückfall in kleinfamiliale Strukturen Zerfall in Einzel-Investor-Interessen Wegfall eines Familiensinnes Blockierung der Entscheidungen Verlust der Unabhängigkeit Verlust derInnovationskraft • Einzelsysteminteressen sind grundsätzlich unvereinbar und entwickeln Zentrifugalkräfte, die, wenn sie nicht eingedämmt werden, zum Ende des Familienunternehmens führen.

15. Formen der Nachfolge (ab der 3. Gen.) • Jede Lösung spiegelt das Zusammenspiel • ökonomischer • familiärer und • gesellschaftsrechtlicher • Rationalitäten. 1 Großfamilien-Organisation Stammesorganisation 2 Nachfolgemanagement 3 Mehrfamilien-Organisation Kleinfamilien-Organisation 4

16. Formen von Mehrgenerationen-FU: „Großorganisation“ Gründer 2. Gen. 3. Gen./4. Gen. - starke quantitative Zunahme ab der 3. / 4. Generation • immer größere Altersunterschiede innerhalb einer Generationen- Familienzusammenhalt wird immer schwieriger- face-to-face Kommunikation nicht mehr automatisch gegeben- Aufbau von Gremien, Formulierung einer Verfassung • Motto: „Wir, die Familie“ und „Das Unternehmen geht vor!“

17. Formen von Mehrgenerationen-FU: „Stammesorganisation“ Gründer 2. Gen. 3. Gen./4. Gen. - hochriskante Einführung familiärer Regeln - „gerechte“ Stammeslösungen zu Lasten des Unternehmens- Weitervererbung der in Gründerfamilie angelegten Konflikte Motto: „Wir und die Anderen“ und „Belauern“

18. Formen von Mehrgenerationen-FU: „Mehrfamilien-Familienunternehmen“ • oft erfolgreich, da gegenseitige Disziplinierung der Familien- respektvoller Umgang der Partner, inhärente Konfliktdämpfung- Synchronisierung der beidseitigen Nachfolge als Aufgabe- Konsenspflicht als Risiko Motto: „Gemeinsam sind wir stark!“ und „Achtsamkeit“

19. Formen von Mehrgenerationen-FU: „Re-inszenierte Kleinfamilie“ Gründer 2. Gen. 3. Gen. 4. Gen. - Komplexitätsreduktion auf einen Nachfolger - Wiederholung der „Gründung“, Ausbezahlung der Geschwister- Gleichbehandlung der Geschwister als Risiko- Abhängigkeit von dem einen Nachfolger als Risiko Motto: „Eine(r) muss es machen!“ und „Klarheit“