Motivatsioonisüsteem ja selle mõju töötulemustele

1. Motivatsioonisüsteem ja selle mõju töötulemustele Helina Vigla

2. 100 aastat tagasi… Henry Ford: “Ma vajan vaid kätepaari, kahjuks on neil kaasas ka ajud…” 100 aastat hiljem… Bill Gates: “Võtke meie 20 parimat töötajat ja praktiliselt üleöö muutume täiesti keskpäraseks firmaks.”

3. Olukord Eestis • Ettevõtete senine arengukiirus on vähenenud • Raskused uute eesmärkide leidmisel • Kõrge voolavus • Suurenenud tööjõukulud • Madal tööviljakus • Raskus sobiva inimese leidmisel, kvalifitseeritud tööjõu puudus • Inimeste ebakonkreetne rahulolematus, madal motivatsioon ja ettevõttele pühendumine

4. Otsige vastuseid... • Missugused on ettevõtte reaalsed eesmärgid ja tegelikud võimalused inimestele? • Mis on töötajate jaoks oluline? • Miks peaksid sobivad inimesed just meie heaks töötama? • Missugused on ettevõtte tegelikud motivatsiooniriskid, millised on tõesti kriitilised? • Kas nõutav kvalifikatsioon vastab meie tegelikele vajadustele ja võimalustele? järgneb

5. Otsige vastuseid… • Kas me täidame töötajatele antud lubadusi? • Kuidas toimub tegelik juhtimine võrreldes strateegiates, poliitikates, väärtustes jne. väljendatuga? • Missugust suhtumist väljendab meie praktika töötaja kui inimese vajadustesse, missuguse “mudeli” loome õnnelikust inimesest?

6. Põhiprotsessid: - Tootearendus - Materjalide hankimine - Toote valmistamine (mida tahab tarbija?) - Logistika - Müük Iga lüli põhiprotsessi mudelis peab loomalisaväärtust. Lisaväärtuse tekitaja on töötaja. Otsene sisend motivatsioonisüsteemi jaoks on mõõdikud/kriteeriumid – mis peab olema töötajate töötulemus (kasum/käive töötaja kohta, tööjõukulude osa kogukuludes, töötajate rahulolu)

7. Organisatsiooni motivatsioonisüsteem toetab organisatsiooni personalipoliitikat eesmärgiga kindlustada organisatsiooni strateegiline areng. Motivatsioonisüsteemi eesmärgiks on ligi tõmmata, säilitada ja motiveerida organisatsioonile vajalikke töötajaid, suurendades nende organisatsioonikindlust. Motivatsioonisüsteem on/võib olla organisatsiooni strateegia elluviija.

8. Töötulemuste parandamise mudel - 6 võimalust töötajaid motiveerida (HayGroup) • Kogu töötasu • Töö kvaliteet • Soodus töökeskkond • Õppimis- ja arenguvõimalused • Inspiratsioon/väärtused • Tasakaal töö- ja eraelu vahel

9. Motivatsioonisüsteem Kogutasu Väline - kogutöötasu - saab omistada rahalise väärtuse Seesmine - väärtused, motivatsioon • Hüved • tervishoid • kindlustus • puhkused • sotsiaalabi • pensionid • autod jmt • Tulemustega seotud osa • tükitöötasu • tulemustasu • grupi töötasu • kasumi jagamine • preemiad • Palga põhiosa • põhipalk • tunnipalk • Eluviis • Tööviis • Töö kvaliteet • huvitav töö • autonoomia • saavutused • Töökeskkond • töötingimused • töövahendid • koolitus, areng • informatsioon • töötervishoid

10. Töökvaliteet • Töö väärtustamine • Väljakutsed/huvi • Saavutused • Vabadus & Autonoomia • Töökoormus • Töösuhete kvaliteet

11. Soodus töökeskkond • Füüsiline keskkond • Töövahendid ja seadmed • Koolitus ametikoha vajadustest lähtuvalt • Informatsioon ja protsessid • Ohutus/Isiklik turvalisus

12. Õppimis- ja arenguvõimalused • Õppimine ja areng, mis ei hõlma ainult hetke tööülesandeid • Võimalus oma oskusi ja võimeid rakendada • Võimalused karjääriredelil tõusta • Töötulemuste paranemine ja tagasiside

13. Inspiratsioon/väärtused • Juhtimise kvaliteet • Organisatsiooni reputatsioon • Organisatsiooni väärtused ja käitumismallid • * missioon • * riski jagamine • * tunnustus • * suhtlemine

14. Tasakaal töö ja eraelu vahel • Toetav keskkond • Elutsüklile vastavate vajaduste tunnustamine/paindlikkus • Kindel sissetulek • Sotsiaalne keskkond

15. Palgapoliitika põhimõtted  • Palgasüsteem toetab ettevõtte eesmärkide täitmist • Palgasüsteem tagab ettevõtte konkurentsivõime tööjõuturul (palgaturu tasemel või 5 -10% kõrgem) • Palk on seotud töötulemustega (tulemuspalk) • Palk on õiglane (sõltub töö sisust) • Palgasüsteem on paindlik (uueneb) • Palgasüsteem on ettevõtte majanduslikke võimalusi arvestav (põhineb majandusnäitajatel ja finantsvõimalustel)

16. Palgakorraldus peab olema • Motiveeriv ja õiglane • Selge ja lihtne • Ühtne ja terviklik • Töötajaid motiveeriv • Õigetes suhetes tööturu hindadega • Mõõdetav ja objektiivne • Palgakulusid optimeeriv

17. Palkade muutmise alused: • Muudetakse palgaastmestikku, tükitöö hindeid • Töötaja palk muutub seoses töö nõudlikkuse suurenemisega • Töötaja palk muutub seoses isikliku panusega • Töötaja palk muutub seoses töö tulemuslikkusega

18. Palgasüsteemi väljaarendamise protsess Palgapoliitika formuleerimine Töö analüüs (töökirjeldus, ametijuhend) Töökohtade hindamine Palgaturu uuringud Palgasirge väljaarenda-mine Palgaastmete ülem- ja alammäärade määramine Palga-struktuurid Tulemuste hindamine Individuaalsed palgad

19. Motiveeriva palga struktuur: • PÕHIPALK • Ametipalk (astmepalk)- saadakse ametikoha hindamise tulemusena • Individuaalne väärtuspalk - väljendab töötaja isiklikku panust, saadakse töötaja hindamisel. LISAPALK • Tulemuspalk - hinnatakse püstitatud eesmärkide saavutamist. • Individuaalne tulemuspalk - makstakse juhi otsusel oluliste tööalaste tulemuste eest.

20. Palgasüsteemi väljatöötamise etapid : • Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt • Palgaskaala koostamine • Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine • Palgakomponentide määratlemine • Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määretlemine

21. Personali hindamine

22. Töökohtade hindamine Töötajate hindamine vajalikkus organisatsioonile keerukus spetsiifika optimaalne põhipalk omadused käitumine/tegevused töötulemused Personali hindamine on tööhindamise protsess

23. Ametikohtade hindamine Ameti-(töö-)kohtade hindamine on ametikohtade süstemaatiline võrdlemine nende tähtsuse järgi organisatsioonis ratsionaalse palgasüsteemi loomiseks. Ametikohtade hindamise peaeesmärkon suurendada palgasüsteemi objektiivsust. Hindamise käigus määratakse iga ametikoha väärtus organisatsioonile, mille alusel koostatakse ametikohtade hierarhia.

24. Ametikohtade hindamise põhimõtted Hinnata tuleb ametikohta, mitte sellel töötavat inimest. Hindamise tulemused on suhtelised, kehtides antud organisatsioonijaperioodi kohta. Erinevad organisatsioonid võivad sama tööd erinevalt väärtustada, mistõttu olemuselt sarnane töö on ühes organisatsioonis väärtuslikum kui teises. järgneb

25. Ametikohtade hindamise põhimõtted Hindamist viiakse läbi ametikohtade grupis, mitte üksikute ametikohtade kaupa; Hindamiseks vajalik informatsioon saadakse töö analüüsi käigus ametijuhenditest. Töö analüüsimisel saadud informatsioon peaks sisaldama järgmist: töö eesmärk, põhiülesanded, tegevuse hindamise kriteeriumid, töötaja kompetentsus, vastutuse määr, töökoha koht struktuuris, töökeskkond. järgneb

26. Ametikohtade hindamise põhimõtted Hindamisega ei määrata palgamäärasid, vaidluuakse alus palgaastmestiku tegemiseks. Hindamisel kasutatakse hindamiskomisjoni,et viia miinimumini hindajate väärtushinnangutest tulenevat subjektiivsust.

27. Ametikohtade hindamise meetodid Tööde järjestamine on meetod, mille puhul hinnatakse ametikohta kui tervikut. See on suhteliselt odav ja kiire meetod. Puuduseks on hindamise subjektiivsus. Tööde klassifitseeriminepõhineb tööde tasemete kirjeldusel, mis koostatakse organisatsiooni struktuuri ja ametikohtade iseärasusi arvesse võttes. Hinnatakse ametikohta kui tervikut, mitte selle üksikuid komponente. Meetodi eeliseks on odavus ja kasutamise lihtsus, puuduseks on hindajate subjektiivsus. järgneb

28. Ametikohtade hindamise meetodid Tööde hindamine kriteeriumide astmestikus - hinnatakse töö väärtust üksikute komponentide kaupa. Hay profiilmeetod -eristatakse kolme faktorite gruppi: oskusteave, probleemide lahendamine, vastutus saavutuste eest. Hindamine kriteeriumide astmestikus on eelpoolkirjeldatud meetoditest eelistatum selle objektiivsuse tõttu. Samas on meetodi kasutamine ajamahukas ja seotud lisakuludega.

29. Hindamismeetodite valikul peaksorganisatsioon kaaluma järgmist: Kas kasutatav meetod tagab piisavalt objektiivse hinnangu ametikohtade väärtuse kohta? Milline on kasutatava meetodi keerukus? Kas selle kasutamine on töötajatele arusaadav? Kui suured kuludkaasnevad meetodi kasutamisega? Kui ajamahukas on meetodi kasutamine?

30. Palgaskaala koostamine Ametikohtade hindamise tulemusena koostatakse palgaskaala, mis koosneb palgaastmetest, hindamispunktide vahemikest ja astmepalkadest. Palgaastmete erinevust reguleeritakse astmevahega, mis määratakse %-des (näiteks astemevahe 5%). Sageli kasutatakse lisaks astmevahele koefitsenti, mille võrra iga järgnev aste eelmisest astmest progresseeruvalt erineb.

31. Palgaskaala koostamine • Palgaskaalas sisalduvate palgaastmete arv sõltub mitmetest teguritest: • paindlikus organisatsioonis on vähem palgaastmeid ja astmevahe suurem, samas kui jäigas ja tugeva kontrolliga organisatsioonis on palgaastmeid rohkem ja astmevahe väiksem; • ettevõttesiseste palgaproportsioonide erinevus – mida väiksem on lihtsate ja keeruliste tööde palgaerinevus, seda vähem on palgaastmeid; • lameda organisatsiooni struktuuriga ettevõttes on palgaastmeid vähem võrreldes hierarhilise struktuuriga

32. Palgaskaala koostamine • Palgaastmele kinnistatud hindamispunktide vahemikud seovad vastava väärtusega ametikohti. • Palgaastme astmepalk kujundatakse järgmisi tegureid arvesse võttes: • organisatsiooni positsioon palgaturu suhtes • nn. palgakahvli laius (astmepalga miinimum- ja maksimumväärtuse erinevus), mille optimaalseks suuruseks loetakse sõltuvalt ametikohast 15-50%.

33. Palgagruppide loomine Ühikugrupp Üldgrupp Tulemusgrupp - meeskonna tulemusgrupp - allüksuse tulemusgrupp - individuaalne tulemusgrupp

34. Ühikugrupp Ametikohad, mille puhul töö ja tulemus on otseselt seotud, tulemust saab mõõta kindlates ühikutes. Tasustamise aluste väljatöötamisel kasutatakse normeerimist (näiteks toodete valmistajad)

35. Üldgrupp Ametikohad, mille puhul tehtav töö on rutiinne, tulemust ei saa või ei ole mõtet mõõta (näiteks sekretärid, assistendid, raamatupidajad)

36. Tulemusgrupp Ametikohad, mille puhul töö ja tulemus on otseselt seotud, seda saab mõõta mingites ühikutes või süsteemides, projektide vms kaudu. Tulemused mõjutavad otseselt ettevõtte eesmärkide saavutamist.

37. Tulemusgrupp • meeskonna tulemusgrupp- moodustub vastavalt struktuurile meeskonda kuuluvatest juhtidest (tootmine, turustus, jne) • allüksuse tulemusgrupp – moodustub allüksuse ametikohtadest, millel on ühine eesmärk (müügimeeskond, laomeeskond, jne) • individuaalne tulemusgrupp – ametikohad, mille töötulemust saab mõõta konkreetse ametikoha lõikes. Eeldab tulemusplaani olemasolu.

38. Palgakomponendid • Põhipalk– ametikoha väärtusest tulenev palga põhiosa • Väärtuspalk (meritpalk) – töötajate isiklikest omadustest sõltuv palgaosa, lisandub põhipalgale • Tulemuspalk – töötaja tööpanusest sõltuv palgaosa, mille määramise aluseks on püstitatud eesmärkide/tulemuste saavutamine • järgneb

39. Palgakomponendid • Tükipalk– palgaosa, mille määramise aluseks on toodetud tükkide või teenuste hulk • Boonus– määratakse ettevõtte eduka majandustegevuse korral • Juurdemakse – tööjõuturust sõltuv lisasumma, mida makstakse teatud töötajatele, et tagada konkurentsivõimelisus palgaturul

40. Kasumi jaotus • Firma töötajad osalevad teatud tingimustel firma kasumi jaotuses • Töötajate vahel jaotamisele minev puhaskasum sõltub firma varade tootlikkusest ja puhaskasumist • Kasumijaotuse põhimõtted määravad kindlaks töötajad. • Toimub omanikutunde ülekanne – iga töötaja hoolitseb oma töö eest täna ja tulevikus. • Kuidas kasumit suurendada, mitte jaotada – see on küsimus