Octubre de 2011

1. Sonora en el marco de la Gestión para Resultados GpR Octubre de 2011

2. Antecedentes 1990 - 2010 En las últimas dos décadas se observó un agotamiento del aparato burocrático gubernamental encargado de la gestión de los recursos públicos caracterizado por: Una planificación estratégica ritual y poco eficaz; Un rol poco preponderante del presupuesto como herramienta de gestión de los organismos; La programación y el proceso presupuestario (tanto en su etapa de formulación como de ejecución) desvinculados de los planes de desarrollo.

3. El problema Deficiencias de la Administración Pública

4. El problema De esta forma, el modelo de dirección de las dependencias de gobierno fue quedando estructurado en torno a procedimientos que consolidan prácticas de trabajo rutinarias y de baja calidad; los servicios públicos, han quedado orientados solo a la consecución de resultados importantes desde el punto de vista político

5. Entorno de la GpR • Se han reformado diversos ordenamientos • Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos • Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria • Ley de Coordinación Fiscal • Ley General de Contabilidad Gubernamental • Para: • Orientar la asignación de recursos a las prioridades nacionales • Evaluar los resultados del ejercicio de dichos recursos y utilizar la información del desempeño en la toma de decisiones • Armonizar los sistemas de contabilidad • Rendir cuentas a la sociedad acerca del uso de los recursos públicos • Y con ello, en los tres órdenes de gobierno • Fortalecer el sistema hacendario • Entregar mejores resultados a la sociedad

6. Algunos ordenamientos reformados • Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos: • Artículo 6º • Los sujetos obligados deberán preservar sus documentos en archivos administrativos actualizados y publicarán a través de los medios electrónicos disponibles, la información completa y actualizada sobre sus indicadores de gestión y el ejercicio de los recursos públicos.  • Articulo 134 • Impulsar el cambio de paradigma orientado a la implantación de un Presupuesto con Enfoque a Resultados y un Sistema la Evaluación del Desempeño en los tres órdenes de gobierno. • Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria: • Derivado de las reformas aprobadas a la Constitución Federal, se realizaron las correspondientes modificaciones: • Artículo 85 • Serán evaluados conforme a las bases establecidas en el artículo 110 de esta Ley, con base en indicadores estratégicos y de gestión, por instancias técnicas independientes de las instituciones que ejerzan dichos recursos.

7. ¿Qué es la Gestión para Resultados (GpR)? Es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo, asegurando: Eficiencia y eficacia de su desempeño Consecución de Objetivos Gubernamentales Mejora continua de sus instituciones

8. Cadena de valor Ejemplos: Esperanza de vida Impactos Resultados Disminución de la morbilidad Resultados Evaluación Productos Niños vacunados Acciones de vacunación Procesos Ejercicio Seguimiento Médicos, vacunas … Insumos

9. Orientación de la acción pública a la creación de valor público: desarrollo y bienestar social Racionalización en el uso de los recursos públicos Transparencia, equidad y control de la productividad y los resultados Mejora de loa mecanismos internos de las organizaciones públicas Gestión para Resultados (GpR) GPR • la Gestión para Resultados, ofrece a los responsables de la administración pública, información y conocimiento para controlar y optimizar el proceso de creación de valor público, a fin de alcanzar el mejor resultado posible respecto a lo que se espera de la acción del gobierno

10. GpR Vincular en un proceso integral planeación - programación-presupuesto - evaluación. PLANEACIÓN Desarrollo y Bienestar Social Sistema de Evaluación al Desempeño GpR Optimización de Recursos y racionalización del Gasto. PresupuestoBasado en Resultados ParticipaciónCiudadana VALOR PÚBLICO

11. Presupuesto basado en Resultados (PbR) ¿Qué es el PbR? Proceso basado en consideraciones objetivas para la asignación de fondos, con la finalidad de modificar el volumen y la calidad de los bienes y servicios públicos mediante la asignación de recursos a aquellos programas que sean pertinentes y estratégicos para obtener los resultados esperados

12. Presupuesto basado en Resultados (PbR) La evaluación tradicional que se hacía al presupuesto se quedaba al nivel de insumos, o en el mejor de los casos, del la generación de productos a partir de los procesos. Con la aplicación de la técnica del PbR, hoy en día, la evaluación, incluye el impacto que el ejercicio del gasto público tiene en la ciudadanía.

13. Componentes del Sistema de Evaluación al desempeño Consta de tres niveles de evaluación: 1 Evaluación de la planeación para el desarrollo estatal 2 Evaluación de los programas presupuestarios Modelo de Evaluación de la Gestión Pública que se abocará a la evaluación del desempeño de las dependencias y organismos de gobierno: 3 RESULTADOS • Eficiencia • Eficacia • Calidad • Economía

14. Ordenamientos Estatales • Constitución Política del Estado de Sonora Acuerdo que crea la Comisión Intersecretarial para la implementación de una Gestión Pública para resultados dentro de la Administración Pública del Estado Artículo 2º.- Es competencia de la Comisión el despacho de los asuntos en materia de planeación, programación, presupuestación, ejecución, control y evaluación de la gestión pública, en los que deban intervenir las dependencias de la administración pública estatal que la conforman.

15. Implementación GpRen El Nuevo Sonora Construir un sistema integral de evaluación al desempeño que permita a la STEE asegurar el cumplimiento al PED, a la SCG monitorear el desempeño institucional y a la SH ligar la asignación presupuestal con los resultados. OBJETIVO

16. Lineamientos SIEGESON

17. Componentes del Sistema de Evaluación al desempeño Sistema de Evaluación al Desempeño Indicadores estratégicos Secretaría Técnica Indicadores orientados a presupuesto Secretaría de Hacienda Secretaría de la Contraloría General Indicadores de gestión

18. Contexto GpR

19. ¿Qué se ha hecho? Planeación • Capacitación en el diseño de Evaluación de Programas Sociales y Presupuestarios (Coneval Metodología Matriz de Marco Lógico) Abril ´10 • Integración de Programas Institucionales y Sectoriales Jul ’10 a Jun ´11 • Elaboración de los Contratos de Gestión • (Instrumentos de responsabilización de resultados para Titulares) Ene Jun´11 Pendientes 1. Presentar al Congreso una propuesta normativa que atienda a las actuales necesidades en materia de Planeación, Presupuesto y Evaluación. 2. Firma de los Contratos de Gestión.

20. Planeación Pendientes (cont.) 3. Asegurar que los Programas de mediano Plazo estén vinculados ESTRICTAMENTE con los presupuestos anuales. 4. Generar la Evaluación del PED. 5. Fortalecimiento de las capacidades de los municipios en materia de Planeación, Presupuesto y Evaluación. 6. Actualización del PED:2012 7. Ligar el Desempeño a un Sistema de Incentivos. 8. Generar Padrones de Beneficiarios de Programas..

21. ¿Qué se ha hecho? Evaluación • Elaboración de indicadores Estratégicos, de Gestión y Programáticos Sep a Dic ´10 • Emisión Lineamientos SIEGESON (Sistema de Evaluación en base a Indicadores) Jun ‘11 • Construcción de la Matriz de Desempeño Institucional en dependencias y entidades Jun- Sep ´11 Pendientes 1. Puesta en marcha de la aplicación informática para el Sistema de Evaluación al Desempeño SIEGESON. 2. Integración periódica de los valores de los indicadores por parte de las dependencias y Entidades.

22. Evaluación Pendientes (cont.) 3. Utilizar los hallazgos para la Mejora del Desempeño Institucional. 4. Hacer Público el SIEGESON.

23. Programación-Presupuestación • Estructuración del presupuesto por Programas con Enfoque a Resultados Ago ´10 Pendientes 1. Establecer un esquema OBLIGATORIO de evaluación del desempeño de los programas presupuestarios, mediante indicadores. 2. Considerar los resultados del desempeño de los programas presupuestarios al integrar el Anteproyecto de Presupuesto del Gobierno del Estado del próximo ejercicio presupuestal. 3. Cumplir con los preceptos contables establecidos en la Nueva Ley de Contabilidad Gubernamental.

24. Sistema Integral de Evaluación de la Gestión Pública.SIEGESON 21 Septiembre de 2011

25. Antecedentes • Se ha detectado la necesidad de realizar una auténtica y más acelerada transición desde un modelo de gestión burocrático tradicional hacia un modelo de gestión pública orientada a los resultados. • El modelo de la GpR asumido por el gobierno del estado, enfatiza su vinculación con el presupuesto basado en resultados y con la evaluación del desempeño

26. Nuevo Modelo de Gobierno

27. Para alcanzar los objetivos, los sistemas integrales de evaluación compuestos principalmente de indicadores de resultados, son por lo tanto parte fundamental en la GpR.

28. Declaración del Problema • No se cuenta con una fuente objetiva de información del desempeño de las instancias de la Administración Pública Estatal que mejore la asignación de recursos y de seguimiento al cumplimiento del PED.

29. Descripción del Proyecto • Implementar un sistema de monitoreo y evaluación ligado estrechamente con los distintos niveles de planeación y con el proceso presupuestal, construido a través de indicadores orientados a resultados, que proporcionen información objetiva sobre el desempeño de las instancias gubernamentales y su cumplimiento al PED.

30. Objetivo del Proyecto • Establecer para finales del año 2011 un sistema de indicadores que proporcione información del desempeño de las instancias gubernamentales.

31. Estrategia a seguir • Debido a la naturaleza del proyecto se propone lograr los objetivos establecidos a través de la colaboración de 3 instancias SH, STEE y SCG y la formalización de la misma mediante un instrumento jurídico. • Se considera necesario el apoyo de un especialista en la materia. • Se ha enmarcado como un elemento más de la transformación total y profunda del Nuevo Modelo de Gobierno.

32. Alcance del Proyecto

33. SI- SIEGESON

34. I. Problemas más importantes: • No se cuenta con información concentrada y automatizada en forma periódica y clasificada de los diferentes indicadores de resultados que generan las Dependencias y Entidades. • No se cuenta con esquemas o metodologías específicas de evaluación de las instancias públicas que se hayan automatizado.

35. III. Soluciones Esperadas: • Los enlaces de las Dependencias o de las Entidades, deben registrar la información de las fichas técnicas de los indicadores que le corresponden. • Los administradores de las Secretarías de la Comisión Intersecretarial, deben gestionar la información de los indicadores que le corresponde revisar y aprobar. • Con la información de los indicadores de las Dependencias y Entidades, el sistema debe generar automáticamente una Matriz de Desempeño Institucional (MDI).

36. El sistema de información debe generar Tableros de Control para una de las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal con el fin de conocer: • Cuáles cumplen con el Plan Estatal de Desarrollo. • Cuáles cumplen con el Programa Sectorial. • Cuáles cumplen al Contrato de Gestión que pacto. • La vinculación de los indicadores que cumplen con el Plan Estatal de Desarrollo, del Programa Sectorial y del Plan Institucional. • El cumplimiento con los indicadores de los Programas Especiales.

37. El sistema de información debe realizar el cálculo de las fórmulas del indicador en forma automática, a través del registro de la ficha técnica, el enlace de la Dependencia y de la Entidad indicará el tipo de fórmula que utilizará con el indicador, desplegando como una lista predefinida las opciones de: • Promedio • Porcentaje • Tasa de Variación • Otros, permitiendo en esta opción que el enlace de la Dependencia y Entidad defina la fórmula que aplicará en ese indicador.

38. Estrategia del Proyecto:

39. V. Características de Funcionalidad:

41. Matriz de Desempeño Institucional(MDI)

42. Indicadores compuestos Los indicadores no pueden concebirse ni ser utilizados de manera independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema que permita evaluar de manera integral el desempeño institucional.

43. La Matriz de Desempeño Institucional

44. Consideraciones: La compensación entre valores ponderados una vez alimentados los resultados solo es permitida a nivel de indicadores específicos. La MDI se esta requiriendo con resultados al II Trimestre de 2011.

46. Programar metas del POA sobre el tema de Control Interno. Esta pendiente la definición de los términos de la DG Auditoria y DG Órganos de Control y Vigilancia c/ Secretario. Las metas de verificación del SIA no se programarán para el 2012, debido a una revisión del sistema con motivo de la armonización contable.