2.2 Etablir un diagnostic stratégique

1. 2.2 Etablir un diagnostic stratégique

2. Le diagnostic de l’environnement global : Menaces et opportunités

3. La première étape de l’analyse concerne l’environnement global dans lequel évolue l’entreprise. Il s’agit ici de prendre en compte l’ensemble des facteurs présents dans l’environnement qui peuvent être sources de menaces et/ou d’opportunités et qui vont influencer la décision du manager

4. La méthode PESTEL Les différentes composantes de l’environnement global Il s’agit grâce à cette méthode, de repérer les facteurs environnementaux qui ont un impact significatif sur l’entreprise et de les regrouper par nature. On obtient alors 6 catégories de facteurs qui peuvent être sources de menaces ou d’opportunités

5. Politique Ecologique Légal L’entreprise Socioculturel Technologique Ecologique

7. L’utilisation de la méthode PESTEL C’est un outil dynamique d’aide à la décision stratégique qu’il faut plutôt utiliser comme une liste de contrôle afin de n’oublier aucun facteur lors de l’analyse. Cette méthode permet : • d’identifier et hiérarchiser les éléments de l’environnement, sources de menaces et/ou d’opportunités • De prévoir l’impact futur des évolutions de l’environnement, c’est-à-dire les forces susceptibles d’affecter significativement les fondements d’un marché ou d’une activité • De donner aux PME, particulièrement exposées aux fluctuations de l’environnement, une grille d’analyse

8. Comment appréhender l’environnement global ? • La veille stratégique est le premier moyen à la disposition de l’entreprise pour « traquer » l’information : les salariés organisés en réseau, en sont les principaux relais. Leurs sources sont multiples : Internet, revues professionnelles, salons professionnels, clients et fournisseurs… • L’intelligence économique combine la veille stratégique et l’utilisation de l’information dans des opérations de pression («lobbying ») destinées à influencer ou à modifier l’environnement.

9. Les prolongements de la méthode PESTEL Le diamant de PORTER D’après PORTER, il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines entreprises (ou nations) soient plus compétitives que d’autres. Ainsi l’origine nationale ou même régionale d’une entreprise pourrait exercer un rôle décisif dans sa capacité à obtenir un avantage concurrentiel. Par exemple : le coût élevé d’installation de lignes téléphoniques dans les pays scandinaves a poussé les entreprises de ces pays (Ericsson, Nokia) à développer le téléphone mobile avant les autres et avec le succès que l’on sait.

10. La méthode des scénarios Compte tenu la forte incertitude des évolutions de l’environnement, il est parfois nécessaire de faire de la prospective et d’essayer d’imaginer plusieurs futurs possibles. On pose alors plusieurs hypothèses obtenues à partir de la combinaison de tendances structurelles incertaines afin de représenter des futurs plausibles. Chaque scénario ainsi imaginé permet à l’entreprise de se projeter malgré la forte incertitude.

11. Le diagnostic de l’environnement d’un domaine d’activité stratégique

12. Pour les entreprises ayant plusieurs domaines d’activité stratégiques, la deuxième étape de l’analyse concernera l’environnement propre à chaque domaine d’activité stratégique. Il s’agira d’y repérer les forces concurrentielles à l’œuvre, les groupes stratégiques et les segments de marché afin d’éclairer et de fonder les choix stratégiques réalisés à l’issue du diagnostic externe.

13. L’analyse de l’environnement concurrentiel L’analyse des forces concurrentielles de PORTER L’analyse de PORTER s’intéresse au secteur d’activité, c’est-à-dire à l’ensemble des entreprises proposant des biens ou services étroitement substituables. Il identifie 5 forces concurrentielles qui exercent une pression sur les entreprises d’un secteur.

15. PORTER a complété son analyse par une sixième force : la force de l’ETAT qui s’applique car l’ETAT peut être amené à réguler, orienter, prescrire ou limiter l’action des entreprises sur un secteur. On parle ainsi du modèle des 5 + 1 forces concurrentielles de PORTER

16. Entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Menace des entrants potentiels Clients / Distributeurs Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Produits de substitution

18. L’analyse des groupes stratégiques Un deuxième niveau d’analyse sectorielle développée par PORTER permet de repérer l’existence de groupes stratégiques : Ils rassemblent les entreprises dont les choix stratégiques sont voisins sur le secteur et qui, du coup, se trouvent en forte compétition entre elles. Les différents groupes stratégiques au sein d’un secteur peuvent être représentés sur une carte dont les axes figurent les deux dimensions stratégiques clés du secteur

20. L’analyse de la demande Objectif L’analyse de la demande constitue la deuxième étape indispensable après l’étude de la concurrence. L’objectif est ici d’identifier les clientèles, leurs attentes, motivations, freins…afin d’apporter les réponses les plus satisfaisantes possibles. Les segments de marché La diversité des attentes pousse les entreprises à découper leur marché en groupes homogènes de clients selon de nombreux critères (âge, sexe, revenus, PCS, comportement d’achat, style de vie) : c’est cette segmentation de marché qui va déterminer l’offre spécifique adressée à chaque segment par l’entreprise.

21. La synthèse du diagnostic Il s’agit ici de comprendre comment les menaces et/ou opportunités de l’environnement vont impacter l’entreprise afin qu’elle puisse contourner les menaces et exploiter les opportunités au mieux.

22. Les créneaux stratégiques Par exemple, une opportunité de marché délaissée par la concurrence des grandes entreprises pourra devenir un créneau stratégique pour une PME

23. Les facteurs clés de succès (FCS) Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser pour dépasser ses concurrents. Ils sont directement dépendants de l’état de l’environnement global et des forces concurrentielles à l’œuvre dans le secteur car ils constituent le moyen de les contrecarrer. Exp : un brevet ou une marque forte sont des fcs qui empêchent les entrants potentiels de pénétrer le secteur

24. Le diagnostic des ressources internes

25. L’objectif du diagnostic interne est d’estimer la capacité stratégique de l’entreprise à s’adapter aux menaces et opportunités de l’environnement et à développer un avantage concurrentiel. Pour réaliser ce diagnostic, une analyse peut être menée sur la chaîne de valeur, sur les ressources et sur les compétences

26. L’analyse de la chaîne de valeur La chaîne de valeur C’est un outil d’analyse interne développé par M. PORTER et qui décrit les différentes étapes du processus de création de la valeur. PORTER met en évidence 9 catégories d’activités principales qui forment cette chaîne de valeur : 5 fonctions primaires directement liées à l’activité et 4 fonctions de soutien aux fonctions primaires.

28. L’analyse de la chaîne de la valeur Cet outil permet d’identifier quelles sont les activités qui contribuent le plus à la création de valeur donc à la marge de l’entreprise. Ces activités clés sont source d’avantage concurrentiel : l’entreprise doit donc y concentrer ses ressources et ses efforts. Tandis que les activités qui créent le moins de valeur pourront bénéficier de moins de ressources et être éventuellement externalisée.

29. L’analyse des ressources L’origine de « la théorie des ressources » remonte à Edith Penrose (1959) qui démontre la place essentielles des ressources au cœur de la réussite de l’entreprise. Car, c’est sur ces ressources tangibles ou intangibles que repose la mise en œuvre de la stratégie devant mener à la performance.

30. Les ressources tangibles

31. Les ressources intangibles

32. Ressources requises et ressources uniques Pour exister, l’entreprise doit au minimum disposer des ressources requises pour son activité; mais pour être compétitive, elle doit développer, si possible, des ressources uniques sur lesquelles elle fondera son avantage concurrentiel.

33. L’analyse des compétences La notion de compétence Détenir des ressources de qualité est nécessaire mais non suffisant. Il faut aussi que ces ressources soient utilisées et exploitées au mieux : c’est la question des compétences. Les compétences désignent les capacités à déployer ces ressources de manière optimale. La compétence résulte de la combinaison des savoirs (connaissances), des savoir-faire (pratique), des savoir être (comportements) et des ressources.

34. Les compétences fondamentales (Hamel et Prahalad) L’entreprise mobilise ses ressources et les combine en utilisant ses compétences propres. Mais certaines compétences alliées à certaines ressources génèrent un véritable plus pour le client car elles sont rares, souvent inimitables et difficilement substituables : ces compétences fondamentales donnent un avantage concurrentiel durable et significatif à l’entreprise.