1 / 42

The Link between Leadership and Followership

The Link between Leadership and Followership. How Affirming Social Identity Translates Vision into Action S. Alexander Haslam & Michael J. Platow. Wie werden Vorstellungen und Wünsche von Anführern in Bestrebungen von Anhängern übersetzt?.

ross
Télécharger la présentation

The Link between Leadership and Followership

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. The Link betweenLeadershipand Followership HowAffirmingSocial Identity Translates Vision into Action S. Alexander Haslam & Michael J. Platow Vertiefungsseminar zur SozialpsychologieReferenten: Valentin Lackmann und Sarah Matthias

  2. Wie werden Vorstellungen und Wünsche von Anführern in Bestrebungen von Anhängern übersetzt?

  3. Die Lösung dieser Frage wäre DER Schlüssel zu Verhalten, auf dem organisatorischer Erfolg basiert.

  4. PERSÖNLICHKEITSANSATZ • Bestimmte Persönlichkeitseigenschaft eines Leaders, die es der Gruppe erlaubt, Erwartungen zu übertreffen • Charisma  Energetisierung & Enthusiasmus der Anhänger • Bsp.: Inspirierende Fähigkeiten von Nelson Mandela, Bill Gates etc..  Leader erreicht Followership durch seine Fähigkeit, Ziele, Werte und Bestrebungen der Anhänger neu zu definieren

  5. KRITIK • Keine prädiktive Aussagekraft:Charisma ist eher korreliert mit als Grund für einen erfolgreiche Leadership-Prozess • Abhängigkeit von sozialem Kontext und sozialen Perspektiven • Charisma kann nach dem Tod schlagartig anschlagen  Grund kann nicht im Individuum allein liegen!

  6. SITUATIONSANSATZ • Leadership = perfektes Zusammenspiel zwischen Charakter des Leaders und der konfrontierten Situation • Prototypisches Modell (Fiedler, 1978) • „havingtherightpersonforthejobathand“

  7. Effektiver Leadership-Prozess

  8. KRITIK • Zwar Einbezug des Kontexts, aber Vernachlässigung der Perspektive(Bsp.: Martin Luther King)

  9. TRANSAKTIONALER ANSATZ • Leadership basiert auf dem Prinzip des sozialen Austauschs/Interdependenz: • Belohnung: emotional, finanziell, intellektuell • Erfolgreiche Leadership, wenn beide Seiten im interpersonalen System profitieren (Kosten/Nutzen-Kalkulation) • Motivation zu folgen/extra Mile zu gehen besteht in der Erwartung, belohnt zu werden Leader Follower Belohnung

  10. KRITIK • Transaktionaler Ansatz trägt zwar der Wichtigkeit von Gefolgschaft Rechnung, jedoch scheint Interdependenz ebenfalls eher Ergebnis statt Ursache von Leadership-Prozess zu sein • Die Verbindung zwischen Leadership und Followership scheint mehr zu sein als bloßer Zweckverbund

  11. Was ist dieses „mehr“?

  12. THEORIEN ZUR SOZIALEN IDENTITÄT UND SELSBTKATEGORISIERUNG • Tajfel & Turner • Annahme: Gruppenmitgliedschaft (+psychologische Konsequenzen) beeinflusst zu großen Teilen Reaktionen/Beitrag bzgl. des sozialen Lebens • Soziale Identität statt persönliche Identität Individuum orientiert sich in Richtung des Gruppeninteresses und wird davon geformt(kollektives statt persönliches Interesse)

  13. „Fit“ - beeinflusst die Bereitschaft von Individuen, sich selbst in einer sozialen Kategorie/Gruppe zu definierenComparative Fit Wahrgenommene Unterschiede innerhalb von Kategorien sind kleiner als die Unterschiede zw. ihnen.(Haslam & Turner, 1992)Normative Fit Eine bestimmte Kategorie stimmt mit den eigenen Erwartungen und Theorien über die soziale Realität überein.(Turner & Haslam, 2000)

  14. Auswirkung von sozialer Identität? Selbstkategorisierungstheorie: • Gemeinsame selbstdefinierenden Normen, Werte und Ziele • Gemeinsame Perspektive/Sichtweise der Realität,Konvergenz • Motivation, Verhalten entsprechend der Gruppennormen (welche die IG von OG abgrenzen und hervorheben) auszurichten • Gemeinsames Voranbringen des kollektiven Selbstinteresses, selbst wenn dies mit individuellem Nachteil verbunden sein könnte

  15. Soziale Identität • kann psychologische Grundlage für eineReihe organisatorischer Phänomene sein(Info-Austausch, Kooperation, Gruppenproduktivität, Vertrauen…) Geteilte Identität von Leader + Anhängern= Voraussetzung für gute Leadership

  16. Annahme: Gruppenmitglieder werden am meisten von einem Leader inspiriert, der • die Bereitschaft demonstriert, die Ingroup-Mitglieder zu unterstützen, die darstellen, was „uns“ anders von „den anderen“ macht und • dessen Handeln vermittelt: „Wir sind besser als die anderen.“

  17. Vorangegangene Forschung (Platow et al.):Individuen waren einem Leader ausgesetzt, welcher Ressourcen an IG- und OG-Mitglieder (IG-favorisierend vs. Fair) verteilt hat.  Unparteiisch zwar fairer empfunden als IG-Favorisierung, aber nicht als unterstützenswerter (eher IG-favorisierend)

  18. Studien

  19. Experiment 1 Hypothese: Leader erhalten größere Unterstützung, wenn ihre Entscheidungen eine bestimmte, mit Anhängern geteilte soziale Identität unterstützen.

  20. Methode N=90 Australische Studenten 2x3 Versuchsdesign (15 Vpn pro Bedingung) Instruktion + Fragebogen

  21. 4 pro- & 2 antigovernmentstudents 3 pro- & 3 antigovernmentstudents 2 pro- & 4 antigovernmentstudents Je nach Thema: Identity affirming vs. negating CHRIS – Vorsitzender des Studentenrats Vorangeganenes Engagement des Studentenrats bzgl. eines Regierungspolitisches Themas tightenguncontrolcutuniversityfundings

  22. 4 progovernment + 2 antigovernmentstudents(guncontrolaffirming / universitycuts  negating) • 3 progovernment + 3 antigovernmentstudents(evenhanded/fair) • 2 progovernment + 4 antigovernmentstudens(guncontrol negating / universitycutsaffirming) • Nomination Strategy UV1 = Topic (guncontrol vs. universitycuts)UV2 = Nomination Strategy (affirming/evenhanded/negating)

  23. Aufgabe: Angeben, - wie fair die Entscheidung empfunden wurde, - wie vernünftig die Entscheidung empfunden wurde,- wie sehr diese Entscheidung unterstützt wird. AV1 = Fairness (empfunden) AV2 = Vernünftigkeit (empfunden) AV3 = Unterstützung

  24. Erwartungen • Am fairsten in der unparteiischen Bedingung • Fairer in der identity-affirming als in der identity-negating Bedingung • Identity-affirming gleich vernünftig wie Fairness, gleich viel (oder sogar mehr) Unterstützung Hauptprädiktor für Leader-Unterstützung ist nicht dessen Fairness, sondern wie sehr er nach der sozialen Identität der Ingroup handelt.

  25. Ergebnisse

  26. Ergebnisse Haupteffekt für das Thema: • Entscheidung des Leaders in Verbindung mit „guncontrol“ fairer, vernünftiger und unterstützenswerter gewertet (vs. University cuts)

  27. Ergebnisse Haupteffekt für Nominierungs-Strategie: • Am fairsten, wenn unparteiisch / signifikant unfairer, wenn identity-negating / identity-affirming-Werte dazwischen • Vernünftiger bei unparteiisch & identity-affirming (kein signifikanter Unterschied) als bei identity-negating

  28. Ergebnisse Der einzige signifikante Prädiktor für wahrgenommene Fairness der Leader Strategie ist die tatsächliche Fairness. • Die wahrgenommene Vernünftigkeit der Leader Strategie wird unabhängig durch a) identityaffirmation und b) fairness beeinflusst. Der einzig signifikante Prädiktor für Unterstützung des Leaders ist seine identityaffirmation.

  29. Diskussion • Bestätigung von Hypothese und Erwartungen • Demonstration von Fairness ist nicht der Schlüsselfaktor dafür, Unterstützung der Anhänger zu erreichen. • Die stärkste Unterstützung erhalten Leader, welche Ingroup-Miglieder belohnen, die gegen die Outgroup sind. Die Fähigkeit, im Sinne einer bestimmten sozialen Identität zu handeln, dient als Schlüsselprädiktor für Followership.

  30. Diskussion • Leadership mehr, als bloß Unterstützung sichern • Motivation der Anhänger, etwas zur Umwandlung der individuellen Vision des Leaders in kollektives Handeln und soziale Realität beizutragen- Übertragung der Unterstützung auf andere Themen- Umsetzung der „theoretischen“ Unterstützung in die Praxis  2. Experiment

  31. Experiment 2 • Hypothese: Anhänger übertragen ihre Unterstützung auf neue Pläne, wenn der Leader identitätsbestätigend (affirming) ist. • Methode: • N=96 Erstsemester-Psychologiestudierende, randomisiertes Auswahlverfahren • 2x3 Design wie in Experiment 1 (gleiche Faktoren)

  32. Experiment 2 - Prozedur • Gefilmtes Interview, in dem Chris sich zu seinem Engagement, zu seinen Entscheidungen bzgl. der Nominierungen und den folgenden Reaktionen äußert • zum Schluss unterbreitete er seinen neuen Plan hinsichtlich Billboard-Plänen auf dem Campus • Bewertung der Nominierung und der Billboard-Pläne • Möglichkeit, Pro- und Contra-Argumente für Chris‘ Pläne aufzuschreiben (Operationalisierung von „Unterstützung“ als hypothetisches Konstrukt)

  33. 2. Experiment - Variablen • UV1: Nomination StrategyUV2: Thema (guncontrol vs. Uni cuts) • AV1: Bewertung der NomierungenAV2: Bewertung des (neuen) Billboard PlansAV3: Einschätzung der eigenen UnterstützungAV4: Eigene aktive Unterstützung operationalisiert durch die Anzahl der Argumente für den Plan

  34. Ergebnisse Nicht signifikant

  35. AV3:Passive Unterstützung AV4: Aktive Unterstützung F=3,70*

  36. Ergebnisse • Replikation der Ergebnisse aus Exp. 1 • Keine signifikanten Effekte von Nomination Stragtegy auf die Bewertung von Billboard-Plänen • Nur bestätigender oder ausgeglichener Leader erhielt signifikant mehr (passive) Unterstützung • Nur identitätsbestätigender Leader erhielt aktive Unterstützung durch das Sammeln von Proargumenten

  37. Diskussion • Wichtige Erweiterung von Studie 1: • Zwar erhalten sowohl identitätsbestätigende als auch neutrale Leader Unterstützung für neue Pläne. • Jedoch motivieren nur identitätsbestätigende Leader ihrer Anhänger dazu, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen um die Pläne aktiv zu unterstützen • Nur wenn Leader Aufopferungsbereitschaft für die Gruppe/ kollektives Interesse signalisiert (wurde für Nominierung kritisiert), wird er aktiv unterstützt

  38. GESAMTDISKUSSION • Unterstützung der SIT und SKT • Fairness keine signifikante Determinante für Leader-Unterstützung • Formen von Unterstützung (aktiv vs. passiv)nur affirmed: extra mile • Bzgl. Hollander: weniger Widerspruch als vielmehr Erweiterung des transaktionalen Ansatzes, da Befunde nicht alleine durch Social-Exchange-Prinzip erklärt werden können • primäre Motivation ist nicht persönlicher Vorteil (persönliches Selbstinteresse) sondern kollektives Selbstinteresse(Sensitivität ggü Werten/Interessen der sozialen Selbst-Kategorie=Ingroup)

  39. Kritik • Keine Untersuchung, ob Variablen miteinander interagieren nur Haupteffekte untersucht • Identifikationsstärke? • Operationalisierungsfehler? Manpipuliation von „Einstellungkongruenz“ anstatt „identityaffirmation“? • Fällt euch noch etwas ein?

  40. Fazit • Geteilte soziale Identität von Leader und Anhängern sowie die Repräsetativität des Leaders hinsichtlich der Gruppenziele bestimmen, inwieweit Anhänger folgen und zu kollektiven Zielen beitragen • Im Leadership-Followership-Prozess wird die soziale Identität durch Selbstkategorisierung der FollowerssalientIdentifikation mit Leader führt zu Annäherung in Verhalten und Perspektiven, zu Kooperation und Kollaboration

More Related