Seminaras Sėkmės veiksniai ir iššūkiai kokybės valdymui Tony Bovaird, Elke Löffler,

1. Seminaras Sėkmės veiksniai ir iššūkiai kokybės valdymui Tony Bovaird, Elke Löffler, Salvador Parrado “Quality Management in the Public Sector” Vilnius 27-28 March 2006

2. Teisingai vertinkime kokybę

3. Kokį požiūrį į kokybės vertinimą pasirinkti? • Valstybinių įstaigų savęs vertinimas • Pačių atliekamas, bet gali tapti save apgaunančiu bei mažai apimančiu • Mažai tikimybės, kad juo patikės kitos suinteresuotos pusės • Išorės vertinimas atliekamas auditorių/ inspektorių • Nepriklausomas, bet organizacija ne visada tokiu pasitiki • Klausia ‘sudėtingų klausimų’, tačiau ne visada suvokia esmę? • Paviršutiniškas arba brangus • Atitinkamų suinteresuotų grupių 360° vertinimas • Nepriklausomas • Vertinimų įvairovė • Didelė tikimybė, kad organizacijai bus svarbūs rezultatai • Įvairūs esmės suvokimo lygiai • Gali būti įtvirtintas kaip nuolatinis mokomasis ryšys tarp organizacijos ir kitų suinteresuotų grupių

4. Sėkmės veiksniai • Nepasikliaukite tik pakartotiniu savęs vertinimu • Kartais pasikvieskite profesionalų išorės auditorių (pvz. sertifikuotą EFQM vertintoją) • Paklauskite suinteresuotų grupių (esamų bei potencialių klientų, politikų, verslo atstovų ir tt.), ką jie mano apie paslaugų kokybę

5. Gerinkime kokybę

6. Nuo ‘tobulintinų sričių’ nustatymo iki konkrečių veiksmų • Bet kokios kokybės priemonės efektyvus panaudojimas neužtikrina organizacijos sėkmės • Įgyvendinimo sunkumai yra didžiausi praktiniai iššūkiai. • Savęs vertinimas leidžia organizacijoms nustatyti prioritetus pagal atitinkamus ketinamų atlikti veiksmų privalumus, tačiau dauguma kokybės sistemų neteikia gairių, kaip to pasiekti. • Yra rizika, kad tobulinimo veiksmai gali susitelkti ties tomis sritimis, kuriose lengva pasiekti teigiamų pokyčių, o ne ten, kur pokyčiai sukurtų pridedamąją vertę organizacijos suinteresuotoms pusėms

7. Sėkmės veiksniai • Organizacijos, kurios siekia gerinti savo veiklą ir paslaugų kokybę, papildo paslaugų vertinimo modelius strateginiais valdymo procesais ir sutartais įmonių problemų sprendimo procesais (pvz., Sigma šeši) • Subalansuotos veiklos rodiklių sistemos įdiegimas gali padėti nusistatyti prioritetinius veiksmus, kuriais siekiama pokyčių, ir užtikrinti, kad jie yra susiję su strategiškai svarbiais organizacijos tikslais

8. Išlaikykime ilgalaikę kokybės pažangą

9. Nuolatinė pažanga ar pokyčiai ‘žingsnis po žingsnio’? • Savęs vertinimas ar rezultatų vertinimas gali sutelkti jus ties esama veikla, o ne ties ateities galimybių vertinimu • Žingsnis po žingsnio pokyčiams reikia radikalios vizijos, dažnai ją sukelia spaudimas ar išorės grėsmės • Žingsnis po žingsnio pokyčiai gali būti įgyvendinami keičiantis organizacijos kultūrai – tai reiškia, kad esama praktika tampa nebepriimtina • Viešasis sektorius dažniausiai nėra linkęs taikyti žingsnis po žingsnio pokyčių!

10. Sėkmės veiksniai • Tik tie žmonės, kurių lūkesčiai yra dideli, nuolat tobulėja savo veikloje • Tik personalas, kurio lūkesčiai yra dideli, nuolat gerina savo veiklą • Tik tie vartotojai, kurių lūkesčiai yra dideli, išmoksta gauti iš paslaugų kuo daugiau • Tik tie valdybos nariai (ar politikai), kurių lūkesčiai yra dideli pateikia geriausius rezultatus savo atstovaujamoms grupėms … taigi, svarbiausia, siekiant išlaikyti į kokybę orientuotą kultūrą organizacijoje, yra didinti lūkesčius

11. Užduotis Kokius iššūkius patyrėte stengdamiesi gerinti kokybę savo organizacijoje ir kaip juos išsprendėte? Pateikite VIENĄ pavyzdį, kai išsprendėte svarbią problemą ir kaip tai padarėte.