Les mesures de performance Les syst mes ERP

2. Plan de la pr�sentation Indicateurs et mesures de performance Principes g�n�raux La productivit� et sa mesure Les tableaux de bord Le mod�le SCOR Les syst�mes ERP

3. La mesure de la performance Pourquoi mesurer la performance ? Pour donner un signal clair de ce qu�on consid�re comme important ��People do what you inspect, not what you expect�� Pour fournir une cible � atteindre Pour se comparer aux autres (�talonnage comparatif) Pour �valuer sa progression dans le temps Pour �tre en mesure de rendre des comptes aux parties prenantes de l�organisation (actionnaires, clients, employ�s, fournisseurs, etc.) Sur le point 1, on peut ajouter que la d�marche du choix des indicateurs permet souvent de revenir sur la strat�gie et de l��noncer de mani�re plus claire et plus pr�cise Sur le point 2, discuter de motivation des employ�s (dans la mesure o� la cible est atteignable) Sur le point 3, re benchmarking, et aussi comparaison entre diff�rentes unit�s de production d�une m�me entreprise Sur le point 4, re �nonc� du livre qui dit ��on ne peut am�liorer ce qu�on ne peut mesurer�� (p. 37). Est-ce vrai? Discussion possible. Sur le point 1, on peut ajouter que la d�marche du choix des indicateurs permet souvent de revenir sur la strat�gie et de l��noncer de mani�re plus claire et plus pr�cise Sur le point 2, discuter de motivation des employ�s (dans la mesure o� la cible est atteignable) Sur le point 3, re benchmarking, et aussi comparaison entre diff�rentes unit�s de production d�une m�me entreprise Sur le point 4, re �nonc� du livre qui dit ��on ne peut am�liorer ce qu�on ne peut mesurer�� (p. 37). Est-ce vrai? Discussion possible.

4. Un bon indicateur doit � �tre simple, clair, compr�hensible. Mesurer la bonne chose: il doit y avoir un lien de causalit� direct entre l�objectif vis� et l�indicateur choisi. il ne doit pas �tre influenc� par d�autres facteurs que celui qu�on cherche � mesurer. �tre stable dans le temps et dans l�espace. Utiliser des donn�es facilement disponibles ou qu�on peut obtenir � un co�t raisonnable et proportionnel aux b�n�fices escompt�s Point 2 : Ex.: mesurer la satisfaction des clients par le taux de r�achat : il est vrai que le r�achat peut �tre reli� � la satisfaction, mais il peut aussi �tre influenc� par d�autres facteurs (absence de concurrence, par ex.); de m�me, le non-r�achat n�est pas n�cessairement un indice d�insatisfaction, d�autres facteurs peuvent influencer (ex.: situation �conomique, etc.) Point 3: Ex. : mesures en $: doit �tre en dollars constants pour tenir compte de l�inflation. Pose aussi un probl�me pour comparer des usines situ�es dans diff�rents pays.Point 2 : Ex.: mesurer la satisfaction des clients par le taux de r�achat : il est vrai que le r�achat peut �tre reli� � la satisfaction, mais il peut aussi �tre influenc� par d�autres facteurs (absence de concurrence, par ex.); de m�me, le non-r�achat n�est pas n�cessairement un indice d�insatisfaction, d�autres facteurs peuvent influencer (ex.: situation �conomique, etc.) Point 3: Ex. : mesures en $: doit �tre en dollars constants pour tenir compte de l�inflation. Pose aussi un probl�me pour comparer des usines situ�es dans diff�rents pays.

5. Les effets pervers des indicateurs La cr�ation d��ill�res : l�optimisation d�une partie du syst�me se fait au d�triment des autres parties Ex.: Augmenter le taux de rotation des stocks mais sans tenir compte des impacts sur le niveau de service aux clients La croyance aveugle dans la mesure parce qu�elle para�t plus �scientifique� et �objective� Au contraire, le rejet syst�matique des indicateurs en utilisant leurs imperfections comme pr�texte pour ne pas voir les probl�mes Le danger que l�indicateur devienne un objectif en soi : on agit en fonction de l�impact sur l�indicateur et non en fonction du bon sens ou de l�objectif de d�part Mettre plus d�effort � mesurer les choses qu�on n�en met � les am�liorer

6. Un indicateur de performance ��classique�� en GOP : la productivit� La productivit� est l�utilisation efficace des ressources De mani�re g�n�rale, la productivit� se pr�sente sous la forme d�un ratio entre la valeur des extrants et la valeur des intrants : Productivit� = Valeur des extrants Valeur des intrants Difficult� de ce ratio : s�assurer que tous les �l�ments qualitatifs ont bien �t� consid�r�s Ceux qui influencent la valeur des extrants, par ex., la qualit� Ceux qui influencent la valeur des intrants, par ex., les co�ts environnementaux ou ceux li�s � la sant� des travailleurs

7. Les mesures de productivit� Elles peuvent �tre :

8. Quelques mesures partielles de productivit� utilis�es en logistique: Nombre de v�hicules charg�s / heures-personnes utilis�es Nombre d�articles d�charg�s / co�ts totaux de d�chargement Poids-km transport� / litres de carburant consomm�s Nombre de camions d�charg�s / quai / jour Valeur totale des marchandises re�ues / co�ts totaux de r�ception Nombre de SKU trait�s / heures-personnes utilis�es Nombre de commandes trait�es / heures-personnes utilis�es Valeur annuelle des marchandises trait�es / m2 d�espace d�entrep�t Valeur totale des stocks / co�ts totaux de stockage

9. Les tableaux de bord D�finition : ��un tableau de bord est une fa�on de s�lectionner, d�agencer et de pr�senter les indicateurs essentiels et pertinents, de fa�on sommaire et cibl�e, en g�n�ral sous forme de �coup d��il� accompagn� de reportage ventil� ou synoptique, fournissant � la fois une vision globale et la possibilit� de forer dans les niveaux de d�tail.� (source : Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion, PUQ, 1999, p. 39) Tir� de Voyer : L'analogie du v�hicule automobile� Suivre "en temps r�el" le fonctionnement de son v�hicule en consultant des cadrans qui pr�sentent, en un coup d'oeil, un nombre restreint mais suffisant d'informations essentielles souvent complexes� cadrans, jauges (ressources: carburant)� clignotants avertisseurs (surveillance)� odom�tre (vitesse)� tachym�tre (r�gime du moteur)� compteur de km (distance parcourue)� boutons (fonctions diverses)  Ou encore, L'analogie du journal quotidien : du g�n�ral au sp�cifique� la "une" : page sommaire, grands titres en relief, synopsis, pictogrammes "en bref" ($$, r�sultats, m�t�o�) sections (ex.: sports�): page titre et manchettes� contenu de la section regroup� par grands titres� pages de " classement ": tableaux ventil�s, graphiques� statistiques d�taill�es� analyses et commentaires sur les vedettes� Le lecteur peut passer de la page " un " vers des sections d�taill�es selon ses pr�occupations, fouiller � l�int�rieur de la section�; revenir chercher � la page " un " le num�ro de section-page d�une autre rubrique, y aller, etc. M�me chose pour le tableau de bord de gestion! On peut forer dans les niveaux de d�tails, naviguer entre et � l�int�rieur des " pages ", des panoramas, etc.��� De plus, comme dans les journaux, on soigne de plus en plus l�aspect visuel : on utilise des textes format�s, des tableaux, des graphiques, des pictogrammes et images�  Tir� de Voyer : L'analogie du v�hicule automobile�

10. Exemple : une page synth�se

11. Exemple : une page ventil�e

20. Le mod�le d�compose ensuite chaque processus et identifie ses intrants et ses extrants D�velopper des processus capables de soutenir les objectifs strat�giques Fixer des objectifs et des indicateurs de performance Choisir les syst�mes, outils et proc�dures appropri�s Voir texte du recueil p. 210 pour un exemple d�taill�

21. Mise en place d�indicateurs Objectif : mesurer la performance de la cha�ne logistique Exemples : Le d�lai de livraison et le respect des d�lais (taux de livraison � temps) Le taux de commandes compl�tes Le taux de commandes sans erreur Le nombre de jours de stocks et le taux de rotation des stocks Les co�ts de gestion de la cha�ne logistique Le co�t des marchandises vendues Le co�ts des garanties et des retours Les mesures de flexibilit� (temps moyen pour effectuer des changements)

22. Les syst�mes ERP(enterprise resource planning)

23. Les syst�mes ERP Des syst�mes informatiques tr�s larges compos�s de diff�rents modules Ex.: BAAN, Oracle, SAP, PeopleSoft, J.D.Edwards � Int�gration des informations entre les fonctions de l�organisation Ventes et facturation Planification, production, distribution, approvisionnements Ressources humaines Etc. Le prolongement de la d�marche MRP ? MRP II Transmission de l�information � travers la cha�ne logistique (ERP II, SCM, CRM) Voir extrait de Russell &Taylor dans le codex Film possible : ��Enterprise Resource Planning at Hillerich & Bradsby�� (16 minutes)Film possible : ��Enterprise Resource Planning at Hillerich & Bradsby�� (16 minutes)

24. Les syst�mes ERP Avantages : Standardisation des formats de saisie des donn�es ? facilite le partage entre les fonctions et entre les usines / sites Rapidit� de transmission des informations et de r�ajustements des donn�es (�tat des stocks, programmes de livraison, etc.) Possibilit� de cumuler, de traiter et d�analyser davantage d�informations pour la prise de d�cision

25. Les syst�mes ERP Inconv�nients : Standardisation des formats de saisie des donn�es Il faut trouver un format commun Il faut se plier aux formats de la plate-forme adopt�e Force les usagers � s�habituer � un nouveau format Limites impos�es par les plates-formes Co�ts et efforts demand�s pour l�implantation Peut entra�ner un partage diff�rent des t�ches, des responsabilit�s et du pouvoir

26. Les syst�mes ERP : choix et implantation Commencer par une analyse rigoureuse des processus actuels Quelles fonctionnalit�s sont les plus cruciales pour notre situation ? Comment nos processus pourront-ils �tre int�gr�s ? Quels changements va-t-on devoir effectuer ? �valuer les besoins actuels ET futurs Demander des d�monstrations / consulter des usagers actuels Choisir la plate-forme en fonction des processus et du contexte de l�entreprise, et non en fonction de la technologie Planifier le projet d�implantation de fa�on r�aliste