Casi di PMI che usano informazione

1. Casi di PMI che usano informazione

2. Casi di PMI che usano informazione

3. Pasticceria Galanti

4. Internazionalizzazione • 1. Il processo di internazionalizzazione • 2. La ricerca di informazioni • 3. la fase del processo

5. 1. Il processo di internazionalizzazione è stato avviato nel 1996, voluto ed incentivato dalla stessa persona intervistata. Il motivo per cui è stata intrapresa quest’attività di esportazione è la crisi che ha attraversato questo settore in Italia

6. 2. La ricerca di informazioni • 2.1. I contatti • 2.2. La produzione • 2.3. La formazione

7. 2.1. I contatti creati in occasione di fiere generano flussi di esportazione nei relativi paesi esteri. A questi clienti viene inviato semestralmente un fax in cui ripropongono i prodotti dell’azienda e le principali novità di offerte. La mancanza di rappresentanti della società nei vari mercati rende questo processo esclusivamente legato a ordini non molto consistenti, relativi per lo più ai periodi fieristici.

8. 2.2. La produzione avviene artigianalmente in Italia e i prodotti vengono recapitati decentrando il servizio di spedizione a società di corrieri. Si lamenta una bassa qualità di tale servizio di trasporto.

9. 2.3. La formazione per l’attività d’esportazione è legata all’autoapprendimento della titolare. I problemi critici dichiarati sono la mancanza di un interlocutore in grado di fornire le informazioni necessarie per avviare tali processi, soprattutto per la scelta dei mercati di riferimento, e la mancanza di servizi in grado di sostenere la società sui mercati esteri, dalle consulenze legali ad incentivi per l’esportazione.

10. 3. la fase del processo siamo nella prima fase, quando ancora l’attività avviene essenzialmente tramite attività d’esportazione di prodotti dal proprio mercato locale. Inoltre l’evoluzione verso ulteriori stadi di presenza estera sembra essere di difficile attuazione, viste le difficoltà appena citate e la necessità di un maggior impiego di risorse, sia finanziarie sia di personale, per una presenza più consistente nel mercato estero.

11. SOCIETA': LIAL SPORT, S.p.A.

12. L'internazionalizzazione • 1. Conoscenze • 2. Approcio alle informazioni • 3. Rete di vendita • 4. La fase del processo d’internazionalizzazione • 5. Produzione e diversificazione

13. 1. Conoscenze • 1.1. Dinamica delle materie prime

14. 1.1. Dinamica delle materie prime Spesso i fornitori di materie prime da cui la LIAL Sport acquistava stoffe e tessuti, risorse fondamentali e discriminanti fra gli operatori del settore, cambiavano azienda di riferimento, senza però perdere i clienti abitudinalmente forniti, fidelizzati maggiormente al singolo rappresentante rispetto alla società d’appartenenza di questo.

15. 2. Approcio alle informazioni • formazione

16. formazione per l’attività d’esportazione, la quale ha caratteristiche di una certa stabilità, è avvenuta internamente ed ha riguardato tre unità di personale, preposte stabilmente alle operazioni necessarie, specializzandosi nelle attività d’export.

17. 3. Rete di vendita Per rafforzare il commercio estero, la società si è dotata, oltre ai tradizionali rappresentanti nel mercato nazionale, di rappresentanti che operano in mercati esteri per conto della società (Austria, Francia, Svizzera), inoltre partecipa alle fiere internazionali di settore (Parigi). La produzione comunque rimane legata al territorio d’origine della società, commercializzando verso i mercati esteri mediante le attività d’export.

18. 4. La fase del processo d’internazionalizzazione seguita si sta attestando al secondo momento, ossia alla fase operativa del processo, inoltre la società ha intrapreso un progetto per la realizzazione di un impianto di produzione in Turchia, per abbassare i costi di produzione e di manodopera.

19. 5. Produzione e diversificazione Un aspetto interessante in quest’azienda è la forte attività di produzione per conto terzi, ossia la realizzazione di linee per altre società con marchi affermati e d’elevata qualità, divenendo in prevalenza azienda di servizi più che votata alla commercializzazione della propria linea, ormai secondaria a quest’attività.

20. SOCIETA': UMPI Elettronica S.R.L. - INTERCOM S.R.L.

21. 1. Il processo di sviluppo sui mercati esteri 2. Formazione 3. Informazioni sui mercati esteri. 4. I partner 5. Politica di marchio 6. Informazioni per il consolidamento 7. Barriere linguistiche Internazionalizzazione

22. 1. Il processo di sviluppo sui mercati esteri attuato dalla UMPI, dopo un infruttuoso tentativo tramite partecipazioni a fiere, considerate troppo dispendiose di risorse finanziarie e umane, ha seguito un percorso del tutto particolare. la società è stata contattata da operatori di mercati esteri, venuti a conoscenza della società mediante fiere, pubblicazioni, articoli, altri imprenditori o mediante sito Web, i quali hanno richiesto di poter commercializzare i prodotti della UMPI Elettronica, spesso richiedendo l’esclusività sul territorio locale.

23. 2. Formazione L’azienda così ha iniziato rapporti con operatori esteri. Questi, dopo incontri avvenuti in Italia, hanno seguito corsi di formazione interni alla società, considerando il fatto che la tecnologia è di livello altamente avanzato, prodotta interamente dalla UMPI, e necessita d’elevate competenze tecniche, difficilmente reperibili all’esterno. Inoltre, la gamma di prodotti tecnologici che sono affidati agli operatori esteri è valutata in base alle loro capacità tecniche ed alla possibilità di ricezione del futuro mercato.

24. 3. Informazioni sui mercati esteri. Le informazioni inerenti ai mercati esteri, alle dinamiche concorrenziali, all’ambiente operativo non sono ricercate dalla UMPI, ma è l’operatore locale che, con la sua esperienza sul mercato di riferimento, già possiede, o dovrà ulteriormente reperire tali informazioni.

25. 3.2 Teste di ponte In questo modo, l’impresa crea “teste di ponte” in diversi paesi, attualmente Germania, Austria, Francia, Spagna, svizzera, Argentina, Repubblica Ceca. Questi non sono rappresentanti della società italiana, ma sono considerati come veri e propri imprenditori. Si accollano i rischi d’impresa nei propri mercati, devono ricercarsi le risorse finanziarie necessarie alla commercializzazione del prodotto, seguendo obbiettivi prefissati in comune con la UMPI. Mediamente occorrono due anni affinché si riesca a creare una struttura autonoma, capace di operare da sé.

26. 4. I partner L’operatore estero deve avere conoscenze tecniche, non commerciali, per essere in grado di comprendere pienamente le caratteristiche del prodotto e le sue potenzialità. Deve avere la volontà di investire ed accollarsi il rischio d’impresa. Inoltre questo deve fornirsi di uno staff tecnico in grado di interfacciarsi con la società italiana, se non si è in grado è lasciata la possibilità di appoggiarsi a partner tecnici locali, e di una propria struttura commerciale ed amministrativa.

27. 5. Politica di marchio Le attività internazionali si comportano da veri e propri affiliati, sfruttando il marchio UMPI Elettronica o MINOS (Austria: UMPI Austria, Germania: UMPI Deutschland, Rep. Ceca: UMPI CB, Svizzera: MINOS Suisse S.A., mentre Francia: CE2I, Spagna: S.A.T.A., Argentina: S.C.I.) e commercializzando i prodotti forniti dall’Italia, non avendo l’obbligo di utilizzare per le proprie attività il marchio italiano. La società italiana ha la convenienza a far accrescere la notorietà del marchio e ad affermare i propri standard tecnologici, aumentando così le vendite, direttamente con gli ordini esteri e indirettamente con l’affermazione a livello internazionale delle proprie tecnologie.

28. 6. Informazioni per il consolidamento Quindi anche le informazioni inerenti alla fase operativa e di gestione e consolidamento sono ricercate e gestite dagli operatori stranieri nei propri mercati nazionali. I problemi riscontrati sono la difficoltà di reperire risorse finanziarie per i processi d’internazionalizzazione, spesso limitando la gamma di prodotti esportati nei mercati esteri. Spesso l’impresa ha dovuto abbandonare progetti ritenuti ad alta redditività proprio per mancanza di fondi.

29. 7. Barriere linguistiche Una ulteriore barriera sono le difficoltà linguistiche legate alle brochure e manuali tecnici, necessari di traduttori specialistici nel medesimo campo tecnico. Queste, proprio per l’elevata tecnologia utilizzata ed i particolari termini necessari sono spesso fonte d’incomprensioni fra le varie società estere. In questo modo la società italiana è stabilmente presente sullo scenario internazionale, attivando un processo del tutto particolare: limitando il proprio impegno nelle fasi d’avvio e scelta del mercato e nella fase operativa, impegno sostenuto dagli operatori esteri, l’impresa si è collocata nella fase di consolidamento del processo d’internazionalizzazione, grazie alla creazione di una rete di partner stranieri, seguita passo per passo.

30. SOCIETA': Lombardini Food Group.

31. 1. Il processo 2. Internazionalizzazione indotta 3. Fonti di informazione 4. Espansione 5. Formazione 6. Barriera linguistica 7. Strumenti informatici 8. Produzione 9. Fase del processo Internazionalizzazione

32. 1. Il processo d’internazionalizzazione seguito da questa azienda è stato intrapreso grazie alle segnalazioni da parte di un operatore del settore, dipendente come capo commerciale di una grossa catena di centri commerciali. Questo, mediante contatti personali con lo stesso imprenditore, operando come consulente, ha fornito una serie di dati utili ed interessanti sulle possibilità d’investimento e di crescita d’alcuni mercati esteri, soprattutto sul mercato polacco, incentivando l’azienda ad espandersi verso questo mercato.

33. 2. Internazionalizzazione indotta Quindi il processo d’internazionalizzazione sui mercati esteri, in questo caso verso il mercato polacco, più che essere il risultato interno di un progetto pianificato “a tavolino”, appare come “indotto” dallo sviluppo e dalla espansione del settore in cui opera l’azienda, grazie appunto all’espansione dei centri commerciali verso i territori esteri.

34. 3. Fonti di informazione L’impresa ha reperito ulteriori informazioni rivolgendosi alla Camera di Commercio ed ad una società italiana operante in Polonia che fornisce sostegno alle imprese italiane. L’impresa, dopo aver iniziato con un punto vendita come progetto pilota, sia nel mercato polacco sia nel mercato francese, ha deciso di intensificare la propria presenza nel primo mercato, visti i migliori risultati ottenuti.

35. 4. Espansione Inoltre, considerata la forte espansione del mercato ed i profondi mutamenti che stanno riguardando questo paese ed i mercati dell’est Europa, si è cercato di spingere il processo raggiungendo elevati gradi di presenza estera. Nei sei mesi successivi sono stati aperti altri otto punti vendita ed un impianto di produzione sul territorio polacco. I punti vendita sono organizzati rispettando le caratteristiche commerciali del modello aziendale italiano.

36. 5. Formazione I problemi legati a questo sviluppo riguardano innanzi tutto la formazione del personale sul territorio estero, in tutto 155 dipendenti polacchi, per i responsabili dei punti vendita è stata richiesta un’ottima conoscenza della lingua italiana, così come per gli operatori del centro amministrativo situato a Varsavia. Ad alcuni dipendenti italiani, come ad esempio responsabili amministrativi e del controllo di gestione, sono richiesti tuttora periodi di lavoro sul mercato estero.

37. 6. Barriera linguistica Il problema linguistico è considerato dall’azienda una grande barriera per lo sviluppo estero, arrivando ad assumere internamente degli interpreti sia per la formazione sia per l’elaborazione di manuali operativi interni. Per altre questioni che richiedono una maggior conoscenza tecnica della lingua polacca ci si è affidati a traduttori specialistici.

38. 7. Strumenti informatici La struttura informatica e gestionale è stata replicata in Polonia grazie all’utilizzo di un software compatibile, installata da una società italiana avente partner polacchi che utilizzano lo stesso pacchetto informatico, evitando quindi ulteriori problemi comunicativi.

39. 8. Produzione Per quanto riguarda l’impianto di produzione in loco, i maggiori problemi derivano dal reperimento delle materie prime alimentari, importate direttamente dall’Italia e sottoposte ad un alto dazio doganale, circa il 30% del valore delle merci. Per questo si stanno facendo tentativi di reperire le materie prime sul mercato locale.

40. Produzione 2 Sul mercato estero, vista anche la tipologia di prodotti serviti e la convenienza ad internalizzare le fasi produttive, non vi sono accordi di cooperazione con altri operatori, svolgendo internamente le varie fasi, ed usufruendo dell’assistenza tecnica italiana che oltretutto fornisce gli impianti, attrezzature ed arredi alle attività svolte in Polonia.

41. 9. Fase del processo In questo caso, possiamo affermare che l’impresa sta attraversando l’ultima fase del processo d’internazionalizzazione, fase raggiunta accelerando il processo per affermare la propria presenza all’interno di un mercato in profonda crescita e soggetto a rilevanti mutamenti macroeconomici.