Case Study 1

1. Case Study1 • DRAMs市場的暴起 • 1993年136億美金1994年231億美金1995年550億美金 • 原因 • PC市場成長 • 電腦多媒體成長 • 電子通訊設備需求成長 • 供給量不足 • 組裝廠的投資額約10~25億美元 • 建廠時間需18個月 • 產品壽命短 External Analysis

2. Case Study2 • DRAMs市場的暴落 • 1995年14美元/M1996年7美元/M • 原因 • 供過於求 • 現有公司擴大產能 • 新公司加入市場 • PC成長趨緩 • PC製造商對市場過於樂觀造成存貨過剩而削減訂單 External Analysis

3. Case Study—美國電信市場的起落1 • 機會—電信服務需求的成長 • 全球資訊網 • 1996年取消電信服務產業的管制 • 無線服務需求的成長 • 產業發展 • 電信服務業者數量快速成長 • 1990~2000年間投資1240億美元，並逐年提高資本支出近25%。 • 電信設備生產者銷售額與利潤竄升，並借款給新興網路服務公司購買設備 。 External Analysis

4. Case Study—美國電信市場的起落2 • 影響 • 容量過剩(需求的十倍以上) • 光纖網路傳遞資料服務的價格狂跌 • 產業衰退 • 電信服務業者 • Level 3股價：132→3 • Global Crossing股價：64→0.5→破產… • 電信設備生產者 • Lucent股價：70→2 • Cisco股價：80→16… External Analysis

5. 個案討論 資管人才供過於求? External Analysis

6. 產業的定義 • 產業(industry) • 指提供高度替代性產品或服務的集合體。亦即其產品或服務可滿足相同基本顧客的需要。 • 領域(sector) • 由各單獨產業組成的緊密相關群體。 • 例如，電腦領域—電腦零組件產業；電腦硬體產業；電腦軟體產業 • 市場區隔(market segments) • 在市場內可根據個別特性與特殊需要，區分彼此的個別顧客群體。 External Analysis

7. 問題與案例 • 可口可樂 • 碳酸飲料產業 vs. 非酒精飲料產業 • BMW • 3系列→年輕族群；5系列→白領階級；7系列→後座階級… External Analysis

8. 外部環境分析 • 產業環境分析 • 五力分析(five forces model) • 產業策略群組(strategic groups) • 產業生命週期模式(industry life cycle model) • 國內環境分析 • 總體環境分析 External Analysis

9. 五力分析(Michael E. Porter) • Opportunities and threats are competitive challenges arising for changes in industry conditions. • Analytic tools such as the five forces model help managers formulate appropriate strategic responses. External Analysis

10. The Five Forces Model External Analysis

11. 五力分析的內涵 • 此五項力量愈強產業內之競爭愈激烈 • 管理者所面對任務是要認清五種力量如何改變，並了解新的機會和威脅。 • 企業可經由其所選定的策略，改變五種競爭力中的一個或更多個競爭力，以形成其優勢。 External Analysis

12. 潛在競爭者(Potential Competitors) • 意義 • 目前和公司並不在同一產業中競爭，但卻有能力成為公司對手的競爭者。 • New entrants into an industry threaten incumbent companies. External Analysis

13. 進入障礙(Barriers to entry) • Brand loyalty • Absolute cost advantages • Economies of scale • Switching costs • Government regulation • 資本要求 • 配銷通路的取得 • Entry barriers reduce the threat of new and additional competition. External Analysis

14. 進入障礙的高低是產業利潤率最重要的決定因子進入障礙的高低是產業利潤率最重要的決定因子 External Analysis

15. 問題討論 資管系畢業生的潛在競爭者有哪些？ External Analysis

16. 案例 • 我宣佈：「我的孩子名為Coca-Cola!!!」 • Play Station II上市了—趕快去買!!! • 科技始終來自於人性… External Analysis

17. 品牌忠誠度 • 意義 • 購買者對現有企業產品的偏好。 • 手段 • 廣告 • 專利保護 • 產品創新 • 產品品質 • 售後服務 External Analysis

18. 案例討論 • 畢業專題參展與參賽…(廣告、品質品牌忠誠度) • SK II vs. 簡愛 (品牌忠誠度) • 仿冒LV vs. LV真品 (品質 vs. 專利 vs. 品牌忠誠度) • 盜版CD vs. 正版CD (品質 vs. 智慧財產vs. 品牌忠誠度) • 購買聯強貨，維修有把握…(售後服務→品牌忠誠度) External Analysis

19. 絕對成本優勢 • 較佳的生產技術 • 控制生產所需的特殊投入 • 取得較便宜的資金 External Analysis

20. 案例 • 可口可樂的祕方… • 豐田生產管理… External Analysis

21. 規模經濟 • 大量生產標準化的產出而獲得的成本下降 • 大量購買原物料及零件的折扣 • 固定成本分攤到大的生產量 • 廣告上的規模經濟 External Analysis

22. 綜合案例 • 7-11的POS系統、貨架設計… vs. 雜貨店規模經濟 • Boeing 777之研發費用為50億美金資本需求、規模經濟 • Microsoft Office 轉換成本 • 鼎新進軍大陸政府法規、品牌忠誠度、絕對成本優勢 External Analysis

23. 策略行動 日本釀酒產業的進入障礙 External Analysis

24. 現存企業間的敵對(Rivalry Among Established Companies) • 競爭 • 指產業內公司間相互爭奪市場佔有率的競爭戰鬥。 • 競爭方式 • 價格 • 產品設計 • 促銷 • 售後服務… External Analysis

25. 產業內競爭程度的因素 • Industry’s competitive structure. • Demand (growth or decline) conditions in industry. • Height of industry exit barriers. External Analysis

26. Continuum of Industry Structures Fragmented Many firms, no dominant firm Few firms, shared dominance(oligopoly) Consolidated One firm or one dominant firm (monopoly) 競爭結構(Competitive Structure) • 競爭結構是指產業內企業數量和規模的分佈。 External Analysis

27. 零散型產業 • 特徵 • 低進入障礙 • 一般性商品，不易進行差異化 • 獲利新進入者產能過剩價格戰產業整體產能降到需求線 • 例如，健康中心、錄影帶店… • 策略 • 成本最小化策略 External Analysis

28. 結合型產業 • 特徵 • 相互依賴。一家企業的競爭行動會影響它的對手的市場佔有率，驅使對手要有所回應(競爭螺旋)。 • 企業為尋求降低競爭螺旋的威脅，會追隨產業內的一個主要企業所定下的價格範本。 • 價格領導默契會在不好的經濟狀態下崩解。 • 例如，加油站。 External Analysis

29. 策略行動 早餐穀類產業的價格戰 External Analysis

30. 退出障礙 • 影響 • 退出障礙高而需求衰退產能過剩價格競爭 • 常見的退出障礙 • 工廠和設備沒有其他的用途無法變賣 • 退出的高固定成本 • 情感因素 • 經濟上必須依賴該產業 • 為了有效參與產業，必須維持昂貴資產組合 External Analysis

31. 案例 • Federal Express • 美國鋼鐵業 • 產能過剩→價格戰→壓縮利潤→資產無法變賣，高額員工遣散費及保險費… External Analysis

32. The Bargaining Power of Buyers • 意義 • 指買主可以降低產業中公司所收取的價格，或是要求更好的產品品質與服務，因而使公司成本提高的能力。 External Analysis

33. 買方具備較高議價能力的情況 • There are manysmall sellers and few large buyers. • Buyers purchase in large quantities. • A single buyer is a large customer to a firm. • Buyers can switch suppliers at low cost. • Buyers purchase from multiple sellers at once. • Buyers can easily vertically integrate to compete with suppliers. External Analysis

34. 案例 • 到中華路買隨身聽… • 汽車零件供應產業 vs. 大型汽車製造商 External Analysis

35. The Bargaining Power of Suppliers • 意義 • 指供應商可以提高原料價格，或利用其他方式如提供較差品質的原料或服務而造成產業成本提高的能力。 External Analysis

36. 供應商具備較高議價能力的情況 • Their products have few substitutes and are important to buyers. • The buyer’s industry is not animportant customer to the supplier. • Differentiation makes it costly for buyers to switch suppliers. • Suppliers canvertically integrateforward to compete with buyers and buyers can’t integrate backward to supply their own needs. External Analysis

37. 案例 • 在士林夜市殺價 vs. 在LV 直營店殺價 • VIOS vs. MINI • Intel vs. PC產業 External Analysis

38. Far Close Substitute Products • 意義 • 指能夠滿足相同顧客需求的不同事業或產業的產品。 • The competitive threat of substitute products increases as they come closer to serving similar customer needs. External Analysis

39. A Sixth Force: Complementors • Complementors: • Companies whose products are sold in tandem with another company’s products. • Increased supply of a complementary product collaterally increases demand for the primary product. External Analysis

40. 案例與問題 • Faster CPU chips fuel salesof personal computers. • 遊戲機 vs. 遊戲軟體 • PC vs. software • 資管人才過剩？ External Analysis

41. 個案研討 Dell Computer改變個人電腦產業的競爭狀態 External Analysis

42. 問題 • Ferrari vs. Benz vs. Toyota External Analysis

43. Strategic Groups Within Industries • The concept of strategic groups • Within an industry, a competitor grouping using similar strategies that differ from other industry groups. • Implications of strategic groups • The closest industry competitors are those in the group. • The various industry groups are differentially and competitively advantaged and positioned. • Managers must evaluatewhether their company would be betteroff competing in adifferent strategic group. External Analysis

44. 範例 • 製藥業 • 專利權群組 • 高研發支出 • 高供應商優勢 • 高風險、高報酬 • 一般群組 • 低研發支出 • 高購買者優勢 • 低風險、低報酬 External Analysis

45. 移動障礙(mobility barriers) • 意義 • 產業中限制企業在不同策略群間移動的因素。 • 種類 • 進入障礙 • 退出障礙 External Analysis

46. 案例 • 畢專主動出擊，令業者刮目相看!! External Analysis

47. Limitations of the Five Forces and Strategic Group Models • Both models are static and ignore innovation. • Their focus is on industry and groupstructures rather than individual companies. • Innovationcreates change in industry structures, altering thecompetitive environment. • Industry structure cannot fully explain the performance differences between industry competitors. External Analysis

48. 創新與產業結構 • Michael Porter • 創新可解凍與重塑產業結構中斷均衡 • 創新會降低進入障礙，使得較多的企業得以進入產業，形成一個較為零散型的產業。 • Richard D’Aveni • 某些產業是以經常且持續地創新為特徵，此類產業沒有均衡期間超競爭(hypercompetitive)。 External Analysis

49. Punctuated Equilibrium and Competitive Structure External Analysis

50. 案例 • Apple個人電腦 • Dell電腦銷售方式 • Wal-Mart低價折扣超級商店 External Analysis