Communication sur la gestion de projets informatiques et le PESI

1. Ministère de l’Economie et des Finances République du Bénin CMOSPI Communication sur la gestion de projets informatiqueset le PESI Loïc ELIES Cotonou, Palais des congrès, 19 juin 2013

2. Sommaire • Qu’est-ce qu’un projet ? • Comment formuler un projet ? • La gestion de projet, et les facteurs de risques des projets informatiques • La gestion des projets PESI • Le portail PESI • Vos témoignages des bonnes pratiques au MEF

3. Qu’est-ce qu’un projet ? • Un financement ? • Une idée lointaine que l’on réalisera un jour ? • Une équipe ? • Une activité ? NON !

4. Définition académique du projet Selon l'AFNOR (Association Française de NORmalisation) : • Le projet • « Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour répondre au besoin d’un client et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données » • Les étapes d'un projet • Études préliminaires, conception, définition/spécification, construction et mise en service (+retour d’expérience)

5. Les 3 dimensions du projet Délais Fin du projet Objectifs Pilotage du projet Ressources (financières, humaines, matérielles) Début du projet L'objectif du pilotage d’un projet : Faire un parcours sans faute dans les 3 dimensions "techniques", "temps" et "coûts"

6. Comment définir un projet ? • Définir ou formuler un projet, c’est : • Formuler un objectif spécifique (unique) • Identifier les ressources nécessaires • Etablir un planning général des phases et étapes du projets • Chez les PTF (et aussi dans pour les budgets programmes) un projet est généralement défini par la méthode du cadre logique

7. Elaboration du cadre logique

8. Logique d’intervention

9. Le cadre logique

10. Planification

11. Piloter / gérer / manager un projet c’est • « Manager » un projet c’est : • Prévoir • Organiser • Décider • Motiver • Evaluer • Afin de réaliser les activités nécessaires pour atteindre les résultats et l’objectif définis, dans les délais et avec les moyens prévus au départ

12. Piloter le projet Délais Fin du projet Objectifs Pilotage du projet Coût, moyens Début du projet

13. La théorie de la Gestion de Projet • Les principales innovations méthodologiques de la gestion de projet n’évoluent plus depuis le début des années 90 • Le paradigme de la gestion de projet : les méthodes et les techniques varient peu, ce sont leurs applications qui changent • il n’y a pas de solution ni de processus unique (no one best way) • Une profusion d’ouvrages de théoriciens et de chercheurs pour un sujet en constante adaptation !

14. Phases d’un projet de développement de logiciel • Identification  fiche projet • Analyse des besoins  dossier d’expression des besoins • Conception générale  cahier des charges fonctionnel et technique • Spécification détaillées et réalisation  logiciels • Tests (recette)  logiciels validé • Déploiement (formation, installation, accompagnement, etc.) • Clôture et retour d’expérience

15. Phases d’un projet de développement de logiciel • Le détails des phases décrites sont à adapter selon que l’on adopte une … • … approche classique MERISE • … approche des projets AGILE basée sur les cycles courts et le prototypage • … méthode en V ou en spirale • … approche d’intégration d’ERP • … gestion d’un grand projet ou d’un petit projet • Etc. • Mais les grandes phases doivent cependant généralement être respectées par tous les projets

16. Quels sont les facteurs de risques des projets informatiques ?

17. Standish Group • Depuis 1994 le Standish Group analyse les succès et les échecs des projets informatiques, et les publie sous le nom « CHAOS » • suivi de plus de 40 000 projets informatiques aux États-Unis, auprès de grandes entreprises et de PME, représentatives de l’ensemble des secteurs d’activités • Entre 1994 et 2003, 20 000 homme-jour de travail • première étude = ‘Chaos’ (1994) • ensuite des mises à jour tous les deux ans • ‘A recipe for Success’ (1999) • ‘Extreme Chaos’ (2001) • ‘Chaos chronicles report’ (2003) • Le principe des études : savoir analyser les échecs afin de trouver les recettes du succès

18. Standish Group : les études « Chaos » Succès projets achevés dans les délais et dans le respect du budget initial Échecs projets annulés % % 34% 31% 28% 23% 16% 16% 1994 2000 2003 1994 2000 2003

19. Standish Group : les études « Chaos » Dépassement de planning Dépassement budgétaire Fonctionnalitésfinales / prévues 222% 189% % % % 82% 67% 61% 63% 52% 45% 43% 1994 2000 2003 1994 2000 2003 1994 2000 2003

20. Standish Group : les études « Chaos » • En 2003 : • 200 000 nouveaux projets aux États Unis qui coûtent 275 milliard de dollars par an (en moyenne de 1,4 M$ par projet) • 55 milliard de dollars ont été « gâchés » (20%) • Projets annulés : 38 milliard de dollars • Dépassements budgétaires : 17 milliard de dollars

21. Standish Group : les études « Chaos » • Les facteurs clés de succès

22. Standish Group : les études « Chaos » • Le succès des petits projets • la recette du succès : pas plus de 4 personnes, pas plus de 4 mois, moins de 500 000 dollars • vers des projets plus réduits … • Taux de succès par secteur d’activité (1998) • Vente / distribution 59% • Secteur financier 32% • Industrie 27% • Projets gouvernementaux 18% • Les entreprises qui contrôlent leurs coûts et ne tolèrent pas le gaspillage « réussissent » mieux que les autres.

23. Les systèmes d’informations de la gestion financière – 25 années d’expérience de la Banque Mondiale sur ce qui réussit, et ce qui ne réussit pas 

24. Dans le cas du PESI du MEF BENIN

25. Définition du projet … extrait du PESI chapitre 3.3.2 • un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini, dans des délais déterminés et avec des moyens identifiés. • un projet vise à apporter un changement : on passe de l’état initial à l’état final en réalisant un projet. En cela, gérer un projet, c’est aussi gérer le changement. • Un projet nait, vit et meurt. Un projet ne peut pas durer indéfiniment (dans le domaine informatique, en particulier au MEF, un projet de 2-3 ans est une limite maximale que nous préconisons de ne pas dépasser) • Dans le cas d’une maintenance évolutive du SI, si la charge de travail totale estimée est inférieure à n mois/hommes alors il ne s’agit pas d’un projet mais de l’exploitation normale d’un logiciel, l’évolution sera réalisée dans le cadre de la maintenance ; dans le cas contraire, l’évolution fera l’objet d’un « projet ». n est généralement fixé entre 2 et 6 selon les organisations.

26. Définition du projet … extrait du PESI chapitre 3.3.2 • un projet : • porte un nom • est géré par un chef de projet nommément identifié, détaché à 50% minimum de son temps sur le projet (mais la norme et la recommandation est d’être chef de projet à temps plein sur un projet) • est défini par un planning • est défini par un cadre logique (ou équivalent) c'est-à-dire une chaine de résultats et des indicateurs pour les mesurer à chaque niveau ainsi que les risques liés • est piloté par une maîtrise d’ouvrage dont les membres sont nommément identifiés • est mis en œuvre par une maîtrise d’œuvre dont les membres sont nommément identifiés • est supervisé par un comité de pilotage réunissant la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre • est formalisé dans un plan d’assurance qualité • est budgétisé si nécessaire, et les moyens sont listés et sécurisés

27. La formulation des projets PESI • Chaque projet PESI est formulé à travers un Classeur Projet • Nom du projet • Chef de projet utilisateur / chef de projet informatique • Equipe projet • Logique d’intervention • Objectifs globaux • Objectif spécifique • Résultats • Activités et Moyens nécessaires • Cadre logique • Planning des activités • Budget nécessaire • Contraintes • Risques • Normes à respecter • Plan d’Assurance Qualité • Documents produits • Ces classeurs devraient être constamment mis à jour par les chefs de projets utilisateurs … ( à remplacer par le portail PESI à terme)

28. Notre vision de la Gestion de Projet • De nombreuses théories sur la gestion de projet, mais la gestion de projet est avant tout une question de pratique. La compétence s’acquiert davantage par l’expérience que par les livres ou les formations. • IBM et autres cabinets informatiques forment à la gestion de projet, mais l’apprentissage réel de la gestion de projet se fait par le coaching des séniors • Les théories ou guides de bonnes pratiques de la gestion de projet sont issues des pays du Nord (USA, UK, France, etc.), et du monde de l’entreprise. Elles sont donc intrinsèquement liées à ces cultures : • Recherche de profits • Financement des projets par les Maitrises d’Ouvrages • Evaluation et responsabilisation des salariés (méritocratie) • Le temps c’est de l’argent ! • Etc. • Le MEF n’a pas la culture du management par projet, les séniors ne coachent pas les juniors dans la gestion de projet, il n’existe pas de référentiel de gestion de projet dans le contexte culturel d’organisation publique d’Afrique, il y a pas ou peu de personnel formé à la gestion de projet …   Tout est à inventer (ou presque) pour adopter une méthode de gestion des projets informatiques au MEF !

29. Retour d’expérience des projets réussis au MEF • Définir un cadre institutionnel (arrêté ministériel) • Prévoir des motivations • Formaliser les décisions, convocations aux réunions, relances, etc. par écrit et par la hiérarchie • Etc. à compléter et à débattre !

30. Rappels du PESI

31. Avant et après le PESI … Etude SIGMAP SDI DGID Actualisation Actualisation Actualisation

32. Les projets du PESI Produire des informations fiables de GFP dans des délais et à des coûts raisonnables Situation actuelle du SI de GFP 2011 2012 2013 2014

33. Périmètre du SI du MEF Applications et outils transversaux 18 19 20 21 Système Décisionnel (Pilotage, statistiques, TOFE, etc.) Contrôle et audit Intranet (Annuaire, e-mail GED, courrier, …) Site WEB institutionnel Grands domaines applicatifs de gestion des finances publiques COM-MUNES 1 2 Formulation des programmes Prévision macro-économique 3 Préparation du budget 11 12 Institutions et entreprises parabubliques Demandes d’achats Gestion des stocks 4 9 Exécution du budget (chaine de la dépense) 13 10 gestion patrimoniale Passation de marchés Suivi-évaluation des projets 8 Dette et financements extérieurs 14 15 Solde Gestion des RH 5 Recettes fiscales 6 Recettes douanières 16 Immobilisations 7 Comptabilité générale de l’Etat 17 Gestion de la trésorerie

34. Périmètre du SI du MEF Applications et outils transversaux 18 19 20 21 Système Décisionnel (Pilotage, statistiques, TOFE, etc.) Contrôle et audit Intranet (Annuaire, e-mail GED, courrier, …) Site WEB institutionnel BAD (SIGMAP) ? Grands domaines applicatifs de gestion des finances publiques 1 2 Formulation des programmes Prévision macro-économique 3 Préparation du budget 11 12 Demandes d’achats Gestion des stocks 4 9 Exécution du budget (chaine de la dépense) 13 10 gestion patrimoniale Passation de marchés Suivi-évaluation des projets 8 Dette et financements extérieurs 14 15 Solde Gestion des RH ACDI (SIGTAS) ? 5 Recettes fiscales 6 Recettes douanières 16 Immobilisations 7 Comptabilité générale de l’Etat 17 Gestion de la trésorerie Banque Mondiale (SIGRH) ? SYDONIA

35. Organisation du pilotage des projets PESI

36. Rappel du processus d’actualisation du PESI

38. Le portail PESI Un outil de communication et de suivi des projets

39. Pour y accéder

40. Pour y accéder • www.finances.bj/pesi

41. Contenu du portail PESI

42. Contenu du portail PESI

43. Contenu du portail PESI

44. Contenu du portail PESI

45. Contenu du portail PESI

46. Contenu du portail PESI

47. Contenu du portail PESI PESI BENIN

48. Contenu du portail PESI

49. Contenu du portail PESI

50. Contenu du portail PESI