Bra praxis inom projektplanering - PowerPoint PPT Presentation

bra praxis inom projektplanering n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Bra praxis inom projektplanering PowerPoint Presentation
Download Presentation
Bra praxis inom projektplanering

play fullscreen
1 / 66
Bra praxis inom projektplanering
150 Views
Download Presentation
stacy
Download Presentation

Bra praxis inom projektplanering

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Bra praxis inom projektplanering Hur planeras ett vällyckat projekt?

  2. Allmän projektplanering (sidorna 3 – 6) Vad ingår i god projektplanering? (sidorna 8 – 20) Att börja planera ett projekt startar (sidorna 22 – 31) Planeringen av det egentliga planeringsskedet startar- Lägesanalys (sidorna 33 – 50) Den egentliga projektplaneringsfasen startar (sidorna 52 – 64) Innehåll

  3. The Project Process

  4. Projektprocess Background analysis = bakgrundsanalyser och utredningar • Stakeholder analysis = analys av målgrupper och förmånstagare • Problems of needs identification = identifiering av problem och behov • Situation study = utredning av utgångsläget Project planning = projektplanering • Participatory approach = deltagande sätt att närma sig ärendet • Logical Framework Approach = Total granskning av projektet som baserar sig på användning av en logisk referensram • Resource scheduling = definiering och allokering av resurser Application = ansökan • Needed documents = nödvändiga dokument • Financing = finansiering • Methodology = metodologi (genomföring av projektet)

  5. Planeringens utgångspunkter och grundprinciper • Planera planeringen  förutse ansökningstiderna • Läs reglerna och förstå dem • tro inte att du förstår eller vet • vem kan vara sökande, hur många partner, vem kan vara partner • stödberättigade kostnader och aktiviteter, stöd %, kostnadsslag o.s.v. • Kontrollera att du använder den senaste anvisningen och ansökningsblanketten  de senaste reglerna, modellblanketterna • Gå igenom nödvändiga bilagor och stöddokument • meritförteckningar  finns det en färdig modellblankett • originala underteckningar och auktoriserade översättningar • organisationens juridiska form skall intygas • speciella krav på sökanden  årsrapporter från det senaste året, av banken verifierade intyg om att balansräkningen o.d. är riktiga Lägg processen i olika faser  gör upp en tidtabell

  6. Planeringens utgångspunkter och grundprinciper • Lär dig använda planeringsmetoder, arbeta systematiskt: • från problemutgående tänkande till realistiska mål • analys av intresse- och referensgrupper • ta tag i ”riktiga” förändringsbehov • klar avgränsning av strategin • Att använda logiska referensramar: • målen presenterat enligt principen medel/slutresultat  insats, medel, åtgärder, resultat, projektets syfte/ mål och utvecklingsmål • indikatorer för att avgränsa resultat och mål • granska indikatorerna, hitta dem • externa faktorer förutsättning för att lyckas eller riskskapande faktor • Resultatvis budget, utan att glömma kostnaderna för ledning • Från planering till att skriva ansökan eller anbud

  7. Vad ingår i bra projektplanering? Introduktion i projektplaneringens grunder

  8. Betydelsen med en bra projektplan • Projektplanens uppgift är att fungera som en riktlinje för projektteamet genom hela projektet  att uppnå de uppställda målen och resultaten • Projektplanen utgör grunden för projektgenomföringen • Problemen vid projektgenomföringen beror på dålig planering och dålig plan • Finansieringsprogrammen kräver som oftast en koncentrerad projektansökan, som inte är det samma som en projektplan  ansökan baserar sig på planen

  9. Projektplanens delområden • En bra projektplan kan delas i fem delområden: • Bakgrundsfaktorer och intressegrupper • Mål och genomföring • Resursplanering och tidtabell • Organisation • Externa faktorer och hållbar verksamhet • Dessa delområden uppspjälkas till mera detaljerade kapitel och överrubriker i planen:

  10. 1. Bakgrundsfaktorer • I det här avsnittet berättas om hur projektet fick sin början • De problem och utmaningar som man med projektet har för avsikt att lösa skall berättas • De utvecklingsbehov som utgående från utgångsläget finns beskrivs • Det projekt som presenteras länkas till de prioriteter och aktiviteter som godkänns i det finansierande programmet  och man berättar hur man i projektet i praktiken skall lösa behoven relaterade till programmet

  11. 2. Projektets intressegrupper • Genomgång av genomföring av en intresse- och referensgruppsanalys • Målgrupperna för projektgenomföringen specificeras • Projektets slutliga förmånstagare definieras • De valda grupperna motiveras och deras behov och förväntningar från projektet definieras

  12. 3. Mål • Målen täcker de två första av de fyra nivåerna i måluppställningen för projektet: • Allmänna mål (utvecklingsmål) • Är den uppnådda förändrade situationen efter projektet. Projektet inverkar på den här situationen tillsammans med andra projekt eller faktorer. Är i balans med de utvecklingsmål som nämnts i projektets bakgrund. • Specifika bestämmelser som öppet berättas • Klara mätbara indikatorer • Ett av projektets syften eller mål • Realistiskt och tillgängligt • Indikatorerna och uppföljningsmetoderna nämns

  13. 4. Resultat • Den tredje nivån för måluppställningen är de resultat som förverkligas under projekttiden, och med vilkas hjälp projektets syfte kan nås • Varje resultat beskrivs separat i ett eget kapitel • Resultat I, Resultat II, Resultat III o.s.v. • Varje resultat berättas öppet och detaljerat • För varje resultat bestäms separata indikatorer • Uppföljningsmetoderna och -sätten för fastställande av indikatorerna • Kom ihåg att projektledning och koordinering är ett eget resultat

  14. 5. Genomföring (1) • Måluppställningens fjärde nivå är genomföring, som för sin del fördelas i genomföringsplan och definition av genomföringsmodell för projektet • Genomföringsplanen bestäms som separata arbetspaket med vilka projektresultaten uppnås • Varje resultat har sitt eget arbetspaket som består av åtgärder • Den traditionella WBS -metoden följs • Arbetspaketen och åtgärderna numreras så att de följer resultaten • Även för arbetspaketen bestäms separata indikatorer om det är nödvändigt för separat uppföljning av åtgärderna

  15. 5. Genomföring (2) • Med hjälp av genomföringens andra delområde, d.v.s. genomföringsmodellen, berättas hur projektet metodmässigt kommer att genomföras • Bestäm på vilket sätt projektåtgärderna skall genomföras (seminarier, workshopper, e-inlärning, studieresor, konsultering o.s.v. • Berätta de praxis som man i projektet stöder för att uppnå resultat • Motivera på vilket sätt projektåtgärderna och resultaten skapar projektets syfte

  16. 6. Resursanvändningsplanering • Resurseringen baserar sig på arbetsplanen där de olika resursbehoven har inriktats: • Behovet av personalresurser har definierats per uppgift eller åtgärd • Tidsbehov i förhållande till personalresurser • Berättar behovet av tilläggsresurser t.ex. resor, utrustning, lokaler o.d. • Bestäm de olika uppgifternas och åtgärdernas förhållande mellan varandra och ge dem deras inbördes hierarki • Ta upp de kritiska punkterna och milstolparna

  17. 7. Budgetering • Budgetering och finansieringsplan • Budgeten berättar för vilka ändamål pengar behövs • Budgeten baserar sig på resultat från genomföring av arbetspaketen • Alla resultat har en egen budget • Räknas tillsammans • Glöm inte kostnaderna för ledning och koordinering • Finansieringsplanen berättar varifrån budgeten finansieras • Visar programmets finansieringsandelar och användningsmålet • Berättar om andra finansieringskällor och användningsmålet

  18. 8. Projektorganisation • Projektorganisationens uppgift är att berätta om projektets ledningssystem och påvisa den praktiska organiseringen • Presenterar den kompetens det konsortium som genomför projektet och det medlemmar har • Visar projektets ledningssystem • Tar upp partnernas ansvarsområden

  19. 9. Externa faktorer • Till slut bedöms även de externa faktorer som inverkar på att projektet lyckas och tillsammans med projektets målnivåer skapar projektets hållbara konsekvenser • I huvudsak på projektgenomföringen inverkande faktorer från projektets närmiljö • Risker är sådana faktorer som då de förverkligas inverkar på hur projektet lyckas • Förhållandefaktorerna kan för sin del hjälpa projektet att uppnå de uppställda målen

  20. 9. Externa faktorer • Det att hållbara konsekvenser skapas utgör den slutliga bilden av att projektet lyckats • Stänger projektperioden, d.v.s. de syns genom att finansieringsprogrammes prioriteter och mål uppnås • Bedöms med hjälp av sociala, institutionella, miljömässiga, kulturella, tekniska, ekonomiska, jämställdhets o.d. kriterier

  21. Att börja planera ett projekt Projektutvecklingens första steg

  22. Fas 1: Från idé till projekt (1) • Varifrån kommer nya projektidéer? • Egna interna utvecklingsidéer eller via samarbetsnätverk • Vidareutveckling av ett befintligt projekt  t.ex. utvidgande till ett internationellt projekt • En följd av ett internationellt projekt  har formats under projektgenomföringen • Förslag från en gammal partner eller nytt partnersök  förutsätter snabba beslut • Systematisk uppföljning av finansieringsmöjligheterna och sök efter möjligheter  planera i detalj och ta fasta på idéer • Idéer och behov kommer fram vid behovskartläggning

  23. Fas 1: Från idé till projekt (2) • Att testa idén är rätt: • Är den tillräckligt innovativ? Relevant • Har något sådant genomförts tidigare? • Gränsöverskridande inverkan? Nytta för Barentsregionen? • Passar den i strategierna? • Passar den för åtgärderna och allokering av resurser? • Kan lämpligt partnerskap hittas? För idén, i den egna organisationen…

  24. Fas 2: Idépapper för projektet • Projektförslag om idén i utgångsläget, med vilken projektet säjs internt och till eventuella partner • Varför? Utvecklingsmål, intressegrupper • Vad? Måluppställning i utgångsläget • Hur? Preliminära åtgärder • Vem? Partner (hurdana, land) • När? Tidtabell • Kostnader? Budgetramar, finansieringsprogram

  25. Fas 3: Hitta rätta partner • Lämplig partner • Är partnern viktig kompetens för projektet? • Är ryktet bra i projekt? • Kommer de från programområdet? • Känner du partnerna från förr? • Intressant? Är resurserna tillräckliga? Erfarenhet av projekt? • Arbeta endast med tillförlitliga partner • Gärna erfarenhet av projekt • Finansiering och rykte i ordning

  26. Fas 4: Bra projektpartner (1) • Hur hittas bra partner? • Använd befintliga relationer, tidigare projekt • Använd partnernätverk, tidigare projekt • Sök med hjälp av programmets partnersök och databaser från föregående programperiod • Utnyttja även system från andra program som genomförts i regionen  sök erfarenhet i ärendet • Delta i seminarier och möten i regionen • Fråga programmets regionala kontaktparter, förvaltningsorganet • Allmänt sagt: utnyttja internat och regionala www-sidor • RESERVERA TID!

  27. Innovativitet Likadana avsikter Olikhet är en fördel – t.ex. triple helix Balans mellan partnerna Viktig kompetens som krävs: Kompetens om innehållet Projektkompetens Sociala färdigheter Öppet sinne Aktivt deltagande Intresse och förbindelse Fas 4: Bra projektpartner (2) • Vad är nyttan med ett bra partnerskap? Fel partner  dålig ansökan  misslyckat projekt Misslyckat projekt  dåligt rykte Inga fripassagerare, ingen ”prydnad” för partnerna

  28. Fas 4: Bra projektpartner (3) • Hur får du partnerna att bli intresserade och att vara med? • Börja söka partner redan då idén skapas/vid planeringen  gemensam projektplan • Ordna workshoper, möten, bjud in alla eventuella partner • Någon form av gemensamma möten bör man ha • Utnyttja teknologin t.ex. skype, videoförhandlingar o.s.v. • Om möjligt, sök beredningsmedel för den gemensamma planeringen

  29. Fas 4: Bra projektpartner (4) • Hur får du partnerna att förbinda sig? • Kontakt i ett tidigt skede och skapa gemensamma mål • Lyssna på partnernas åsikter och behov • Använd deltagande arbetsmetoder så som GOPP • Klara roller för alla partner • Intentionsavtal/ Förbindelsebrev o.s.v.

  30. 5. Utarbetning av intentionsavtal • Intentionsavtal eller liknande för förbindelse för projektberedningen (Letter of intent (LoI)) • Den gemensamma åsikten om projektets utgångsläge definieras mellan de parter som startar projektberedningen inför ett senare intentionsavtal eller • Partnerna förbinds till projektgenomföringen och till det egentliga intentionsavtalet eller • Överenskoms om att den egna finansieringen ges i form av arbete eller som direkt finansiering till projektplaneringen och/eller i genomföringsskedet

  31. Projektplanering som process Analysering Planering • 4. Definiera logiken • Projektets struktur • Testa den interna logiken • Forma den interna logiken • 5. Specificera och forma till handling • Åtgärdernas ordning och förhållande • Bedöm längden, ställ milstolpar och kom överens om ansvarsområden • Åtgärdstidtabell • Bedöm nödvändiga resurser • Arbetsplan • Budget • 1. Identifiera och analysera • Analys av utgångsläge och bakgrund • Definition av intresse- och referensgrupper • Centrala problem, begränsningar och möjligheter • Definiera orsak/verkan förhållandena • 2. Koncentrera • Definiera målen • Påvisa medlen – målen, relationerna • 3. Välj • Välj strategi • Avgränsa centrala mål

  32. Att starta den egentliga projektplaneringen- Lägesanalys - Insamling av information från projektets närmiljö

  33. Användning av en logisk referensram • LFA = Logical framework approach • LFA är en metod med vilken man försöker besvara ovan nämnda utmaningar och garantera planeringsprocessens kvalitet • Det är även en metod där man förbinder referensgrupperna att delta i projektet genast från början av planeringsskedet • LF = Logical framework/Logisk referensram • LF är ett dokument som i praktiken är projektets planeringsmatris • GOPP = Målorienterad projektplanering • GOPP är en LFA arbetsmetod • Deltagande projektplanering • (andra förkortningar OOPP, ZOPP,..)

  34. Logisk referensram • Varför använda en logisk referensram • (Speciellt internationella) projekt: • Projekten har olika utgångsläge • Olika kriterier och definitioner för att lyckas • Oklara mål och huvudsyften • Olika synvinklar: användare, producenter, forskare, företag, finansiärer … • Olika kulturer • Svag riskanalys och förutsägning i projekt • Det är oklart om hållbara konsekvenser kan uppnås i projekt • Projekten borde vara behovsutgående och inte producentutgående

  35. Analys 1: Kartläggning av projektets bakgrund (1) • Samla all information om projektets bakgrundsläge som kan vara av betydelse för det planerade projektet • Utnyttja befintlig information vid bedömning av utgångsläget • Använd SWOT -analys: • Definiera styrkor och svagheter som kan ge projektet medvärde eller å andra sidan äventyra projektet • Analysera de externa möjligheterna och hoten som i närmiljön inverkar på projektgenomföringen eller strategin • Övriga bakgrundsanalyser – där man bedömer betydelsen av olika slags information för projektplaneringen eller för den senare genomföringen

  36. Analys 1: Kartläggning av projektets bakgrund (2) • Analysera PROGRAMMETS och olika STRATEGERS mål och möjligheter • Kontrollera hur den presenterade projektidén passar för prioriteterna i finansieringsprogrammet • Kontrollera hur projektet stöder nationella/regionala/lokala strategier eller strategier inom den berörda sektorn • På vilket sätt stöder projektet för sin del Lissabon-målen? Vet du vilka de är? • Glöm inte samarbetet i Barentsregionen och det där angivna samarbetet mellan sektorer

  37. Analys 2: Val av referensgrupper (1) • Analys av intresse- och referensgrupper • Identifiera och definiera de viktigaste referensgruppernas särdrag • Gör en bedömning av hur de inverkar på projektets mål eller hur de eventuella projektåtgärderna inverkar på dem • Utred referensgruppernas kapacitet och möjligheter att vara med eller delta i projektet  nivån för deltagandet

  38. Analys 2: Val av referensgrupper (2) • Referensgruppernas olika aktörer • Vilka grupper är nyckelgrupper • Målgrupp: är föremål för verksamheten under projekttiden • Förmånstagare: en del av målgruppen, men ofta även aktörer som har nytta av kringverkan av projektet under en längre tidsperiod • Vilka är de övriga referensgrupperna • Enligt uppgift: finansiering, uppföljning och revision o.d. • Projektkonsortiets partner • Enstaka personer eller specialgrupper: övriga regionala organ, medborgarorganisationer, privata sektorn, inofficiella sammanslutningar, politiker, andra lokala chefer

  39. Analys 2: Referensgruppernas strategi Intresse Betydelse

  40. Analys 3: Problemanalys (1) • Varför görs en problemanalys? • De interna faktorer som leder till hinder eller problem för utvecklingen utreds • De problem som beror på närmiljön specificeras • De problem och hinder som måste lösas för att det önskade projektet och för de uppställda förändringsmålen kan uppnås tas upp

  41. Analys 3: Problemanalys (2) • Hur görs en problemanalys? • Projektets referensgrupper är kända • Definiera referensgruppernas utvecklingsmål tillsammans med de övriga aktörerna • Plocka fram de ärenden som hindrar utvecklingsmålen vilka situationer måste lösas innan målen kan uppnås • Använd följande lista till din hjälp: • Ekonomiska faktorer, • Organisatoriska faktorer, • Teknologi, • Sociala och kulturella faktorer, • Miljö- och övriga faktorer.

  42. Analys 3: Problemanalys (3) • Problemanalysfaser som skall genomföras tillsammans med partnerna: • Med arbetsgruppsarbete “Brainstorm”, problem och hinder som berör möjligheter/behov/projektidé • För problemsituationens flaskhals väljs -> gemensam faktor/gemensamt problem • För detta gemensamma problem väljs orsaker, vad beror problemet på • Det gemensamma problemet leder även till påföljder • Skapa en hierarki för situationen  skapa ett problemträd • OBS! Problemen skall behandla i dagens situation  det förgångna kan inge ändras, men vi kan påverka framtiden.

  43. Problemträd PROBLEMTRÄDET är ett redskap för att visualisera den föreliggande situationen och förändringen eller utvecklingsbehoven  skapande av ett orsaks-/verkan -förhållande Den sociala situationen försvåras Den ekonomiska situationen försvagas Verkan Orsak

  44. Analys 4: Mål (1) • Utredning där man definierar målgruppens specialbehov • I referensgruppsanalysen har man hittills definierat målgruppen för verksamheten • I problemanalysen har man sökt de utvecklingshinder och -problem som enligt dem är de viktigaste • Med målanalys söks en lösning för problemsituationen  en positiv, önskad förändrad situation skapas

  45. Analys 4: Mål (2) • Varför måste en målanalys göras? • Med den syns hur problemen och hindren ändras till mål • Den hjälper att hitta projektmål som är realistiska och som kan uppnås • Berättar preliminärt de resultat som projektet skall nå • Visar hierarkin för måluppställningen  hur arbetet skall gå vidare så att de önskade följderna och förändringarna skapas

  46. Målträd Baserar sig på problemträdet  vänd den negativa situationen till önskad förändring d.v.s. till en positiv situation Det sociala välbefinnandet blir bättre Slutresultat effektivitet Den ekonomiska situationen utvecklas Medel

  47. Analys 5: Strategival (1) • Vad betyder strategianalys? • Definiera det sätt att närma sig ärendet som man börjar skriva om i projektplanen • Hittills har man i referensgruppsanalysen definierat målgruppen för verksamheten • Problemanalysen har sökt de utvecklingshinder och -problem som enligt dem är de viktigaste • Utvecklingsmålen har definierats i målanalysen • I strategianalysen fattas beslut om vilka delområdet från problem- och målanalyserna som kan lösas i detta projekt ofta är situationen omfattande och hela situationen kan inte lösas med ett projekt.

  48. Analys 5: Strategival (2) • Varför görs en strategianalys? • Problem- och målanalysen har tagit upp de punkter som påverkar det planerade projektet • För att få till stånd ett effektivt projekt: • Väljs de medel och slutresultat som man skall koncentrera sig på i projektet • De faktorer som blir utanför är troligtvis risker för projektet och faktorer i projektförhållandena • För projektet måste hittas realistiska mål och mål som kan uppnås

  49. Analys 5: Strategival (3) • Bedöm målträdets delar med följande kriterier: • Ändamålsenlighet • Slagkraft • Resultatrikhet • Effektivitet • Politik • Hållbara konsekvenser • Förhållanden och risker

  50. Strategianalys Det sociala välbefinnandet blir bättre Den ekonomiska situationen utvecklas Gemensamma mål Syfte Resultat